首页 百科知识 基于组织文化的组织公民行为诱导机制

基于组织文化的组织公民行为诱导机制

时间:2022-05-31 百科知识 版权反馈
【摘要】:通常情况下,在团队导向的文化中,更容易产生组织公民行为。因此,应该运用文化激励的心理机制,诱导员工组织公民行为。

4.3 基于组织文化的组织公民行为诱导机制

4.3.1 加强员工教育训练以灌输组织的价值观,能够提高员工的组织公民行为

组织公民行为在不同类型的组织文化之下有非常显著的不同表现,建立优良组织文化,加强员工教育训练以灌输组织的价值观,能够提高员工的组织公民行为。由于组织公民行为是在组织成员的角色要求之外的行为,管理者有时不容易觉察到员工的这些行为,也不易于通过正式的奖惩系统促使员工实施这些行为,所以完全通过正式的、明确的组织规则鼓励员工做出组织公民行为是有一定局限性的。在这种情况下,组织文化的作用就显得尤为重要,组织文化意味着组织成员共享的价值观及共同的行为准则。因此,应该运用各种组织文化建设方法在组织中创建鼓励和支持组织公民行为的文化,使得组织公民行为作为潜在的行为规范固化在组织的文化中。另外,通过组织文化建设使得员工在价值观层面上认同与组织,从而形成与组织之间更牢固的情感纽带,这种关系将比仅仅基于社会交换的关系更为稳固。

4.3.2 加强组织归属感和工作满意感,从而促进员工更多地表现组织公民行为

拥有不同类型组织文化的组织,从领导者角度来看,领导者可以根据自己组织的文化特征,认识到组织的优缺点所在,加强组织归属感和工作满意感,从而促进员工更多地表现组织公民行为,以达到帮助实现组织目标的目的。优秀的组织领导者,不仅能强烈地意识到组织文化的存在,而且应该不断地提倡和发扬组织中的优良传统,凝聚一种奋发向上的精神,努力消除组织中不良的观念、习惯和风气,自觉、有效地引导组织文化的运行和健康发展。

组织文化的建设,就是指组织的领导者有意识地培植优良文化、克服不良文化的过程。这一过程也被称为组织的“软管理”。

组织文化建设通常包括以下几个方面的内容:

(1)培植具有优良取向的价值观念,凝聚组织的奋斗上进的精神。

(2)坚持以人为中心,全面提高员工素质。

(3)提倡先进的管理制度和行为规范。

(4)加强礼仪建设,促进组织文化的习俗化。

(5)改善物化环境,塑造组织的良好形象。

4.3.3 通过增进组织公民行为的源因素促进组织公民行为

大量与组织公民行为有关的实证研究都得出了一些较为一致的结论,即员工的工作满意感、组织公平感、组织支持感、领导者的信任、员工与领导者之间的良好关系等都与员工的组织公民行为之间存在积极的正向关系。因此,创造一个支持性的工作环境,增强工作满意感,强调程序公平,采取权变的思想,在不同的情境下(如不同的公共部门,不同的部门性质),针对不同属性的对象(男/女,主管/非主管),选择不同的源变量(工作满意感、组织公平、信任)的提高来激励员工,以达到促进组织公民行为发生的目的,使员工更愿意做出超越工作职责要求的主动奉献行为。

4.3.4 塑造团队导向文化,促进组织公民行为

Karambayya(1990)指出组织文化是组织公民行为的自变量之一。Moorman及Blakely(1995)也认为组织的信仰、价值观及规范会影响组织公民行为,而组织的信仰及价值观即是组织文化。通常情况下,在团队导向的文化中,更容易产生组织公民行为。以团队为导向的文化,强调组织成员彼此信任,互相支持,共同负责,充分沟通协调,虽有不同看法但应互相尊重,因而使得组织的凝聚力得到提高,因此组织若希望员工多从事组织公民行为,应建立团队导向的文化,例如强调员工间的合作共事,绩效考核时考量团队绩效,奖励适当的团队行为,化解团队冲突,以及建立纵向横向的沟通渠道,以使员工形成展现组织公民行为的良好工作态度,进而提升组织效率。

4.3.5 运用企业文化激励的心理机制,诱导组织公民行为

企业文化要发挥激励作用,必须遵循相应的心理规律来进行,才能事半功倍。在组织中,一个人对待他人和工作的规范、态度、价值观和信念就是个人文化,它与组织中群体的行为规范、态度、价值观和信念交互作用,互相制约。因此,应该运用文化激励的心理机制,诱导员工组织公民行为。这些心理机制表现在:

