基于激励机制的组织公民行为诱导机制

6.3　基于激励机制的组织公民行为诱导机制

6.3.1　考察员工的个人特质，选拔具有OCB特征的人加盟组织^[2]

员工的个人特质是影响其展现组织公民行为一个很重要的因素。Konovsky与Organ（1996）发现，大五人格中的责任心可以用来预测整体OCB的展现；研究还发现责任心与OCB中的尽职行为、公民美德、利他行为有显著相关，而大五人格中的宜人性则与利他行为、谦恭有礼和运动家精神有正相关。奥根等人还认为员工个人特质中的正负向情感对OCB也有影响（Organ和 Konovsky，1989；Cropanzano，James和Konovsky，1993），当员工心情处于正向的情绪状态（如热心、快乐、自豪等）时，员工对工作就会积极主动、无怨言、愿意无条件付出，能促进个人展现利他、合作、助人这一类的组织公民行为；当员工心情处于负向的情绪状态（如惶恐、羞愧、烦躁、易怒等）时，员工对工作不会主动积极地去做，连工作职责内的行为都抱着能少则少的态度，当然更不会主动地表现角色外的组织公民行为。

员工的人格特质和正负向情感对组织公民行为具有影响，而员工与组织彼此的价值观是否契合，也是影响人们是否展现组织公民行为相当重要的一个因素（郭建志，1992；Netemeyer，Boles，McKee和McMurrian，1997；Vigoda，2000）。当员工本身的价值观、理念与组织的价值观一致性时，可以增加组织的获利，降低管理成本，提升个人的工作动机，增加留职意愿等，并且对组织认同度高的员工，会自觉将非工作职责内的行为纳入工作职责中，因而会提升组织公民行为。因此，对员工组织公民行为的激发应始于员工被雇用之前。组织在招募员工时，应将应聘者的人格特质，正向情感程度以及其与该组织的文化价值观的契合度列入考核标准中，以聘用较易表现出OCB的员工。

6.3.2　借助工作特性模式，培育员工的组织公民行为

1975年Hackman和Oldham提出了工作特性模式，他们认为：员工通过对工作的自主性、反馈性、工作任务的重要性及工作互依性（后补充进工作特性模式中，Kiggundu，1983）等激励性工作特性的认知，将会在心中产生关键心理状态、工作的责任感，进而影响员工的工作行为表现。VanDyne，Graham和Dienesch等人（1994）在其所建构的OCB研究架构中指出：当工作自主性很高时，工作成果的好坏将取决于自己的努力、创新及决策能力，因此员工对其工作成果的成败得失必然会有强烈的责任感，进而增强了员工的组织公民行为；而工作上的安排，如果能给予员工更多的反馈性，将使员工更能了解自己行为对组织的意义，感受到工作的价值，进而有效激发员工工作的内在动机，基于对组织、工作认同的心理契约，便会使员工自发展现OCB；此外，如果员工在工作中能充分感受到同事依赖自己的程度或自己必须依靠工作伙伴以完成工作任务时，员工便会因此增加对他人工作的责任感，于是员工之间会逐渐养成合作、协助的社会规范，这将成为员工组织公民行为的潜在来源。

因此，创造条件让员工充分感受到工作的自主性、反馈性和互依性，将有效提升员工展现组织公民行为的水平。

6.3.3　重视组织公平，营造员工展现组织公民行为的氛围

国内外的研究均支持，当员工知觉到的组织公平程度越高时，员工越会去表现组织公民行为（Scholl，Cooper和McKenna，1987；Organ和Konovsky，1989；Robinson和Morrison，1995）。奥根（1988）还进一步指出：组织内的员工一般将OCB视为个人的工作投入，当员工认知不公平时，若选择改变角色内的行为可能会有利益上的损失，例如减薪、降级等；而选择改变角色外的OCB则一般不会立即损失本身的利益，因此，员工增加或降低自己的OCB可视作对不公平情境的一种反应。

组织公平通常是指员工主观上对组织在分配资源、决定各种奖惩措施时，是否符合公平性的原则（如标准是否明确、过程是否公开等）的一种认知和感受，一般包括分配公平与程序公平两个方面。分配公平是指员工对其工作量、薪资或奖励，和其他同事比较起来，是否公平的认知；程序公平是指员工感受管理者在处理奖惩的过程是否公开，奖惩标准、办法的确定是否符合公平原则，以及在分配决策之前，是否与员工沟通，员工的意见是否被组织认真地考虑过等的知觉。

