组织文化如何影响员工行为

第一节　组织文化概述

一、组织文化的概念

什么是组织文化？中外学者至今还没有一个统一的看法。为了更好地理解这个概念，下面对一些有影响的定义略作介绍。

美国学者希恩认为：“组织文化是特定组织在处理适应外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。这些规范运行良好，相当有效，因此被当作教导新成员观察、思考和感受有关问题的正确方式。”

克拉克·霍恩则认为，组织文化是“主要依靠符号来获得知识与传递思想、感受和反应的方式”，“其基本核心是传统意识和价值观。”

著名的管理学家哈罗德·孔茨等人认为：“组织文化指成员所共有的总的行为方式、共同的信仰及价值观。^[1]

对中国的企业文化学具有启蒙贡献的哈佛大学学者迪尔与肯尼迪在合著的《企业文化》一书中，以企业为例，对组织的文化下这样的定义：“企业文化是由价值观、神话、英雄和象征凝聚而成，这些价值观、神话、英雄和象征对公司的员工具有重大的意义。”

以发现企业文化对企业竞争力有重大影响而名扬管理学界的日裔美籍学者威廉·大内在其名著《Z理论》一书中指出：“公司文化是由其传统风气所构成的。同时，公司文化意味着一个公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活，这些价值观构成公司职工活动、意见和行为的规范，管理人员身体力行，把这些规范灌输给职工并代代相传。”^[2]

我国自上世纪80年代引入企业文化概念，并着手研究中国的企业文化，也提出了自己的企业文化（组织文化）的定义。如余凯成先生等人认为：“组织文化是在一定的历史条件下，某一组织在其发展过程中形成的共同价值观、精神、行为准则及其在规章制度、行为方式和物资设施中的外在表现。”^[3]

另一位学者孙成志先生认为：组织文化是组织员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共同价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。^[4]

还有同志认为，组织文化是指在一定的社会历史条件下，组织在生产经营和管理活动中所创造的具有本组织特色的精神财富及其物质形态。它包括文化观念、价值观念、组织精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中，价值观念是组织文化的核心。^[5]

从上述这些定义我们看到，各种定义虽然字面上存在差别，但是基本含义却大致相同，认为组织文化是一种反映组织特色，支配员工行为的价值观念和价值观念体系。据此，我们将组织文化定义为：它是一个组织在长期的生存与发展的过程中，形成的一种具有特色的，为全体员工所认同，并且对员工的行为产生约束力和激励力的价值系统。

在组织文化中，核心内容是组织的价值观，它为组织员工提供了一种共同意识，以及日常行为的指导方针。组织文化通过以价值观为核心的文化意识观念，说服、感染、诱导、约束组织成员，把全体成员凝聚在一起，最大限度地调动成员的积极性和创造性，为组织的发展和效率提供源源不断的动力。这就是组织文化的精髓。

二、组织文化的特性

（一）普遍性

一个组织是一定个体的集合体，人们加入某个组织的目的各种各样。但是，组织的每一个成员都清楚，组织目标与个人目标的统一是个人和组织获得发展的必要条件。能否保证二者的一致，除了必要的制度规范强制保障这种必要的统一之外，组织的管理者还必须让员工了解组织的目标；让个人目标自觉地与组织目标协调。为此，内部必然会建立起一系列整合员工行为、观念的规范和判断这些行为和观念的标准，形成员工共享的符合组织宗旨和发展需要的价值观念和行为准则。即使在这方面没有有意识工作，在组织的生存与发展中，它们也会逐渐地自然形成。可以说：只要有正式的组织，就有组织文化。只不过有些组织文化已经定型，十分明显，容易感受；有些则比较模糊，还可能处在形成过程之中，需要认真的分析才可能发现。但这并不否认组织文化的存在。所以说，组织文化具有普遍性。

（二）客观性

组织文化虽然是通过有目的的活动中建立起来的，而且管理者必须为之付出一定的努力，但是一种组织文化的形成并不完全取决于管理者主观意志。组织文化能够发挥作用，首先必须为成员所接受，自然也就必须满足成员的要求。一种组织文化能够稳定，为社会所感受，也就必须符合组织的实际。这就是对组织文化的客观性要求。现代社会组织（包括企业）不仅是人们工作的场所，也是人们社会生活的一部分，是人们社会性得到满足的重要方式。人们有理由希望工作本身具有意义。管理者在建设组织文化的工作中必须意识到并且实践这一点。在组织文化的形成过程中，组织的结构、性质、规模以及所处的社会环境等都将对其产生直接的影响作用。从这个意义上讲，我们说组织文化是客观的。