(1)运用积极的心理定势。人的心理活动具有定势规律,前面一个比较强烈的心理活动,对于随后进行的心理活动的反应内容及反应趋势有明显的影响。在企业文化建设的过程中,要充分利用积极的心理定势,特别是对于新的组织成员的培训。组织提倡什么,反对什么,组织所推崇的道德品质是什么,组织成员应该具备什么样的思想、感情、作风和行为,这些都可以通过新员工培训在他们心里留下深刻的印象,形成稳固的心理定势,以便对其今后的行为发挥指导和制约作用。同时,通过制度的方式对符合企业文化的行为大加奖赏,从而对员工产生激励作用。

(2)重视心理正强化。强化是使某种心理品质变得更加牢固的手段。所谓强化是指通过对某一种行为的肯定或否定(奖励或惩罚),从而使该行为得到重复或制止的过程。使人的行为重复发生的称为正强化,制止人的行为重复发生的称为负强化。这种心理机制运用到组织文化建设上,就是及时表扬或奖励与企业文化相一致的思想和行为,批评和惩罚与组织文化相背离的思想和行为,使物质奖励或惩罚成为组织精神的载体。心理学的研究发现,心理正强化对人的激励作用更大,人们在心理上总是对鼓励或支持自己的行为有更多的认同感,从而产生极大的内部推动力。

(3)利用从众心理。从众是一种普遍的社会心理现象。指的是人在群体心理的影响下放弃个人意愿而与大家保持行为一致的心理行为。从众的前提是实际中存在或想象中存在的群体压力,不同个性品质的人对于从众的压力有不同的反应。一般来讲,重视社会评价、社会舆论的人,情绪敏感、顾虑重重的人,文化水平较低、独立性差的人从众心理比较强。在组织文化建设中,必须动员一切舆论工具,大力宣传组织文化,主动利用从众心理,促使组织成员行动一致。这种风气一旦形成,对先进的人员有极大的鼓励和鞭策作用,并使其成为人们模仿和学习的楷模;对个别后进成员就构成一种心理压力,促使他们改变初衷,与大多数成员一致起来,进而实现组织文化建设所需要的舆论与行动的良性循环。

(4)培养企业员工的认同心理。认同是指个体将自己和另一个对象视为等同,引为同类,从而产生彼此密不可分的主体性的感觉。企业文化建设的核心是培养员工的认同感,与企业产生共命运的使命感。初步的认同处于认知层次上,较深入的认同进入情绪认同的层次,完全的认同则含有行动的成分。对组织认同感的最高表现形式是光荣感和自豪感。培养员工对组织的认同感,就要求组织目标中包含众多的个人目标,将组织的利益与员工个人的利益密切挂钩,使员工正确地、深刻地认识到个人与组织利益上的一致,在心理上产生利益与共、命运与共的情感。例如许多学校在大学生中进行“今日我以母校为荣,明日母校以我为荣”的教育,使每个学生都认同母校的管理和校风建设,以做一个合格的“母校人”的标准严格要求自己。

(5)化解挫折心理。在组织的运行过程中,成员之间的摩擦是不可避免的。从组织成员个人来讲,总会碰到一些困难和挫折,这些消极的心理状态不利于个人积极性的提高,不利于员工的团结,不利于工作中的协作,不利于优良组织文化的形成。及时地化解员工的挫折心理,焕发他们的工作热情和斗志,是企业文化建设的一个重要策略。要在组织内部形成一种宽松的环境,使成员能够畅所欲言,提出批评和建议,有顺畅的渠道发泄心理不满,通过心理宣泄的方式随时减压,同时组织也要正确处理员工的挫折行为。

4.3.6 从企业战略管理的层面,创建有利于员工表现组织公民行为的良好的文化氛围

4.3.6.1 改善组织内部环境

组织文化的外壳物质文化设施一旦设定就不会轻易变动,但是在设定之后就能反映设定者的价值观、文化品位、艺术修养等,并从中反映出一定的文化价值。它包括:①企业容貌。包括建筑造型、色彩装饰到空间结构布局等,是企业文明的一种标志和象征。②劳动环境。包括办公室布置、生产流水线顺序、色彩、照明、设备安排、保险装置等。③生活娱乐设施。指既应与员工需求相一致,又要与企业价值观和精神相一致的文娱场所、体育设施、图书馆、员工培训中心、食堂等。