当组织在进行内部资源分配和薪资分配时，必须符合公平性的原则，让员工知觉到高度的分配公正，感到自己是被组织所平等对待的，这样员工才会有好的工作态度与工作表现。而程序公平比分配公平对组织公民行为的影响更大（Konovsky和Pugh，1994；Niehoff和Moorman，1993），因为程序通常是组织分配公正与否的前提，对于未来不确定的组织薪酬分配，如能通过健全、公正、公开的程序先予以制度化，对员工将是一种保障。因此，组织的资源分配、薪资制度的制定与运作，应设身处地地替员工着想，让最多的员工感到公平，那么员工必然会产生回报的心理，除了对自己的工作尽心尽力外，还会产生敬业乐群、忠诚尽职、古道热肠的组织公民行为回报组织的公平对待。

6.3.4　完善激励的管理计划，诱发员工的组织公民行为

通过工作内容丰富化、员工参与方案、浮动工资方案、技能工资方案、灵活福利、股权激励方案等激励的管理计划^[3]的不断完善，诱发员工的组织公民行为。

（1）工作内容丰富化。工作内容丰富化是指管理者采取多样化措施，使员工的工作更富有挑战性和成就感，以达到对员工的激励效果。职务内容扩大则是指职务工作内容有更多的变化，以消除因重复操作带来的单调乏味感。它意味着职务工作范围的扩大，只是增加了一些与此类似的工作，而并没有增加责任。工作内容丰富化的基本方法：①在决定某些事情如工作方法、工作顺序和工作速度、接收或拒绝材料等方面，给予工人更多的自由；②鼓励下属人员参与管理和鼓励工人之间的相互交往；③让工人对他们的任务有个人责任感；④采取步骤以确保让职工能够看到他们的任务以及对企业的产成品和福利方面的贡献；⑤最好在基层管理人员得到这种反馈之前，把职工的工作完成情况反馈给他们；⑥在分析和变动工作环境的物质方面，如办公室或厂房的质量、温度、照明和清洁卫生等，要让职工参加。

（2）员工参与。发挥员工所有的能力，并为鼓励员工对组织成功作更多的努力而设计的一种参与过程。其隐含的逻辑是：通过员工参与影响他们的决策和增加他们的自主性和对工作生活的控制，员工的积极性会更高，对组织更忠诚，生产力水平更高，对他们的工作更满意。

员工参与的形式有：参与式管理，代表参与，员工股份所有制方案。其中参与式管理指的是下级分享其直接监管者的决策权的管理形式，即共同决策。员工参与管理适用的条件：员工必须有充足的时间参与；员工参与必须与其利益有关；员工必须具有参与的能力（智力，技术知识，沟通技巧）；组织文化必须支持员工参与。参与可以增加对决策的承诺。如果员工参与了决策过程，在实施决策时他们便不可能反对这项决策。参与为员工提供了内在激励，会使他们的工作更有趣和更有意义。代表参与这种方式指的是，工人不是直接参与决策，而是由一小群工人的代表进行参与。许多国家尤其是西欧国家都有立法要求公司实行代表参与制度。代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把劳工放在和资方、股东的利益更为平等的地位上。代表参与最常用的两种形式是“工作委员会”和“董事会代表”。工作委员会把员工和管理层联系起来。他们是一群被任命或被选举出来的员工，当管理部门作出人事决策时必须与之协商。董事会代表是进入董事会并代表员工利益的员工代表。在一些国家，法律要求大公司必须确保员工代表和股东代表在董事会中有相同的席位。

（3）浮动工资方案。计件工资、工资奖励、利润分成、奖金和收入分成都是浮动工资方案的具体形式。这些报酬形式与传统方案的区别在于浮动工资方案不仅仅是根据工作时间或资历决定工资，而是工资的一部分决定于个人或组织的绩效水平。因此，浮动工资是不固定的。浮动工资的吸引力之处就在于这种工资的波动性。计件工资：对工人完成的每一个生产单位付给固定报酬。奖金：奖金通常与公司的整体绩效情况有关。利润分成：是根据公司利润制订的某一特定公司来分配报酬，这些报酬可以是直接的现金支付，也可以是股权，后者尤其针对高层管理者。收入分成：根据某个群体或个人创造的收入的一定比例支付给群体或个人。