（三）实践性

每个组织的文化，都是在组织的长期实践的基础上，通过有目的的实践活动有意识地培养起来的。离开了组织的实践，就不可能有组织文化。组织的实践是组织文化的产生发展以及不断丰富的源泉。实践性的含义还在于组织文化不是空洞的口号，而是要付诸于实践的价值观和信仰体系。不结合组织实际的文化，只是一种文化形式，不能够知道组织实践的文化，只是一种文化理念；不能够与组织的实际有机结合起来的文化，肯定是没有生命力的文化。这一点，担负着组织文化建设重要使命的管理者特别要注意。为什么我国一些组织文化没有生命力，发挥作用不突出？重要的原因之一是与实践脱离。

（四）可塑性

组织文化的可塑性指的是组织文化是可变的，受时代、组织的内部结构、战略目标和结构等因素的影响。因此，组织文化的塑造必须紧跟时代的步伐，必须适应组织的发展，必须充分发挥组织成员的创造性。不断塑造新型的组织文化。

三、组织文化的作用

（一）凝聚员工的作用

组织中最重要、最活跃的因素是人。而人在一个组织中是否结合成一个有机的整体，不仅仅需要组织化的制度分工，将全体成员进行制度化地安排，而且还需要员工具有共同的价值观、共同的行为准则与行为方式，能够认同自己工作的组织，能够与组织同呼吸、共命运，能够自觉的为实现组织的目标而努力。这些都是制度和规则难于发挥作用的，它必须建立在员工具有共同的价值观、共同的信念、共同的理念和共同利益的基础上。一种优秀的组织文化，统一了员工的价值观、行为准则、利益指向，将员工凝聚为一个团结的整体。这就是组织文化发挥的凝聚力作用。在现实中我们也看到，具有优秀组织文化的组织，能够很快地形成整体合力，能够在工作中相互无私地支持。这就是组织文化发挥作用的表现。

（二）激励员工的作用

优秀的组织文化形成，有助于职工获得较高的心理满足。因为在具有优秀组织文化的组织中工作，员工在组织中能够感受到家庭般的温暖，能够进行深度的沟通。优秀的组织文化所树立的良好的组织形象会使员工感到自豪，员工更愿意为这样的集体努力工作，贡献自己的力量。

（三）规范行为的作用

优秀的组织文化中，价值观是核心，一旦这样的价值观深入人心，就会成为人们自觉的行为准则，约束自己的行为。优秀的组织文化可以通过感化、通过教育，使人们的心目中形成一个强有力的内在的约束机制。这个约束机制可以强有力地对职工的行为进行规范，使全体职工的行为与企业的要求保持高度的一致。

（四）树立良好形象的作用

组织同个人一样，都有自己的形象，而且一个组织的形象是相当重要的，如企业形象是现代企业提高竞争力的重要手段。塑造企业形象，离不开优秀的企业文化的形成。一种优秀的企业文化，会通过企业的外在物质特点，员工的行为展示给社会。好的企业文化会提高员工与社会的融合，容易为社会所接受，容易为企业更好的取得社会的支持提供帮助。在一个优秀的企业文化中，为树立企业形象服务是企业努力的必然的方向。

（五）优秀的组织文化是组织得于长盛不衰的重要保证

研究当代企业发展的历史，我们不难发现，对于一个企业而言，二三年的繁荣靠营销；十年的优势靠技术；百年的生存靠文化。如美国的可口可乐公司，一种碳酸饮料支撑了一个百年企业。诀窍何在？就在于可口可乐已经不被认为只是一种生产饮料的企业，由它形成的一种文化被认为是美国企业文化的代表。所以，这样一个公司，没有太多的高科技成分，却是百年不衰，近些年来多次被评为世界最优秀的企业。所以，当今许多企业的领导人深深感受到，如果一个企业没有一套成功的文化，企业的生命力就是有限的。如一些高技术企业就认识到，技术是成功的重要因素，但不能让技术成为主宰，一旦变成主宰，公司就可能失败。如当今最有名的高科技企业之一——美国思科公司在聘用员工的时候，有两条原则：①行业里10%最顶尖的人物；②他要适应公司的文化。如果一个人技术优秀，但不适应公司的文化的人，思科是仍然不会聘用的。