组织内部环境优化,不仅能反映出一个企业的管理水平和风格,体现企业文化的个性特点,以及企业领导人的文化品位;又能使员工感到大家庭的和谐和温暖,增强企业的凝聚力。能提高生产效率,保证劳动安全,而且还能相应提高员工的劳动兴趣,激发员工对企业的忠诚和责任

4.3.6.2 提高组织产品文化内涵

一般来说,现代产品分为实质层、形式层和扩展层三个层次。体现了产品的价值和使用价值、产品结构及产品外观的美学成分及产品体现出企业的文化特色。实质层是指产品的实际构成,在保证产品具有使用价值和基本效用的基础上,显示产品的美学成分。形式层是指产品的外观,其中最重要的是造型、商标、品牌和包装等。现代消费者在购买商品时,除了考虑商品的使用价值外,还会考虑其文化品位,以适合自己的层次,因此他们非常重视品牌、包装等。扩展层是指产品的超脱或延伸,即售前、售中、售后服务。这些服务常常更能体现企业价值观、企业精神的内涵,让人们领略组织文化的特质。因此,现代企业在注意自己产品的外观时,通常注重让它反映企业的价值观和消费者的文化层次。有的企业甚至宁肯冒暂时不被消费者认识的风险,也要让产品保持高品位。所以说,产品的外在形式是企业文化的重要载体。

4.3.6.3 加强企业家的培养

企业家是企业核心竞争力的主要体现。一个企业能否在激烈的市场竞争中立于不败之地,主要是考察现有管理者培养下一代企业家队伍的成效。就多数企业来说,企业的领袖特别是创始人对企业早期文化有巨大的影响。组织现行的惯例、传统、行为处事的一般方式,在很大程度上都是源于它以前的努力,以及这些努力所带来的成功。在创业初期,创始人往往不受传统习惯做法和思想的束缚,而且新组建的企业一般规模较小,使得创始人能够用自己的思想和意识去直接影响其他成员。如微软公司的创始人比尔·盖茨有很强的进取心,富有竞争精神,自制力很强,而这些特点也正是微软巨人留给人们的印象。

高层管理人员对组织文化的影响也同样不可低估,因为高层管理者往往通过自己的所作所为,将企业精神、价值观和行为准则等渗透到组织中去。所以,要注重企业家的培养和企业家精神的培育。如果在企业前期的发展过程中,尚未产生很有影响的企业家,或是新组建的公司,其高层管理者的获得与培养可通过如下途径:一是公开招聘的方式面向全社会招纳英才,许多国际性大公司都是面向全世界招揽精英人才。二是为企业家的成长创造好的环境和条件。三是企业家通过自我学习、探索,完善超越自我来实现。

4.3.6.4 塑造良好的企业形象

现代企业通过企业识别系统CIS(Corporate Identity System)又称为企业形象设计系统来树立自己的企业形象,其主要思想是,企业主动运用一整套视觉设计规范,将企业理念与特色予以视觉化、规格化,以塑造具体、生动的企业形象,以便于社会公众更容易、直观地了解、接受企业的产品及其文化理念。

在实施CIS时,通常有以下几个步骤:

(1)制定明确的目标。企业要从整个社会、技术、经济等角度,对本企业仔细分析,确定本企业的个性体现在哪里,并强调“差异化”的企业形象。通过企业形象调查来了解公众对企业的要求来定位企业形象;了解公众对企业的了解和赞誉程度;确定企业形象的基本轮廓;了解企业领导人、股东、员工对企业形象的期望水平。通过上述调查,把握企业自我的原始形象,并以此作为企业形象设计的依据。

(2)设置一流的形象概念。确定实施CIS的企业,要结合本企业领域和行业的特点,组织广大员工进行讨论,明确本行业的一流企业应具有什么样的形象。如麦当劳公司,根据其所属的食品快餐业的特点,提出“QSCV”四原则,即品质(Quality)、服务(Service)、清洁(Clean)、价值(Value)。形象概念总结的原则是简单明了,通俗易懂。

(3)使形象概念具体化。企业形象概念即使确定得很好,但如果找不到很好的表达形式,整个CIS战略仍可能功亏一篑。因此,企业形象概念确定后,应该及时将确定的一流形象概念应用于具体的载体,即将制定完成的企业理念应用于企业标志、标准字体、商标色彩、图案、企业造型,使这些形象概念在社会上产生区别于其他企业的效果。

