基于组织微观环境的组织公民行为诱导机制

3.3　基于组织微观环境的组织公民行为诱导机制

3.3.1　严格管理制度与人性化管理相结合

人性化管理要通过制度化管理体现出来，制度化管理要体现人性，这样人性化管理才能落到实处，制度化管理也才能成功。因此，二者应该是结合在一起的。因为管理需要一定的规章制度，而现代管理强调制定的管理制度要以人为本，调动人的积极性和创造性，挖掘人的潜力。人是知识经济社会经济发展不可缺少的资本。要提高人力资本的生产率，就要根据其特点，鼓舞其精神，培养其情感，提高其思想。而这些不能只依靠一些开明的管理者去实施，要通过制定相关的制度加以保证。姚艳虹、肖石英（2005）的调查结论表明，员工的组织公民行为在我国企业中普遍存在，国企员工比民企员工展现出更多的组织公民行为；国企和民企员工在公民美德和自我发展两方面的表现都较突出；在组织公民行为的九项表征中，国企员工更集中地表现出组织忠诚和运动员精神，而民企员工更突出地表现出自我发展、个人创新性和组织遵从。

因此，企业管理者为了有效引导员工的组织公民行为应该严格管理制度与人性化管理相结合。必须明确，对工作程序和管理制度必须严格执行，而且在执行中必须做到公正公平；必须及时了解员工的思想动态和工作进展，为员工提供良好的工作环境，尽可能满足员工在生活上的合理要求，做到关心员工，尊重员工。既要强调互助、协作、同步的团队精神，又要提倡树立个人价值和组织价值相统一的共存理念。

3.3.2　开展“文明职工”和“文明户”的争创活动

用先进的文化武装员工头脑，规范企业和员工行为，把先进企业文化理念落实到企业生产经营管理的各个方面和环节，以文化力激活生产力，以文化力打造核心竞争力，才会对企业发展产生巨大的推动作用。开展愿景到单位、到班组，行为准则到岗位的活动，开展“文明职工”和“文明户”的争创活动。据《兵团工运》报道，农十师一八五团组织开展“十星级文明双争”活动。通过团工会要求各行业职工立足于本职岗位，深入开展争当“五星级文明职工”活动。职工五星级文明标准是思想星、敬业星、文化星、遵纪星、奉献星。团工会从家庭入手，深入开展争创“五星级文明户”活动。“五星级文明户”分为新风星、和睦星、教育星、慈孝星、卫生星，星星都有几条硬标准，几乎涵盖了干部职工工作之外的各个方面。为提高广大职工对开展“十星级文明双争”活动的认识，团工会、宣传文化中心多次组织了全团范围内的系列教育活动，使之家喻户晓、深入人心；团里还积极选树活动的典型，通过新闻媒体广泛宣传，使先进典型“墙内开花里外香”。由于典型都是身边的人和事，大家感到可亲、可信、可学，进而在全团上下掀起了“学先进、比贡献，争星创星”的追星热潮（刘锦安、王桂艳，2005）。

3.3.3　进行组织结构再造和企业所有制改革^[1]

企业管理思想和观念不断创新。与建立竞争性的市场经济体制相适应，在企业管理中贯彻市场观念和市场准则，是我国企业管理思想和观念创新的突出特点。从大量的企业实践看，如何适应市场，让所有管理领域和管理活动与市场接轨，是企业管理创新的核心内容。这表现在企业普遍树立了市场开拓的经营理念，建立了面向市场的科学决策机制，以市场为导向制定发展战略、调整组织结构，推行科学的管理方法和手段，在各项专业管理中引入竞争机制等方面。邯钢创造的“模拟市场核算、实行成本否决”管理机制，突出反映了我国传统企业走向市场的必由之路。海尔集团的“以‘市场链’为纽带的业务流程再造”，宝钢集团的“用户满意战略”，万向集团的“整体营销管理”，也是这方面的典型代表。

坚持管理创新与体制创新相结合。企业管理创新要紧跟企业体制的改革、经营机制转换步伐，并应适度超前。体制的变化，要靠制度来运行，而管理则是制度的载体和保证，体制制度的创新，必须同时进行管理创新。通过改制和深化内部改革、外部发展环境的改善，保证和推动管理创新得以开展。