（4）技能工资方案。技能工资不是根据一个人的职称或职位来确定他的工资级别，而是根据员工掌握了多少技能和能做多少工作来确定。技能工资的好处表现在：当员工的技能可互换时填补职位空缺就比较容易。比如，在裁员时就需要更多的多面手而更少的专家。由于人们能更好地理解其他人的工作，所以有利于组织内的沟通，减少了破坏性的“工作区保护”行为。技能工资有助于那些面临最少发展机会的有抱负的员工满足其需要。这些人可以在不提升职称的情况下增加其收入和丰富其知识。技能工资可以提高绩效水平。例如，在宝利来公司，一名机器操作员最高的收入是每小时14美元，实行技能工资后，如果他能拓宽技术面，掌握像材料计算、设备保养和质量检查这样的技能，他的收入可增加10%，如果他还能掌握一些他的监管者的技能，则收入会更高。

（5）灵活福利。灵活福利允许员工从众多福利项目中进行选择，允许每个员工选择一组适合他们需要和情况的福利。它改变了传统的“一种福利计划适用于所有人”的现象。具体操作上，组织为每个员工建立一个灵活的，通常以他们工资的一定百分比为基础的消费账目，并为每种福利标明价格。选择项目包括：便宜医疗方案，承保项目较少；昂贵医疗方案，承保项目较多；听力、牙齿和眼睛保险；假期选择；一系列的储蓄和养老金方案；生活保险；大学教育费补偿方案；延长的假期。然后员工选择福利项目，直到他们账户中的钱用完为止。

（6）股权激励方案。公司员工以参加员工持股会的方式对企业持股，不允许以自然人方式对企业持股。员工持股会是公司工会下属的专门从事本公司员工持股管理的组织。员工持股会负责募集股金，集中管理认购的公司股票或出资证明，办理和管理员工出资名册和员工出资卡，办理员工入、增、减、退资事宜，根据公司分配方案给员工分红，参加股东大会，代表对其出资的员工行使表决权。员工持股会的资金不能进行本企业以外的其他投资活动。

管理层持股的形式有管理干股，管理层直接持股，期股，虚拟股票，绩效股，延期支付计划，管理层收购（MBO）等。①管理干股：指经理层免费获得限制性的股票，在一个指定期间内，经理人员不得支配这些股票；一旦限制期满，经理人员没有离开公司，则可以自由支配处理这些股票；指定期限内由于自动离职，辞退等非正常原因离开公司时由公司无偿收回；在指定期限内，享有分红权，但一般没有表决权。这种工具通常只在一些特殊情况下才使用，如公司创建时等。②管理层直接持股：公司根据业绩考核将股票以较低价格出售给管理人员。持股者享有分红权和配股权，没有表决权，既定时限以后才能转让或出售变现。③期股：管理层以一定的资产抵押和现金取得在约定期限，以约定价格购买公司股份的权利，期股享有分红权，将来以期股分红所得逐步实现认股。④虚拟股票：指根据考核给予管理者或技术人员一种“虚拟的”股票。虚拟股票发放不会影响公司的总资本和所有权结构，持有者没有所有权，但可以享有分红权和股票价格上升带来的收益，虚拟股票一般在上市公司中运用。⑤绩效股：管理层在公司工作满一定年限，而且在期满后，公司在某个或数个业绩增长指标达到一定比例时，管理层就可获得免费股票。⑥延期支付计划：将管理层的部分奖金折算为股票数量存于专门账户，在任期内不能出售，在任期结束或退休时可以依据股份价值以现金兑现。⑦管理层收购（MBO）：指公司或者母公司的管理人员通过收购本公司而成为股东。管理层收购扩大了管理层的股权参与度，收购后管理层持股比例通常可达30%以上，管理者的自身利益与公司利益更紧密地联系在一起。

例如，35%的股权激励加快了新老交替。联想集团总裁柳传志利用股权激励的方式解决了“59岁现象”。联想有35%的权益是中科院给员工持股会的股权，不是股份分到每个人头上，这样员工的激励意识就大大增强了。联想集团的主要负责人年龄都很年轻，大多在30来岁。为什么呢？因为创业的老同志都退下来了。而老同志之所以能从高管位置顺利退下来与这35%有直接关系。这35%中的35%是给16位创业老同志的，因为有了权益后能保障他们继续分享自己的创业果实，这样就不存在一般国有企业领导不干到退休那天不下来的情况。还有35%是给一般老同志的，剩下的权益给后来新人的。这样老同志能愉快地退下来，新人能顺利地上去，保证了联想集团的发展。同时，通过股权激励计划，联想集团也就不存在一般国企经营者在位时把企业搞得红红火火，快到退休时发现自己下来后一无所有，而采取一些非法的手段牟取私利，即所谓的“59岁现象”。

（7）激励员工的其他建议。在激励员工的过程中还要注意：认清每个员工都是一个独特的不同于他人的个体，他们的需要、态度、个性及其他重要的个体变量各不相同；个体与职务进行合理匹配；确保个体认为目标是可达到的；采用满足每位员工不同需要的有效的强化措施，能够起到激励员工的作用。