(4)企业形象扩散应用设计系统。实行CIS的进一步就是要把标准字和商标等基本要素应用于海报、广告办公用品、室内摆设及展览会、招牌、运输工具等方面,以强化企业的整个形象概念和标识系统。

(5)使企业理念与文化深入员工内心。即使整个战略及一整套企业文化理念深入公司内部,发挥最大的效能。为此,必须经常结合所实施的战略,对各级员工进行教育,并结合具体事例进行讲解,配以必要的奖惩制度,优化企业的文化环境,能更为长久地停留在人们的记忆中,具有恒久性,使消费者对企业的产品产生信赖感。

4.3.6.5 培育优良的组织精神

组织精神是组织的员工群体在长期生产经营中形成的一种信念和追求,是组织基于自身的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向,为使组织获得更大发展,经过长期精心培育而逐步形成的。它是组织价值观的外化,它用简洁的语言,表现出组织在一切行为和一切观念中的主导意识,体现了群体的价值取向。

由于企业精神是某个特定组织的精神,它应该在本组织的特定条件下创设并形成,反映本组织的追求和精神面貌。组织精神的表述要符合以下要求:①具有企业个性;②符合时代与民族特点;③体现企业价值观;④寓意深刻;⑤便于记忆与宣传。如上海易初摩托车有限公司提出了富有鲜明个性的企业精神表述:“创造幸福”。再如小天鹅洗衣机制造公司根据洗衣机这一产品的特点,提出了“全心全意小天鹅”企业精神;海尔集团则提出“真诚到永远”的永远的企业精神,使顾客无后顾之忧而乐于购买其产品。

组织的每一个员工都要去了解、接受和履行组织精神。通常采取以下几种方法:①强化灌输法。如日本松下集团,每天早上上班前,员工都要站在厂门口背诵反映企业价值观的司训。也可以通过培训班的方式向员工讲解企业精神。②领导引导法。企业领导要将企业精神外化为日常行为,引导和感染员工。如遇到困难,就要用企业价值观去鼓励大家知难而进,员工间发生了矛盾,就要用企业精神去化解,员工犯了错误,就用企业精神去帮助他改正和克服。③触目可见法。把企业精神印在企业简介中,印在信封上,挂在办公室里,刻在建筑物上,使员工触目可见,形成一种企业精神无时不在、无处不在的感觉。④文化宣传法。举办种种文化娱乐活动,或大型的社会性的文化活动,如赞助文艺晚会、体育比赛、向灾区捐款、扶贫救弱等方式,向全社会宣传企业的精神。

4.3.6.6 完善管理制度

企业管理制度是现代企业为达到企业目标,在生产经营管理活动中制定各种带强制性义务,并能保障一定权利的各项规定和条例,具体包括人事、生产管理、经营、分配等方面的一切规章制度。企业管理制度是帮助实现企业目标的有力手段,它是企业员工行为应遵守的准则,能够使员工个人的生产经营活动符合企业要求。然而,企业管理制度并不是在所有企业中都一样,每个企业的管理制度都会因其生产领域、产品结构、生产工艺、技术特点、市场状况、员工素质等的不同而不同。由于企业管理制度的特性及它的规范性,时间一长会使员工养成一定的行为习惯,这本身对员工行为是一种很好的引导作用。例如,日本企业的“终身雇佣制”、“年功序列工资制”,对于促使日本企业员工形成对企业的一体感观念,对企业的忠诚精神,以公司荣誉为自己荣誉的行为习惯有巨大的作用。

用完善合理的制度激励人。完善合理的规章制度不仅能约束人,也能激励人,在管理中能起到事半功倍的效果,许多中小企业已经注意到了规章制度的重要性,但由于不够健全或不够合理及没有可操作性,所以并没有发挥出应有的作用(王晓燕,2005)。

完善的制度应当起到约束与激励两方面的作用,企业的制度建设应当既借鉴成功企业的经验又结合自己生产管理的特点,做到细致完善、切实可行。

激励的方式有:目标激励、奖罚激励、竞赛激励、领导行为激励、关怀激励、支持激励、榜样激励等,在运用激励方式时要注意几个问题:

一是岗位目标的设置要合理。心理学认为,激励力量=期望值×效价。期望值是根据个人经验判断达到目标的把握程度,效价是达到目标满足个人需要的价值。因此,在企业普遍实行目标管理的今天,目标的设置一定要合理适度。目标的设置要分总目标和阶段性目标,采取“大目标,小步子”的方法,通过实现几个阶段性目标来实现总目标,便于持续调动员工的积极性。小目标的设置要有一定的难度,要有挑战性,利于激发人的积极性。对每个阶段的工作要及时进行总结、肯定与鼓励,增强员工信心,调动其更大的积极性。

