基于企业前景的组织公民行为诱导机制

9.3　基于企业前景的组织公民行为诱导机制

9.3.1　让员工参与企业管理

什么叫参与管理呢？管理专家们所给的定义是这样的：它是一种符合人性的、新颖的管理方式，在这种方式之下，团队中每一位成员都会根据企业领导者的引导，积极地参与和他们切身有关的事情，包括设定目标、讨论计划、真正作决策以及解决问题。也就是让员工或下级在不同程度上参与决策的研究和讨论。美国的马洛（A.J.Marrow）在哈乌德公司的一项著名实验中，参与管理的典型——斯凯计划的巨大成功表明，参与管理是一种符合管理活动中员工心理规律的管理方式，其效果显著优于传统的“任务管理”。

人人都有自尊，如果你试图去改变他的习惯行为，他就会感到你是在伤害他的尊严。其实，他以前执行的也并非自己的发明，只是因为习惯而被认同为属于自己的东西罢了。基于此，企业管理者可以采用一种既保持员工自尊又改变做法的方法，这种方法就是让员工参与企业管理。在需要改善管理方法时，可以让所有员工或员工代表参与作决定，告诉他们作出改变的理由，使他们了解整个方案的制定过程与结论，从而自动自发地执行新规则。

让员工参与企业管理，这样做看上去要多花费一些时间，但因为结论是集体讨论决定的，所以在执行时会得到加倍的报偿，得到大多数员工的积极配合，实际上是获得了更高的效率。

对于那些参与过企业管理的员工来说，他们都会有一种受重视的感觉，带着愉快的心情接受任务或开展相关工作，效率自然会很高。

现代心理学研究也表明，员工参与企业的程度越深，其积极性就会越高。在企业管理中，中国企业让员工自己作出承诺并兑现承诺的机会太少，这种管理现状的直接后果是，员工对组织提出的目标没有向心力，往往管理者满怀雄心壮志，而员工则心不在焉。这就需要管理者在决策过程中要注重参与激励，尊重员工的各种意见和建议，尽量让员工自己作出承诺并努力实现他们自己的承诺。

韩国有一家工厂叫精密机械株式会社，它实行一种独特的“一日厂长制”管理，即让员工轮流当厂长管理厂务，一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理厂务的权力，若一日厂长对工厂管理、生产、工人工作等方面有意见时，记录在工作日记上，让相关部门员工收阅，部门主管依照批评意见纠正自己的工作。这种制度实行后，该工厂的大部分员工都当过“厂长”，工厂的向心力由此大为加强，实施当年即为工厂节约了300多万美元的成本。分享领导机会，可以让员工知道如何在工作上协调彼此的长处和短处，借力使力，使大家劲往一处使，精诚团结，这是对组织做出的最有利的贡献。请记住一点：与他人分享职责，并不代表放弃职责。韩国这家工厂的参与模式，就是一个让员工参与企业管理的很好的例证^[2]。

9.3.2　对员工进行培训，使员工发展与企业发展相一致

开展观念培训，开阔视野，拓展思维，使员工始终保持先进、科学的理念。观念就是思想，有了思想，就会有言论；有了言论，就成了习惯；有了习惯，就会转变行为。而行为的结果，将是企业的效率和效益，最终的受益者仍是我们的企业和员工。

对各级管理人员要有针对性、分层次地进行培训。对一般管理人员要进行业务知识、工作方法、工作态度等知识培训；对中层管理人员要多开展开阔视野、全局观念、领导艺术等培训；对高层管理人员要重视德、才、智、勤等的培训。

培训要以人为本，以人为本的教育培训主要体现在：

（1）情感管理培训。开展情感管理培训，首先要了解人的需求。人的需求简单地可分为生理需求和心理需求，也可细分为生存、安全、归属、自尊和自我实现五个层次。只有对员工进行科学、适时地情感管理，员工才能有较好的工作态度，保持热情的积极性，从而使员工保持较高的企业忠诚度。

（2）环境管理培训。良好的学习、工作环境是满足员工心理需求的重要因素。适人的环境，会使员工在企业中工作有一种归属感、责任感和主人翁感。

（3）团队管理培训。员工教育培训必须要灌输团队精神，木桶原理正是对团队精神的形象诠释。良好的团队精神可振作员工士气，可将企业分散的劳动力进行有效整合，增强企业凝聚力。

总之，员工教育培训工作要以企业目标为重心、始终把握企业发展命脉，转变观念、大胆创新，开拓前进，充分发挥服务职能，为企业培养优秀人才，满足企业人才需求，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

案例一

你的员工明白企业的战略目标吗？^[3]

有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。

第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”

第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”

第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”

结果这人发现，第三个石匠的技术最好，最符合盖教堂的技术要求。

每个人看这个故事可能体会不尽相同，有人会联想到如何对待自己的职业，有人会联想到员工期望管理。我想到的是企业战略目标管理。

就我接触到的多数中国企业而言，企业内部员工越到低层越不清楚企业的战略目标，而往往最低层的员工也正是面对目标客户最多的（即客户接触点密集区）。差一点的员工可能做了第一个石匠，稍好一点的员工在重复第二个石匠的故事，只有极少数的低层员工知道自己所在的企业往哪里去。