不要忽视钱的因素：金钱是大多数人从事工作的主要原因。如果金钱作为一种刺激手段被取消，那么人们就不会在工作中付出更多努力，但是取消目标、丰富化的工作或参与决策这些因素却不会出现这种状况。

例如，灵活多样的激励方式。IBM对优秀的销售人员颁发“金圈奖”，在颁奖活动期间（通常是到一个经过特定选择的具有异国风味的地方举行颁奖典礼），对于多次获得“金圈奖”的特别优秀的销售人员，公司将放映有关他们本人及其家庭的纪录影片，每人约占5分钟左右，该片质量与制片厂的质量不相上下。同时，公司的高级领导自始至终都参加。IBM公司经常还进行一些花样翻新的奖励措施。比如，有个员工的业务名片上有一些蓝色镶金边的盾牌，这是他25年工龄荣誉徽章的复制图样，同时上面还印着烫金的压纹字：“国际商用机器公司。25年的忠实服务。”员工拿到这个名片就可以与朋友共同分享这一荣誉。

激励方式还有明奖与暗奖相结合，弹性工作时间，额外的福利等。例如，英特尔公司的员工工作7年后有8周假期；MBNA公司的员工在结婚那天公司提供1辆轿车，另外还有500美元和1周的带薪假期。

再如，林肯电气是一个以克利夫兰市为基地，雇有2400名员工，90%的销售额来自弧焊设备和物资的公司。公司建于1895年，公司传奇式的利润分享激励体系和最后的生产率记录为制造业同行所钦羡。林肯的工厂采取没有最低小时工资保证的计件工资制。工作两年后，员工有资格参与年终奖金计划。奖金的决定是根据一个公式计算出来的，这个公式考虑到公司的总利润，员工基本的计件报酬和绩效评估结果。这可能是美国制造业中最有利于工人的奖金体系。在过去55年中，奖金额一直是基本工资的95.5%。公司有一项1958年制定的职业保障政策。此后公司没解雇一个员工。为回报工作的稳定性，员工同意公司所做的几件事：在经济萧条时期，他们会接受压缩工作时间的方案，也会接受工作调动的决定。有时为了维持每周至少30个工作小时的最低工作量，员工甚至会接受调到报酬低的工作岗位。

你可能会认为林肯电气系统会吸引优秀人才，事实也确实如此。例如，公司最近雇用了4个哈佛大学的MBA毕业生准备填充以后的管理空缺。但是，按照公司的传统，他们也像其他人一样，从装配线上的计件工作开始做起。林肯电气的利润分红激励体系不但给员工也给公司带来了积极效果。公司的一名执行官估计，林肯的总体生产率大约是国内竞争者的两倍。自20世纪30年代经济危机以后，公司每年都有盈利，而且从未错过任何一个季度的分红；同时，该公司还是美国产业界员工流动率最低的公司之一。

6.3.5　实施“全面薪酬战略”的薪酬支付方式^[4]

所谓“全面薪酬战略”，即公司将支付给员工的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值，如基本工资、奖金、股票期权等。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，如对工作的满意度，吸引人的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。外在的薪酬与内在的薪酬各自具有不同的激励功能，它们相互联系，互为补充，构成完整的薪酬体系。实施全面的薪酬战略使员工感受到组织对自己的关心和支持程度，增强组织认同感，满足员工高层次的精神需求，从而导致组织公民行为的发生。如宝洁公司十分重视员工的培训和开发。宝洁公司经理将“工作和发展策划系统”（W＆DP）用于员工的提升、定薪和员工发展，每个员工的W＆DP都有四个部分：前一年的工作计划与结果的比较；需要进一步改进和发展的领域；近期和长期的职业兴趣；下一年培训和发展计划。在宝洁公司，发展下属潜能被认为是一件严肃的事情，而且是每个指导者的重要工作之一。在思科公司，高层主管放下架子与普通员工一起同甘共苦。思科的总裁钱伯斯的专机是自己掏钱买的，他乘航空公司的飞机出差时都是只坐公务舱，从不坐头等舱，即便是用自己的飞机出差，他也只按一张公务舱的价钱报销，其余自己掏。这种强调“平等”的做法改善了公司管理人员与员工的关系，使员工有“主人”的感觉，良好的人际关系和支持性的工作氛围产生了单纯的金钱激励所不能达到的效果。