现代企业管理发展的趋势是：以创造、使用、保存、转让知识和智力为核心的知识管理正在兴起，创新、信息和知识成为重要生产要素；以批量化为核心的“产品中心主义”企业经营模式将被以个性化为核心的“客户中心主义”企业经营模式所替代，多样化、个性化的客户需求将得到充分的尊重和体现；企业与企业之间的竞争正逐步演变成不同价值链之间的竞争，企业管理的范围不但包括自身的各种人、财、物、信息资源，还要延伸到供应商和客户；企业组织结构扁平化、网络化、虚拟化；企业再造将成为一个动态、持续变化的长期过程；战略联盟成为企业之间竞争合作的重要组织形式；企业的市场半径由国内扩展到全球范围，企业的资源配置、产品开发、管理范围等都得从全球观念出发；从“大而全”转向业务外包；从重视有形资产转向更重视无形资产；由被动地适应环境转向主动地培养企业的核心竞争能力，等等。

3.3.4　运用情感激励^[2]

所谓情感激励的方法，就是科学发展观、以人为本的具体运用，就是“情感因素”在组织管理工作中的运用，以关心、理解、尊重、信任的态度去激发被管理者，激发员工的创造性和积极性，从而达到管理的预期目标，为此：

（1）理解能增强员工的归属感。企业作为一个大家庭将众多的员工凝聚在一起，组成共同的家园，其领导者就是充当家长的角色。无论是管理者还是员工，在人格上是平等的，应该是相互尊重和相互关爱的。众多的员工是通情达理的，并不苛求领导者为他们解决一切问题，但却盼望领导能理解他们的一切问题，哪怕困难时候的一句暖心话，都能滋生出部属的感激之情，感受到人性化的真情，体会到集体的温暖，产生亲如一家的情感体会，在情感为基础关怀下，还有什么困难不能解决呢？所以，领导的责任就是要让他领导的是一个充满温暖的大家庭，让所有成员组成具有融洽的、和谐的团体，为组织干好本职工作。

（2）信任能产生员工的责任感。信任是对人的价值的肯定，也是维系人际关系、体现情感力最好的纽带。因为诚挚信任能产生高效率，认可的信任能产生责任心。在组织工作中，员工都希望得到别人，尤其是领导的信任和支持，以支持自己的人视为知己，以舒畅、欢快的心情状态去为组织工作，才能发挥员工的主观能动性和创造性，以最大限度地、尽职尽责地为组织管理工作服务。

（3）尊重能产生员工的凝聚力。尊重能使人产生自豪感和优越感。管理就是对人的尊重，人人都有自己的尊严和人格，都需要别人的尊重，不愿意遭到别人的冷淡、嘲讽和斥责。这是人的自重和自尊。尤其是文化素质较高的员工，他们更希望得到别人，特别是领导的尊重和关怀。这种尊重的需要一旦成为推动力，就会具有持久的热情和干劲，焕发出自豪感，使这种自豪感表现在工作中，去体现出它的人生价值。适当的自豪感是一种强大的精神力量，进而产生获得成就的欲望。以感情作为纽带，形成一股集体的凝聚力，将情感因素运用到管理中去，是领导者明智的选择，也是组织事业发展的动力，使这种凝聚力力量能鼓舞员工满怀信心地去从事组织服务的工作。

（4）关心能产生员工的亲情感。就是以管理者关心员工的方式，激发员工的工作热情和积极性。人们普遍有“滴水之恩，涌泉相报”的思想，所以，管理者要用心想到员工、体贴员工、帮助员工。为他们送去温暖，要使他们感到人性化的亲情力量。在现实工作中，图书馆员工的愿望和要求就是希望管理者对他们工作的赞同和认可，希望管理者对他们在职称、职务、学术、业务等方面的成长多加关心，使这种亲情感在工作中能调动员工工作的积极性、主动性、创造性，激发组织的内部活力，使这种亲情感体现在工作中去为组织服务。

3.3.5　完善人—环境的匹配

人—环境的匹配（Person－Environment Fit，P－E Fit）一直是组织和工业心理学研究的重要内容（谢义忠等，2006）。其基本假设是：当个体的特征和环境的特点相一致时，就更可能导致积极的工作态度和行为。在P－E匹配的所有子维度中，P－J匹配指员工的知识、技能、能力是和工作岗位的要求相称的。P－O匹配则指组织理念或文化与个体价值观的相互兼容。针对员工不同工作时期的表现和需求，并结合企业发展的需要，选择适当的个性化培训方式和内容，从而使企业培训在提高员工岗位技能的同时实现员工的自我发展。