二是奖罚的方式、时间、程度要得当。要把物质奖励与精神奖励结合起来,奖励要及时,要创造良好的奖励气氛,奖励的程度要与员工的贡献相当,奖励的方式要科学、要不断创新;惩罚要合理,要与教育结合起来、要及时、要得当。

三是重视榜样的力量。榜样的力量是无穷的,榜样是一面旗帜,使人学有方向,赶有目标。企业内部要及时培养和树立自己的榜样,并实事求是地宣扬榜样的先进事迹,指明赶超榜样的途径,增强员工学习榜样的信心。

4.3.7 组织文化创建中应注意的问题

组织文化建设中核心问题是组织共享价值观,而统一的价值观的培育是一个极为微妙而又柔软的心理过程。因此以下一些问题应加以注意:

(1)慎重地选择好组织的价值标准。选择什么价值标准是组织文化建设的基础,必须对内外因素有恰当的分析,而不能仅仅凭主观臆断,既要体现本组织特征和时代精神,又要为全体员工和社会所接受。

(2)进行感情投资,增强组织意识。选择好价值标准后,下一步重要的是要让人们接受。如果人们能把组织的工作真正当做自己个人生活的有机组成部分,在组织中产生强烈的归属感和一体感,组织的利益与个人的利益休戚相关,那么成员就对组织具有深厚的感情,也就容易接受一种共同的价值观。因此,应特别重视组织成员的日常生活等细节工作,起到“细微之处见真情”的效果,增强成员对组织的忠诚感和归属感。

(3)注意不同层次的组织文化建设。从结构看,处于表层的为物质文化,浅层的为行为文化,中层的制度文化和深层的精神文化。物质文化摸得着看得见,建立起来又容易,许多组织在这个层面下了许多工夫,这是值得注意的。应该把重点放在精神文化的建设上,以取得本质上的成绩。

(4)找好组织文化建设的切入点。选好组织文化建设的切入点十分重要,一般来讲可以选择职业道德建设作为切入点,其好处是可以与日常工作密切地结合。也可以选择礼仪建设作为切入点,好处是简单易做,但也容易流于形式而不能深入到本质内容。

4.3.8 组织文化如何激励员工

前面说到组织文化的积极功能像一只无形的手,引导着企业中的人力资源发挥出巨大的潜在能量。那么,什么样的组织文化对企业员工能产生最大的激励作用?组织文化如何发挥激励作用?

组织文化对员工有导向、规范和激励等积极作用,但是组织文化或者说企业文化是如何对员工的行为起激励作用的呢?我们可以从图4-2来分析。

图4-2 组织文化的激励过程图

资料来源:李爱梅.员工激励与企业创富.北京:中国纺织出版社,2003

在图4-2中,组织文化的作用首先是建立在组织成员对组织总体的客观认识的基础上,通过组织成员对组织客观因素的认识和认同形成组织文化或组织个性。这些肯定或否定的认知又影响着员工的工作绩效和工作满意度,从而达到激励的作用。而且,文化的力度越强,影响就越大。正像人的个性一样,组织文化经过一定时间的积淀也会趋于稳定,对员工的行为产生深刻的影响。如果组织所招聘员工的价值观和组织价值观不一致,这些员工就可能会缺乏工作的动力,缺乏对组织的忠诚感,对工作和组织不满意等。员工的绩效很大程度上取决于他们对组织文化的认同,他们应该很明白在组织里应该做什么,不应该做什么,对员工来说,这其实是一个社会化的过程。只有当员工的认识与组织文化相匹配的情况下,文化才能产生最大的激励作用。例如,在某个领域里,如果员工富有进取精神并明确表现出雄心壮志,他们会得到较高的绩效评价;而在另外一些领域,这种员工就可能得到消极的评价。组织文化对员工是一种潜在的、无处不在的压力或推动力。

企业文化需要培养。企业文化包括企业精神、企业作风、企业形象。企业精神是贯穿企业的主线。良好的企业精神必定给企业打造高效率的团队,在竞争中有着强大的竞争力,抢先一步占领市场。消费者总是向着那些驰名中外的企业,这是对企业形象的肯定,好形象的企业就有更广阔的市场。