6.3.6　运用行为科学的原理进行行为塑造

基于心理学研究的行为科学原理在塑造和改善人的行为方面非常有效。在管理实践中促进组织公民行为的发生，可以运用这样一些行为塑造的原理，如：得到强化的行为倾向于重复发生，为了使员工表现出更多的组织公民行为，必须要在管理中给予组织公民行为足够的关注和不断的强化，对于组织公民行为来说，最有效的强化手段莫过于管理者在工作过程中发现员工做出组织公民行为后及时地给予认可，有的时候，管理人员非常简单的赞许的目光、表扬的言语等就可以使员工得到很大的鼓舞。

案例一

何不学学拿破仑的“精神激励”？^[5]

在一次与敌军作战时，拿破仑遭遇到顽强的抵抗，不仅队伍损失惨重，自己也因一时不慎掉入泥潭中，弄得满身是泥，狼狈不堪，形势十分危险。可拿破仑对这些却浑然不顾，抱着无论如何也要打赢这场战斗的坚定信念，爬出泥潭大吼一声：“冲啊！”他手下的士兵见到他那副滑稽模样，忍不住都哈哈大笑起来，但同时也被拿破仑的乐观自信所鼓舞。一时间，战士们群情激昂、奋勇当先，终于取得了战斗的最后胜利。

从这个故事中，我们应该受到这样的启发：无论在任何危急的困境中，都应保持乐观积极的态度。尤其作为一个管理者，你的自信可以感染你的员工。你有没有乐观自信的态度也直接影响到一场交易的成败。一个企业管理者如果能够成功地激励每个员工“舍生忘死”进而“前赴后继”，那么你所处的企业就会战无不胜，攻无不克。

绩效＝能力×激励。一个人的工作成绩决定于其个人能力和激励水平两个因素的合成量。在能力一定的情况下，激励水平的高低将决定其工作成绩的大小。而企业的激励机制是否对员工产生了影响，取决于激励政策是否能满足员工的需要，其中精神激励是十分重要的激励手段，它通过满足员工的自尊、自我发展和自我实现的需要，在较高层次上调动员工的工作积极性，激励深度大，效果维持时间长。精神激励主要有目标激励、荣誉激励、参与激励、感情激励。

管理者不能仅仅告诉员工怎么干，而是要激发员工产生一定的抱负，并朝目标勇往直前。设置适当的目标、激发人的主观能动性、达到调动人的积极性的目的称为目标激励。设置的目标要合理、可行，最好设置总目标与阶段性目标，采取“大目标，小步子”的方法。

参与激励重在建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工的主人翁参与意识，让每个员工在企业里有“安其天下，舍我其谁”的使命感。作为管理者要想激励他人的自我责任感，你必须让员工感到你在身体力行。也就是说，在一些场合你要做到主动进取而非被动反应。管理者必须明确自己的权力范围，并且有能在逆境中爬起来继续朝目标努力的精神，而不是陷入绝望。拿破仑在“狼狈不堪”之时仍能大声号令士兵冲锋并一马当先的行为，的确值得企业管理者学习。

案例二

激励：揭开员工“兴趣”之谜^[6]

著名女作家陈学昭20世纪50年代曾写过一部小说《工作着是美丽的》，书名成了激励人们努力工作的暗示性语句。当我们被21世纪的残酷竞争压力压得快要窒息的时候，这种浪漫色彩的话语已不再被人提起，工作与幸福感似乎已无法并存。据《中国“工作幸福指数”调查报告》显示，28.8%的被调查者工作幸福感偏低；64%的被调查者工作幸福感不是很高。中国职场人士的总体工作幸福感不容乐观！

探究其中的原因，我们发现当对工作的期望远远超过满足生存需求时，工作就自然转变为实现自我价值的阶梯和幸福的源泉。

美国曾对两千多位著名的科学家进行调查，发现很少有是由于谋生的目的而工作，他们大多出于个人对某一领域问题的强烈兴趣而孜孜以求，不计名利报酬，忘我地工作，他们的成功是与他们的兴趣相联系着的。

今天，我们需要什么样的激励？

缅因州的汤姆斯公司（天然牙膏制造商）鼓励员工拿出5%的带薪时间去做志愿服务和感兴趣的工作设计。结果公司的业绩非但没有因为工作时间的减少而衰退，反而有不断的创新成果出现。

苹果公司在其创业初期员工们每周的工作时间不止80小时或90小时，这种狂热的工作情绪不是出于公司的某项强制性规定，反而来源于工作本身的乐趣与挑战性，员工们为改变人们对个人电脑的看法这一理想而不断奋斗。