（1）岗位职责与员工个体特征相匹配是基础^[3]。

岗位职责与员工个体特征相匹配也就是事得其才。为达到事得其才，企业应进行科学的组织设计和工作分析，界定各部门与各岗位的职责范围，根据岗位职责所要求的能力标准来配备合适的人员，其基础是工作分析。工作分析的技术有职位分析问卷、任务清单和关键事件法等，通过全面地评价工作环境，界定岗位职责并推断出岗位需求的个体特征。岗位职责要用任务来描述的，每一个任务的描述都应包含以下几部分，员工做什么、工作对象是什么、期望的产出是什么、需用的工具材料和设备。从任务中可以推断出胜任岗位的个体特征，个体特征主要包括员工的知识、技能、人格特质等，个体特征表明一个人可以做的事情，它表述的是才能的适用性。

一个岗位要求的个体特征在权重上或对工作绩效的贡献程度是不同的，因此，针对一个岗位需明确指出它要求的个体特征的各因素的权重。正是因为个体特征结构的差异，没有人能胜任所有的工作，所以每一个管理者需清楚地了解和掌握下属的个体特征结构，使其和岗位职责相匹配。

（2）岗位报酬与员工需要、动机相匹配激励员工行为是关键。

员工具备了岗位职责所要求的个体特征只是优异工作绩效的必要条件，而非充分条件，行为特征才是管理者关注的重点。行为特征是指在特定的环境下，个体特征的组合和运用，主要包括：员工的努力程度、投入的时间、认真的程度等，它表明员工愿意做这项工作的程度。通俗来讲，员工在该岗位上工作有能力还须有热情，热情体现在某一岗位工作的意愿、自主性等，它表述的是才能的发挥程度。有能力而无热情、有热情而无能力都会影响绩效产出。

管理者何以最大限度地激发员工的工作热情，即员工什么状态下愿意在自己的岗位上充分展现其才能并不断自主地挖掘其自身的内在潜能。我们需认识到员工首先是具有自我利益的个体，只有当组织的发展能够满足人们的基本需求，员工才有可能自动自发地工作。我们要分析员工的需求结构，针对员工的需求并有针对性的管理，通过岗位报酬与员工需要结构相匹配激励员工行为。在此过程中需注意以下几点：

第一，报酬量与岗位贡献相匹配。报酬量与岗位贡献相匹配，就是力求分配公平。分配公平是指员工得到的报酬（或惩罚）数量是公平的。按照亚当斯的公平理论，如果个人对自己的投入与回报感到公平，他就会爱岗敬业，努力工作；否则可能降低努力程度，消极怠工。公平感对员工的个人行为和绩效直接产生影响。对员工的贡献作出科学、准确的评估是员工获得分配公平的基础。这首先要求做好薪酬体系建设，薪酬体系建设不但要考虑外部公平并且要考虑内部公平；其次通过完善员工参与制度，建立申诉制度，建立监督制度等提供员工参与渠道，力求公平、公正。

第二，报酬形式和员工的偏好匹配。报酬不仅是对员工所支付的工资、奖金、福利等，也包括非货币的提升机会、工作本身和工作结果给员工带来的满足及支持性的工作环境等。这就要求管理者对员工的需要和工作动机进行深入的分析，经常进行员工调查，尤其是与工作岗位相关的事，并针对这些及其反馈信息开展工作，力求与员工的对话并了解员工的真实想法。通过公平的分配和公正晋升政策满足员工对物质利益和权力的追求；通过引导创建融洽的同事关系满足员工的精神性需求；通过让其承担富有挑战性的工作、给予支持性的工作环境满足其自我实现的需求。

岗位报偿与人的需求相匹配就是要在人力资源管理过程中，在公平、公正的基础上做到酬适其需，使才尽其力，最大程度地调动员工工作的积极性和创造性。

案例

牛根生：蒙牛模式的16个“支点”^[4]

写下这个标题，却忍不住自问：存在所谓的“蒙牛模式”吗？

说它存在，是因为“昨日蒙牛”蹄痕凿凿；说它不存在，是因为“今日蒙牛”风驰电掣，“明日蒙牛”晨新夕异。模式不是规律，条件在规律即在，模式却多半可以无条件变异。

“蒙牛模式”可以九九归一，也可以一分九九。在这里，我尽可能略去“人皆有之”者，于是，筛出了“蒙牛模式”的16“支点”模式。

1.定位模式：聚焦，聚焦，再聚焦

同样的光通量，凹透镜无所作为，凸透镜点燃熊熊大火。为什么？学问只在散与聚。

蒙牛的产业定位具有聚焦性，“聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕”；产品策略具有聚焦性，“优生优育”，生下虎一个，胜过鼠一窝；传播策略也具有聚焦性，一年之中重点抓住一两个闪光点将其做深、做透、做强……