毕越咨询曾对几个地区（上海、成都、重庆等地）的6个企业（涉及地产、银行、通信等行业）做了一个简单的调查，被调查企业有明确的战略目标，但是得到的调查结果表明：只有12.5%的员工表示了解企业战略目标。

进一步对调查对象进行细分会发现，了解企业战略目标的主要为企业管理层，越到低层越不了解。毕越咨询的访谈和调研中也发现，90%以上的员工希望了解企业战略规划。目前大多数中国企业的行为和员工的期望不相符。

管理研究表明，企业员工明确了解企业战略目标有助于提高企业的凝聚力和员工对企业的自豪感。

如果我是企业家，我希望企业员工都是第四个石匠，他的回答是：“我正在盖一座世间最漂亮的教堂。”

案例二

让员工与企业分享愿景^[4]

在硅谷打拼让我认识到，职业经理人会经历四个阶段：Learn Contribution——学习如何贡献；Individual contribution——独立的贡献；Contribute through delegation——通过团队，分解你的任务；Lead with your vision——为公司分享你的愿景。

前两个阶段，我已经经历了，经历第三个阶段也有8年了。

1.让团队看到成果

前两个阶段，我是在甲骨文公司经历的，在技术上被锤打得结结实实。在甲骨文工作5年后，我开始参与甲骨文服务器核心小组，参与开发了Oracle文档服务器，设计并开发了ConText浏览器。该浏览器是运用C/C＋＋语言、MFC、Oracle Toolkit和Oracle FORMS编制，可在Windows和UNIX系统上运行的。所以在技术上，可以说是在最优秀的环境中培训学习出来了。

后来，我到了美国E－LOAN公司，开始职业生涯的第三个阶段。我全面负责CarFinance电子商务系统，建立了加州技术团队，同时管理佛州的团队，激励他们在规定日期内完成工作，使其页面平均点击时间从5秒多降至1秒以内，极大地提高了客户的效率。

这是我第一次为客户进行金融服务，技术部门与客户服务人员进行沟通，并直接为客户服务，成就感很容易产生。所以在以后的工作中，我非常注意让技术人员直接看到帮助客户所产生的效果。尤其是现在在EBAY，用户可以说是海量，技术也升级了，每天都会提出新的要求。技术要为市场部门服务，虽说技术是服务部门，但时刻要让他们看到自己的工作成果。

2.分享你的经验

在管理中，要做教练，要做老板。教练是来帮助队员，而不是管理队员。大家都知道篮球明星乔丹，但谁知道他的教练是谁？教练会督促乔丹去锻炼，去保持状态，建立日常激励机制，最后成功的是队员，是整个团队。

要和员工分享你的经验，避免他们走弯路，要告诉他们把自己的前途和公司的前途结合起来。

我在微软的面试就是一个好的Lesson。我通过9个人的面试后，对方非常希望我加入。看到他们提供的薪水后，觉得微软太小气了，因为另外一个没有名气的公司给我提供的薪水就比微软多了两万美元，于是就拒绝了。

当时来自中国的职业经理人还不懂国外的Offer的含义。微软是给的薪水不高，但是给大量的股票，这样如果企业做得好，就会有大量红利。显然，事情后来的发展证明我当时犯了一个大错误，而且这个错误价值数百万美元。

BEA现在是世界第五大软件公司，我在他们创业之初，也拒绝了他们的股权赠送邀请。多年之后，证明这是在同一个地方犯的第二次错误，而且更是价值几千万美元。

其实损失并不全在于经济上。我愿意和中国员工分享这些，是因为选择企业要看到企业的潜力和前景，这是最重要的。在西方，股票是可以反映个人的努力和企业的发展，也往往把员工的利益和企业利益结合起来。

在中国，面试下属的时候，对方往往关心自己的薪水，而对股票期权不太关心。他们喜欢在薪水上和我讨价还价，而对我另外一个手里的股票毫无兴趣，甚至怀疑你是否在欺骗他们。这一方面说明中国经理人不成熟，另一方面，说明他们没有把个人发展与公司发展联系在一起，在大陆很难招聘到十年以上的程序员也说明了这一点。

3.分享公司愿景

在美国，如果你告诉领导：我今天不能加班，因为我要和老婆一起吃饭。OK没有问题，你的主管一定会批准，因为在美国这是最正当的理由。在中国是反过来，老板让你加班是向老婆请假的最好理由。

我回到中国后直观感受到中国巨大的市场和优秀的专才。EBAY总部优秀的教练和培训机制，管理的文化和流程，都能够让年轻的工程师成长起来。美国的工程师会在中国待上几个月，手把手地指导国内年轻的工程师。

为了让中国的年轻工程师分享公司愿景，我说服EBAY美国总部在中国设立研发中心，不但为中国EACHNET服务，而且是直接为总部和全球28个分支服务的研发中心。EBAY中国研发中心本身，就是一个重要信息：作为EBAY在海外唯一研发中心，让中国每个员工参与和分享企业愿景。

【注释】

[1]石器.略论企业发展.时代CEO管理网

[2]资料来源：积极调动员工参与企业管理.中国经济网，2007－05

[3]资料来源：许文锋.你的员工明白企业的战略目标吗？.http://www.mie168.com/htmlcontent.asp　2006－10－26

[4]资料来源：http://www.em－cn.com/Article/200702/109921.html　2007－02－05