不难看出，员工之所以在工作中达到忘我的境界，品尝着“痛并快乐着”的幸福是因为工作本身在很大程度上激发了员工的内在潜能，而将这种潜能、幸福感与工作相连的一个最重要的因素就是兴趣。

一、“兴趣”的源起

（一）什么是兴趣

人生的成功是和个人兴趣紧密相连的，做自己真正有兴趣的事情才会离成功更近。获得诺贝尔物理奖的华人丁肇中说过：兴趣比天才重要。爱因斯坦对物理学的浓厚兴趣使他提出了影响我们一个多世纪的相对论；化学家诺贝尔冒着生命危险研制炸药，终于取得了最后的成功。从心理学角度讲，兴趣是人的需要的心理表现，它使人对于某些事物优先给予注意，并带有积极的感情色彩。兴趣起源于个体的需要，在社会实践中形成，这种内在的个体心理倾向可以在人的心理和行为中发挥积极作用，使你长期专注于某一方向，做出艰苦的努力，取得令人瞩目的成绩。

人的兴趣都是以需要为前提和基础的。需要有直接与间接之分，兴趣也因此有直接兴趣与间接兴趣，它们的不同只在于是否对实践本身感兴趣。根据马斯洛的需求层次理论，当人们的生理需要或物质需要得到满足时，便会追求更高层次的精神满足，因此兴趣作为需要的延伸便表现为高层次的需要满足。在企业中，员工在工作中更倾向于拓展自己的兴趣，发挥所长，在工作的同时实现自我价值、个人成就感、受重视等目标。

（二）兴趣与爱好

兴趣往往与爱好紧密相连，爱好不仅是对事物优先注意和向往的心情，更表现为某种实际行动。例如，对绘画感兴趣，继而由喜欢、观赏发展到自己动手学习，那么对绘画就有了爱好。兴趣是爱好的基础，当进一步发展成为从事实际活动的需要时，兴趣就演变为爱好。人的爱好比兴趣更具持久性，体现为积极地从事实践活动。兴趣这一内在动机促使员工进行与兴趣相关联的创新性尝试，这种尝试的不断进行会促使兴趣转变为爱好，并使员工各得其所，各尽所能，在各自的领域真正处于主导地位。

二、“兴趣”的魅力

孔子曰：“知之者不如好知者，好知者不如乐知者。”兴趣是乐趣的孪生兄弟，对有兴趣的事物人们总是乐此不疲。兴趣是成功的开始，而成功的体验则又会将兴趣转变成为志趣或是矢志奋斗的理想。

（一）兴趣与幸福感

每个人对幸福的定义不同，但是兴趣却超脱于为求生存的功利目的。一般而言，兴趣并无功利的羁绊，是一种内在动力，驱使人们自觉地、连续地进行某种活动。在这种情况下，一旦兴趣与职业联系起来，或者说一旦兴趣与专业联系起来，将大大促进其发展或成功，成为快乐与幸福的源泉。庄子《逍遥游》中的“无己”、“无名”、“无功”的境界所描述的正是自由地选择兴趣所指引的无功利之事，按照自己的理想和爱好做事做人，不为己忧，不为物喜。

工作之所以为员工带来幸福感的原因之一就在于其提供了一个发掘兴趣、专注激情的空间，这是物质报酬很难涉足的境界。物质奖励作为保健因素其激励作用仅仅在于预防员工产生不满的情绪，而兴趣直接关系到员工满意度的提升，使工作内容本身成为更有效、更充分的激励手段。拥有较高员工忠诚度的公司如惠普、3M并没有提供给员工第一流的丰厚物质回报，而是将企业建成寻求理想、一展所长的梦想之地。

（二）兴趣与使命感

任何一种兴趣都是由于参与这种活动而使人体验到情绪上的满足，这种满足伴随着一定的情感过程，由此产生的内在性激励会更持久、更经济、更有效。在企业内部，责任与兴趣相伴而生。兴趣源于为实现个人目标而进行的努力，责任则源于为企业创造价值和实现共同的愿景，当两者可以通过管理层的激励与工作设计形成融合时，员工就会被巨大的使命感驱策，以主人翁的精神迸发出积极奉献的动力，投入创新性的工作。

（三）兴趣与自我价值实现

马斯洛说：“音乐家必须演奏音乐，画家必须绘画，诗人必须写诗，这样才会使他们感到最大的快乐。什么样的角色从事什么样的事情，我们将这种需求称为自我实现。”自我实现是人们对完成与自己能力相称的工作的渴望，来源于对自己潜力充分发挥的内在需要。叶莺出任柯达全球副总裁，在柯达开拓中国市场的同时实现自我价值，其根本动力来自于她对色彩世界的执著兴趣，对于“红酥手，黄藤酒”境界的向往与痴迷。自我价值的衡量来自于内心的尺度，兴趣作为价值观的初级形式，不仅仅为如何衡量自我价值提供了标准，更能与自我价值和人生目标相结合，促使个体挖掘自身潜力，迸发出追求事业顶峰的激情和活力，真正成为激励的有效手段。