2.作业模式：目标倒推

正向推进是“从有做有”，目标倒推是“从无做有”——从目标出发，反向推演，倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段；不问我的一双手能干多少件事，唯问移泰山需要多少双手；不问我的一口锅能煮多少斤米，唯问劳千军需要多少口锅；不问我的一盏灯能照多少里路，唯问亮天下需要多少盏灯！

蒙牛一创立就确定了建设“百年蒙牛”的奋斗目标，并将一切决策都放到百年大业的坐标系中去考量，这样就能有效地避免短期行为，做到为“历史负责”。

在具体经营活动中，具有高计划性，只修改手段，不修改目标。

蒙牛基本目标有两个：一是把蒙牛发展成为世界乳业冠军，二是把内蒙古建设成为“世界乳业中心”。目前，在液态奶这一单项上，蒙牛已成为世界冠军。

3.激励模式：财散人聚

我相信，财聚人散，财散人聚。历年来，我80%的年薪都给了员工。不仅如此，整个蒙牛管理层就是一个“散财团队”：总裁杨文俊去年把50%的年薪分给了部下，首席财务官姚同山、董事会秘书雷永胜都把自己1/5的股份给了手下人，高管人员还拿出3000多万元为员工住宅区进行城市化建设……

4.文化模式：与自己较劲＋经营人心

“与自己较劲”就是立足于发展自己，而不是遏制别人；遇到问题，从反求诸己、自我改变做起。当你无数次地“与自己较劲”后，回头再看，“大数定律”的效能就显现出来了：你通过改变自己而改变了世界！

人是最大的生产力。经营企业就是“经营人心”：“抓眼球”、“揪耳朵”，都不如“暖人心”。我们有“四个98%法则”：“品牌的98%是文化，经营的98%是人性，资源的98%是整合，矛盾的98%是误会。”

5.合作模式：同心圆效应

蒙牛的创业纲领中有五句话“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收”，同时，隐含一个先决条件：追求消费者价值最大化。通过同赢、共生，与产业链上的所有成员都结成了命运共同体。

6.市场模式：一线插旗，二线飘红

蒙牛首先占领的是北京市场、深圳市场、上海市场、香港市场，然后才向二、三线市场推进。开会有“意见领袖”，消费有“市场领袖”，权威的力量是巨大的，榜样的力量是无穷的。当你在一线城市成为第一品牌的时候，在二线城市、三线城市也会成为第一品牌。这就是品牌的“梯度推移”。

因此，集中优势兵力首先在高端市场树立品牌可取得事半功倍之效。

7.品牌模式：品质＋品位＋品行

品质、品位、品行是品牌的“三大支柱”。品质决定品牌。品质是“第一性”的，品牌是“第二性”的。没有质量，一切都是负数！这在蒙牛凝成一句话：产品质量的好坏等于人格品行的好坏。品位决定着品牌在消费者心智资源中的占位。品牌源自品行，人的素质就像一座冰山，智力只是露出水面的部分，决定最终成败的是水下的部分，那就是品行。

品牌传播是需要载体的，载体易碎品牌就易碎，载体结实品牌就结实。蒙牛所选的品牌载体一般都是“钻石”级的，如航天员专用牛奶、运动员专用牛奶等。

8.速度模式：飞船定律

宇宙飞船一旦发射出去，就只有两种命运：一种是摆不脱地心引力，半途掉下来；一种是挣脱地心引力，飞出去。没有“第三种状态”。掉下来，还是飞出去，取决于是否达到或超过“环绕速度”。

企业发展也是这样，犹如一枚陀螺，没有一定的速度，旋转不起来；大发展小问题，小发展大问题，不发展尽是问题。“蒙牛速度”，也是一种典型的成长模式。

9.机构模式：“三权分设”

蒙牛已经形成了董事长、总裁、党委书记“三权分设，彼此制衡；三权合力，相互推进”的组织架构。

在民营企业建立党委，蒙牛属于“第一个吃螃蟹”的企业，当初还遇到过一定的障碍。国有企业本身就是国家的，员工中不容易滋生对立情绪；而民营企业不是国家的，所有者、经营者、劳动者都不代表国家，所以，调停他们之间的利益，就需要一个公正的“第四方”——党组织。只有党，才能站在所有“利益圈子”之外，按“三个代表”重要思想的原则和宗旨，处理好各种各样的问题和矛盾。也就是说，民营企业党组织的特点是“管三头”：上管所有者，中管经营者，下管劳动者。它是沟通的桥梁，矛盾的调停者，正义的代言人。

10.整合模式：三力法则

世界上的竞争，从古到今，无非是三种资源的竞争，一是体力竞争，二是财力竞争，三是脑力竞争。野蛮社会，体力可以统御财力和智力；资本社会，财力可以雇用体力和智力；信息社会，智力可以整合财力和体力。