要实现企业的长盛不衰,就要确立企业员工主人翁意识,这是未来企业最大的竞争力,因此要早早地打造企业文化。

案例

蒙牛企业文化和员工培训——牛根生谈蒙牛[1]

在企业里,培训其实是最性命攸关的大事。

蒙牛企业文化里有句话:“培训是最大的福利。”

我有两个朋友,驾车比较优哉游哉。我劝他们谨慎点,他们总说“没事”。我说“事故找的就是没事”。我问他们:“什么叫万一?”两个人解释了半天也没说明白。我说“万一最简单的表达就是1/10000”。一万次里的一次就是万一。通过培训,我把这个观念“克隆”成了三份。

我们知道,即使人的“克隆”合法化了,也只能复制肉体,永远无法再造出一个社会意义的“第二自我”。但经由培训,人却可以把自我的先进部分,有效地“移植”到一个或多个别人身上,从而发扬光大。这种“移植”,或许可以视作观念的“克隆”、技能的“克隆”或者模式的“克隆”。

日本一些企业是怎么搞培训的?它的最低要求就是“辅导员制”:一个新员工进来时,就给他找一个老员工做辅导员;招500个新员工,就配上500个老员工,一对一辅导。这个新员工如果有问题,辅导员要负50%的责任;这个新员工如果很出色,辅导员也有50%的功劳。这个制度了不得,老员工好几年积累起来的宝贵经验,以及花大代价才买来的更加宝贵的教训,没多久就“克隆”到新员工的行为体系中去了。这和500个孙悟空吹500根毫毛的魔术差不多。

美国、中国也是一样的。巴顿将军之所以打胜仗,其实是培训出来的。我给员工推荐的片子《亮剑》也是这样。李云龙正在开会,一个营长报告说:我们的一个战士在训练时,肋骨被木头枪捅坏了。李云龙说:好!其他人不明白,说怎么伤了战士还说“好”?李云龙说:教场上不捅伤,战场上就会被捅死。这就是培训,平时不受伤,战时不保命。培训就是这么重要。

我在蒙牛创业的8年间,最重要的事就是培训,最累的事也是培训。我走到哪儿就培训到哪儿。如果不能把你的员工培训到你想达到的标准,你就难以达到目标。我们每星期组织学习会,主要有两个内容,一是信息沟通,二是培训。顺便说一句,我们历来重视沟通,蒙牛企业文化中有“四个98%”:资源的98%是整合,品牌的98%是文化,经营的98%是人性,矛盾的98%是误会。

团队建设是培训的重中之重。我告诉团队成员:如果蒙牛是某一个人的蒙牛,或者是某些人的蒙牛,那蒙牛就失败了;如果蒙牛是几十万、几百万、上千万以至亿万人的蒙牛,这才是我们心中想的那个伟大的蒙牛。为此,我们一创立便定下了两条基本原则:中高层领导的直系亲属一律不准进企业,中高层领导一律不准往企业塞人。接着,我们规定:婚丧嫁娶、过生日、迁新居,请客可以,一律不准收取礼品、礼金。再下来,我们企业形成了“三准三不准”的规则:只准上级请下级吃饭,不准下级请上级吃饭;只准上级给下级送礼,不准下级给上级送礼;只准上级给下级拜年,不准下级给上级拜年。也就是说,“经营人心”的方向是向下的。

我们不仅培训员工,也培训股东,培训经销商,培训合作伙伴。企业还没成立,我就写出四句话:“股东投资求回报,银行注入图利息,合作伙伴需赚钱,员工参与为收入,父老乡亲盼税收。”这个话主要是告诉企业生态圈里的所有成员,在记住自己的利益的同时,永远不要忽视别人的利益。股东不要以为自己投了钱,就可以高高在上;员工不要以为自己付出了劳动,就可以唯我独尊;其他各方也一样。

包括我捐出全部股份创立“老牛专项基金”,也是想把自己奉行的“财聚人散,财散人聚”的经营之道,“克隆”到我的百年之后。当然,作出这样的“示范动作”,我自认为也是一种“培训”。

最后,我想引用蒙牛企业文化里的一句话与大家共勉:这世界不是有权人的世界,也不是有钱人的世界,而是有心人的世界!

【注释】

[1]资料来源:欧阳严明.蒙牛企业文化和员工培训——牛根生谈蒙牛.蒙牛集团企业文化,2007-07-15


免责声明:以上内容源自网络,版权归原作者所有,如有侵犯您的原创版权请告知,我们将尽快删除相关内容。

我要反馈