三、“激励”：揭开“兴趣”之谜

对企业而言，高质量的人力资源对于形成企业的竞争优势尤为重要，根据员工的特点和需求变化展开有效的激励措施成为企业激励不可或缺的一部分。

（一）兴趣与激励

掌握企业核心技术与知识的知识型员工在企业内处于支配、管理、运用其他资源的主导地位，发掘员工，尤其是知识型员工的内在需求是激励的重要前提。

知识管理专家玛汉·汉姆经过大量实证研究得出结论，激励知识员工的前四个因素分别为个体成长（约占总量的34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（约占28%）、金钱财富（约占37%）。中国人民大学张望军、彭剑锋两位学者在对150名研发人员和150名销售人员、服务人员进行问卷调查的基础上，分析得出中国知识型员工的激励因素排序分别为工资报酬与奖励、个体成长与发展、有挑战性的工作。另外，从学者何志毅对中国职业经理人群的调查与研究中，我们发现：职业经理人作为知识型员工的典型代表，他们的激励方式也正向自我实现、成就感和责任感等方式转变。

职业经理人精神激励的总体情况

续表

资料来源：何志毅.民营企业经理人激励要素的调查与研究

上述实证研究说明知识型员工正逐渐关注自身在工作中的自主性和自我实现程度，这种激励因素的转变可以从员工的特点和内在需求中寻找到答案。从事感兴趣的工作对员工特别是知识型员工而言就是一种巨大的激励，喜欢工作的自由、自主和刺激以及更具张力的工作安排，这体现着员工在工作的同时对自身兴趣的积极发掘。给予较大的自由空间允许员工从事感兴趣的研究也因而成为3M、惠普等跨国企业普遍采用的激励手段。员工对自我价值的衡量不仅仅来源于物质待遇的高低，更注重工作本身是否和自身目标与兴趣相一致。员工在工作中寻求的是一展所长的机会，由兴趣引发的巨大创造力和持续的内在动力是物质待遇的激励作用所远远不能及的。

激励的出发点是满足组织成员的各种需要，从员工激励因素的转变我们可以发现，以兴趣为代表的内在需要的满足正成为激励员工的关键！兴趣的影响力渗透在各种软性激励因素中，并从知识型员工在工作中努力实现自身价值，追求工作自主和自我发展的要求中表现出来。

（二）激发兴趣的原则

①幸福原则。知识型员工对工作的兴趣源于三个基本的要素：与同事的互动、个人成就与实现工作目标之间的关系、能够从工作中享受到快乐。知识型员工的工作幸福感较低，其原因一方面来自于对上级管理风格的不满，更重要的是员工在工作中无法感受到乐趣，只是残喘于高强度工作所带来的巨大压力。兴趣和爱好在工作中的应用可以提高员工工作的幸福感，从事热爱的事业是人生追求的目标之一，更是发挥巨大创造力和忘我精神的原动力。

②引导原则。德鲁克认为：“知识员工不能由别人激励，只能由自己来激励；不能由别人来指挥，只能由自己来指挥；尤其是不能由别人来监督，而只能自己来保证自己的标准、成绩、目标。”兴趣作为员工自身的心理特征，不能在束缚和强制的环境下得到发展，而只能在管理层恰当的引导下与公司的目标融为一体。由于兴趣的广度较大，管理层应该对员工的兴趣加以集中，避免过度分散带来的浅尝辄止的行为，力图实现员工个人兴趣和公司整体目标的结合。

③尊重原则。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是最基本的激励方式之一。范佛里特曾说过，受人重视、得到赏识、引起注意的愿望是一个人最强大、最原始的动力之一。尊重知识型员工不仅仅要尊重他们的工作表现，更要尊重其在兴趣的引导下自主能力的发挥，以及由此带来的对个人利益的包容。3M公司在尊重知识型员工兴趣方面有独到之处：“15%规则”——允许每名技术人员利用工作时间的15%来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组加以支持。尊重知识型员工的兴趣拓展基于相互信任，3M公司对员工的信任更延伸成为巨大的物质支持，这种强大的精神力量不仅仅激励兴趣创新，更有助于企业团队精神的凝聚。