蒙牛用自己的“智力”，整合了国内、国际各数十亿元资产。

11.选才模式：三合论＋举贤避亲

所谓人才，就是合适时间、合适地点的合适人选，即最适合岗位的人员。离开岗位谈人才，就像离开矛谈盾，离开船谈帆，离开脚谈鞋，并无实在意义。但有一个“例外原则”：高层领导的直系亲属不允许进企业工作，举贤避亲。

12.旗舰模式：“参观也是生产力”

通常，人们建工厂便是单纯地建工厂，建牧场便是单纯地建牧场……而蒙牛却把有形资产建设与无形资产建设紧密地结合到了一起：建的是“全球样板工厂”、“国际示范牧场”，让其成为中国乳业的“旗舰”——这样，在获得有形资产的同时，也获得了巨大的无形资产，一箭双雕。

由于这一“旗舰模式”，使得蒙牛成为首批国家级工业旅游示范点。任何一个人，只要拿上身份证，就可以到工业园区参观，透过玻璃窗，整个生产线尽收眼底。日久天长，蒙牛人形成一个习惯：来了客户，先不谈业务，参观完再说……等参观完了，客户的心也被“征服”了。

13.创新模式：新拿来主义＋软件革命

创新有绝对创新，也有相对创新。日本、亚洲四小龙都是在“引入技术”的基础上实现经济腾飞的，这样做具有低成本、高速度的效能。因此，放眼全球，“先挑选，后拿来”，成为蒙牛推行的“新拿来主义”。

国家的崛起，战争年代靠军队，和平年代靠商队。中华民族要想后来居上，归根结底必须发动“软件革命”。蒙牛开发出了一系列拥有自主知识产权的产品，其中的特仑苏更是获得世界乳业的最高奖项“产品创新奖”，成为百年来亚洲地区唯一获奖的乳制品企业。“老牛专项基金”则是我们在产权制度方面进行的创新设计：股份所有权归“老牛专项基金”（我的家人、家族不能继承），表决权归现任或继任蒙牛董事长，收益权归“老牛专项基金”管理委员会，这既不同于所有权与经营权合一的传统制度，也不同于所有权与经营权分离的现代制度，而是开辟了股权设置上的“第三种制度”——所有权、表决权、收益权“三权分设”的创新模式。

14.扩张模式：“分胃不分体”

我们设在各地的生产型事业部，它只负责生产不负责销售，连质量监督都是由总部统管的，这样，实际上它只相当于生产车间，而不是完整意义上的“全能子公司”。这种扩张上的“生产车间”的衍生模式，让我们的高速复制得以成功，短短8年就建起几十个分厂，却几乎没有风险；如果采取“全能子公司”衍生模式，风险就大得多，单就人才准备来说，培养50个“总经理”与培养50个“车间主任”，那是完全不同的概念。到目前为止，全是自建，未作购并。

15.分配模式：让“为自己干”控股

怎样才能使员工更快乐？蒙牛的原则是，要让“为自己干”控股，也就是让员工51%给自己干，其余的给别人干、单位干、国家干、人民干。一个企业有没有竞争力，关键取决于员工；员工有没有竞争力，工资水平是核心要素之一，这是“原始的核动力”。

16.责任模式：大胜靠德

我们讲“小胜凭智，大胜靠德”，这个“德”渗透在方方面面。蒙牛产业链上联系着数亿消费者、千万股民、200多万奶农、数十万销售队伍、3万员工，被誉为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”；蒙牛积极参与航天事业、体育事业、公益事业，仅向500所学校免费赠奶一项总投入就超亿元；我和妻子、儿子、女儿捐出了全家人在蒙牛所持的全部股份，创立了“面向三农事业、面向教育事业、面向医疗事业”的“老牛专项基金”，2007年初市值已突破30亿元（目前更高）……只要事关国家、民族大业的事情，蒙牛都积极支持；我们坚信，只有企业关心老百姓的事，老百姓才会关心企业的事。

【注释】

[1]资料来源：中国企业联合会、中国企业家协会、全国企业管理现代化创新成果审定委员会举办的“首届全国企业管理创新大会”，2007年3月29日

[2]资料来源：李沂秋.情感激励在图书馆管理工作中的作用.科技咨询导报，2006（18）：178～179

[3]资料来源：刘艳巧.如何进行有效的人岗匹配.商场现代化，2005（25）：255～256

[4]资料来源：赢家人才网，www.868job.com/hr200_16990.shtml，时间：2007－06－06