四、组织文化的类别

每一个组织的文化都带有自己的特色，但是将所有的文化集中起来进行分析，可以发现这些文化可以按照不同的标准进行分类。下面介绍几种分类理论。

（一）美国著名企业文化学者特伦斯·迪尔与阿伦·肯尼迪的分类

1．硬汉文化，指敢于冒险、勇于迎接挑战的文化。这样一种文化在组织内部往往也充满了竞争，组织内的压力比较大。在竞争环境特别激烈，或者任务型领导者领导的组织中，这样的文化比较多见。

2．努力工作，尽情享受的文化。这样一种文化表现为员工努力的工作，精力充沛，但是压力并不是很大，工作与玩乐并重。在一些以青年人为主、现代型的组织中，这样的文化比较多见。

3．长期赌注文化。这是一种风险很大，反应缓慢的文化，其人力资本上的价值观是集中长期投资。这类文化尊重权威和专家，要求员工具有成熟的表现。在一些历史长、规模大、管理规范的公司中常常表现为这样一种文化。

4．过程文化。这是一种低风险、慢反馈的文化。员工比较多地重视过程，而不重视结果。这样一种文化更多地是一种官僚主义的文化，容易抑制人的创造性。一般在长期没有变革、历史较长、机械型的组织中，这样一种文化比较多见。

（二）我国学者的分类

1．网络型组织文化。其基本表现为：高度和睦交往，低度合作一致。在具有网络型组织文化的组织中，员工们有时就像一家人，他们常常相互开展一些非正式活动，非正式的沟通比较频繁。如互相参加婚礼庆典、庆祝晚会，共进午餐甚至晚餐，连居所可能都很近。在开会讨论问题之前，朋友们或友人小集团就已弄明白有关那些问题的决策。这种非正式的方式可以给组织以灵活性，是避免官僚主义的一种好办法。由于低度的合作，虽然看起来大家关系融洽，但是并不表明价值标准完全统一。网络型组织的员工经常对绩效标准、工作程序、规则和制度有不同看法。可以说，这并不是一种对组织目标实现特别有利的文化。

2．利益型组织文化。利益型组织文化的基本表现是：低度和睦交往，高度团结一致。在这样的组织中，非正式的交往很少，但是，大家都围绕一个明确的目标而努力工作，员工们将工作与生活明显区分开来，并且通常不能容忍低劣的工作绩效。这种高度团结一致的局面使组织的工作效率很高，但是员工在组织中获得的心理和社会需要的满足不够。这样的文化在一些工作任务饱满，员工居住分散，福利活动（有组织的文化娱乐等）不多的组织中比较常见。这样一种组织文化主要的不足是凝聚力不够。

3．个人型组织文化。个人型组织文化的基本特征是：低度和睦交往，低度团结一致。最明显的特点就是员工表现出较低的组织集体意识，如在一些研究机构、大学等表现比较突出。在这样的组织中，人们在工作中合作不是特别广泛，而且工作的组织化程度不高，以个人为主的独立工作方式使得人们的正式与非正式的交往都十分不足。这样的组织容易形成散乱的局面，意见难于统一。不过，在这样的组织中，过分地强调一致与统一，容易扼杀创新的思想与积极性。

4．俱乐部型组织文化。其基本特征是：高度和睦交往，高度团结一致。员工都表现出强烈的组织意识和成员意识，如在苹果公司初创时，员工们欣然将自己视为“苹果人”。这种组织的生命不时被具有强烈宗教仪式意义的社会活动所强化；员工们往往是风险共担、利益共享，而且对竞争的认识非常清晰。在小规模、创业型的组织中，容易形成这样一种文化。在这个阶段，人们目标一致程度非常高，正式与非正式的交往都很多，容易形成这样的文化。

应当说，四种类型的文化的优劣都是相对的，因此组织结构、宗旨、性质等的差异，需要各种不同的文化。对于组织的领导者来说，关键是要弄清楚组织处于什么样的环境下，什么样的组织文化能够发挥最好的作用，有针对性地从实际出发建设自己的组织文化。