四、如何进行兴趣管理

如何有效地进行兴趣管理不仅要考虑到知识型员工个体已经习得的价值标准和心理需求，企业作为外部环境依然可以通过恰当的管理方法和协调手段激发员工内在的成就欲望和责任感，实现兴趣管理的最终目标——兴趣与工作的完美结合。

（一）了解员工的兴趣

了解员工的兴趣所在是激励和管理兴趣的前提条件。企业一方面可以通过在招聘环节中收集到员工的兴趣信息来实现，另一方面要充分地赋予员工挑战性的工作。招聘是企业了解员工的第一步，企业要关注的不仅仅是以往的工作经验、综合知识和专业技能，更要了解员工的兴趣所在，因而在招聘环节中设计一些心理测试和个性测试不失为好的选择。此外，赋予挑战性的工作将会激励员工不断地学习，与他人互相交流信息，共享知识，这种积极性可以激发知识型员工对工作的极大兴趣与热情，发掘与以往不同的兴趣和潜力，拓展自己的技能，在自我挑战中寻找生活的乐趣，培养工作兴趣。

（二）让员工自由地选择工作岗位与参与目标的制定

将合适的员工放在最大限度发挥其才能的地方，达到岗位与人员的合理配置是人力资源工作的核心。企业可以允许员工在一定的权限范围内自由地选择所从事的岗位，这种信任感会激发员工仔细地审视自身优势和兴趣所在，更为审慎地选择自己擅长的有趣工作。员工的选择和意向可以充分显现员工的兴趣，为企业的工作和岗位设计提供依据。

参与工作目标的制定同样是兴趣管理的有效手段，这不仅仅体现着目标管理的理念，更可以最大限度地诱发人的动机和行为。员工在选择目标时必然会充分考虑自己的兴趣和特长，激发工作的责任感，在提高效率的同时享受到兴趣带来的工作乐趣，目标的贡献和实现程度更是自我价值实现的源泉之一。

（三）适当的工作流动——从“鼹鼠”到“螺丝钉”

不可否认，部分知识型员工并不了解自身的真正兴趣，恰当的岗位轮换可以让员工寻找到自身的潜力与兴趣所在。成为挪来挪去的“鼹鼠”并不是一件坏事，华为就非常提倡知识型员工不定期的岗位轮换。如果某一职位与知识型员工的兴趣和个性完全不符，一成不变的工作很可能造成创造力的丧失和过早的热情消磨。丰富的工作内容不仅可以充分地调动好奇心，更是发掘真正兴趣的必要方式。当知识型员工在多彩的工作挑战中找到真正与自己兴趣相关的岗位后，就会从漫无目标的“鼹鼠”变成执著的“螺丝钉”，在岗位上深入探索。

（四）培养员工的兴趣

培养员工的兴趣首先要帮助员工了解各个岗位的具体工作要求，特别是在工作说明书中明确地阐明工作流程与内容。在工作过程中应积极地给予意见的反馈和信息交流，通过恰当的授权提高员工的工作自主性与独立性，增强员工的信心和积极性。此外，鼓励员工进行知识共享也是培养员工兴趣的必备一环，这不仅可以增强知识积累和流动性，更可以让员工了解企业各部门的运作状况，拓展兴趣的广度。兴趣无功利的羁绊，因而管理层及同事的认可与鼓励在帮助员工建立持久的工作热情和兴趣方面可以发挥巨大作用，体现出企业对于培养员工兴趣的重视与参与。

兴趣作为个体的典型心理倾向，在很大程度上决定着员工的行为和努力程度，影响着员工是否能在工作中感到幸福和满意。作为心智的重要组成部分，兴趣还影响着管理层的激励手段尤其是精神层面的引导、激发和鼓励是否有效。如何才能通过有效的管理激发员工的兴趣成为管理层和学术界正在探索的课题，而充分的尊重和工作空间的给予是管理员工兴趣的出发点和不变的前提。

【注释】

[1]资料来源：王平.税务执法人员激励机制研究.浙江大学，硕士论文，2002 年11月

[2]资料来源：章小波.关于有效激发员工组织公民行为的思考.华东经济管理，2005（2）：85～86

[3]资料来源：激励的管理计划.http://liyd.cai.swufe.edu.cn/gongzuo/glx/management，2004－06

[4]资料来源：樊钱涛，彭建良.组织公民行为及其对管理人员的启示.浙江科技学院学报，2004（1）

[5]资料来源：http://www.lyg.net.cn/z.g.renli/show.asp？id＝25372＆page＝0

[6]资料来源：http://www.21emr.com/zszx/HTML/62342.shtml