企业领导行为

第三节　企业领导行为

领导行为与个体行为、群体行为和组织行为都有密切的关系。人们通常认为一个企业绩效的高低，很大程度上取决于其领导的优劣。由于领导者对其下属的行为、态度和绩效影响很大，所以领导问题一直是组织行为学研究的重点之一。

一、领导

1．领导与领导者

领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现某种目标的行动过程。这个定义突出了领导的几个重要之处:领导是在“指引”和“影响”的概念上衍生的;领导是与某种目标的实现相联系的;领导是一个行动过程，通常这一过程会达到某种结果，这结果既有侧重工作的成分(如生产率、质量等组织绩效)，又有侧重个人的成分(个人的工作满意度、出勤率等)。

致力于实现领导过程的人就是领导者。应该区别领导者与管理者。我们把组织中具有法定的领导地位和影响的个人称为领导者，而把领导者和所有从事管理工作的职能人员称为管理者。由此可见，管理者的范围大大超过了领导者的范围。

2．领导与权力

权力是指个体或群体A对个体或群体B施加影响，并使B按照A的意愿行事的能力。领导与权力的区别首先在于目标的相容性不同，权力不要求构成权力关系的双方目标一致，而领导则需要领导者和被领导者双方的目标具有高度的一致性;其次影响的方向不同，领导侧重于自上而下对下属施加影响，尽量减少横向的和向上的影响，权力则不然;最后研究重点不同，领导研究的是领导方式，而权力则主要关注赢得服从的权属方面。

图2-17　领导过程的参照框架模型

二、分析领导过程的参照框架性模型

领导过程的参照框架性模型如图2-17所示。其中方框A是指领导者的个人特征，如个性、技能、风格等，是用客观立场与方法评测而得到的真正特征。方框B与C则分别为被领导者(下级)的真正特征(需要、动机、个性、经验、能力等)和工作情境的真正特征(工作、群体、组织等)。领导者表现出的领导行为并不直接决定于A、B、C三种要素的真正特征，而决定于领导者对这三种要素特征的主观感知(分别由方框D、E、F代表，这是那些真正的实际特征与领导人自己的个性、喜恶、偏见等共同作用的产物)以及在此基础上经过分析后所获得的主观判断(方框G)。从这种判断出发而表现出的领导行为(方框H)便导致了实际的领导结果(方框G)。从这种判断出发而表现出的领导行为(方框H)便导致了实际的领导结果(方框I)。此结果从下级个人来看，即他们的满意感和绩效;从组织来看便是整个组织的工作绩效。

此模型表明了领导过程的综合性与应变性，也证实了组织行为学奠基者之一勒温(K．Lewin)著名的“领导效能函数”的正确性。该函数表达式为

领导效能=f(领导者、被领导者及环境的特征)

有了这个模型，我们便能清晰地认识有关领导问题的各理论的特点。

三、领导理论

1．特质理论

领导者需要调整自己的行为以满足不同的情境要求，具备有一定灵活性的领导风格;但是领导者具备某些先天的特性对其领导起着重要作用。这些领导特性可以归纳为六大类。

①身体型特征，如身高、体重、外貌等。

②社会背景型特征，如社会经济地位、学历等。

③智力型特征，如判断力、果断性、知识广博精深、口才流利等。

④个体特性，如自信、机灵、见解独到、正直、情绪均衡稳定、不随波逐流、作风民主等。

⑤与工作有关的特性，如高成就需要、愿承担责任、工作主动、重视任务的完成等。

⑥社交性特征，成功的领导者善于交际、广交友、积极参加各种活动、愿与人合作等。

特质论只能说明成功的领导者是怎样的人，并不能说明他们的真正领导行为模式，因为它忽略了被领导者与情境的特点。然而由于人们直觉上对其感兴趣，按个人特性来描述领导者的做法，还是很常见的。

2．行为理论

对领导行为方式的研究很多，最常见的有俄亥俄州立大学的研究、密歇根大学的研究以及被普遍应用的管理方格理论。

(1)俄亥俄州立大学的研究

20世纪40年代末在俄亥俄州立大学进行的研究，希望确定领导行为的独立维度。他们收集了大量下属对领导行为的描述，开始时列出了一千多个因素，而最终归纳为两大类，即结构维度和关怀维度。

1)结构维度

结构维度指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。它包括组织、工作关系和工作目标等行为。高结构维度的领导者向小组成员分派具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。

2)关怀维度

关怀维度是指领导者尊重和关心下属的感情与看法，更愿意与之建立相互信任的工作关系。这种类型的领导表现出对下属的生活、健康、地位和满意程度十分关心。一个具有高关怀维度的领导者愿意帮助下属解决个人问题，他和蔼可亲又平易近人，一视同仁地对待每位下属。

以这些概念为基础的大量研究发现，在结构维度和关怀维度方面均高的领导者(高—高领导者)常常比其他三种类型的领导者(低结构化、低关怀维度、或二者均低)更能使下属取得高工作绩效和高满意度。但是，双高风格并非总能产生积极效果，比如，当工人从事常规任务时，高结构维度的领导行为会导致投诉率高、缺勤率高和流动率高，员工的工作满意度也很低。领导者的直接主管对其进行的绩效评估等级与高关怀维度成负相关。俄亥俄州立大学的研究表明，一般来说，“高结构—高关怀”的领导风格能产生积极的效果。但同时也有足够的特例表明这一理论还需要考虑情境因素。

(2)密歇根大学的研究

在俄亥俄州立大学研究的同一时期，密歇根大学调查研究中心也进行着相似的研究——确定领导行为特点及其与工作绩效的关系。密歇根大学的研究小组也将领导划分为两个维度，称之为员工导向和生产导向。员工导向的领导者重视人际关系，他们总会考虑到下属的需求并承认个体间的差异。相反，生产导向型的领导者更强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。密歇根大学研究者的结论，对员工导向的领导者十分有利。员工导向的领导者与群体提高生产率和高工作满意度成正相关;而生产导向的领导者则与群体低生产率和低工作满意度联系在一起。

(3)管理方格

布莱克和莫顿(Black＆Mouton)发展了领导风格的二维观点，在“关心员工”和“关心生产”的基础上，提出了管理方格理论，他们充分概括了俄亥俄州立大学的关怀与结构维度以及密歇根大学的员工导向和生产导向维度。

管理方格图(Managerial Grid)如图2-18所示，它是在两个坐标轴上分别划出了9个等级，从而生成了81种不同的领导类型。但是，方格理论主要表明的并不是得到的结果，而是为达到这些结果领导者应考虑的因素。

布莱克与莫顿认为，领导者可以自由选择任何一种两维度不同组合的领导风格。他们找出了五种典型风格并分别命名以显示它们的特征。

①9.1组合，称为“权威服从”型风格，特征是领导者通过权力与控制的运用，着重抓生产。

图2-18　管理方格图

②1.9组合，称为“乡村俱乐部”型风格，领导者着重保持与同事及下级间的良好感情而不惜使生产受损。

③1.1组合，称为“贫乏管理”型风格，特征是领导者几乎放弃其职责，既不管生产，也不关心员工。

④5.5组合，称为“组织人”型风格，是中庸之道。

⑤9.9组合，称为“团队管理”型风格，特征是让群体成员广泛参与为所设目标而奋斗的活动。

管理方格理论认为既重视人、又重视生产是最有效的风格。

3．权变理论

人们越来越清楚地认识到，为了预测领导成功而对领导现象进行的研究，远比分离出几种特质和行为更复杂，由于未能在特质和行为方面获得一致，使得人们开始重视情境的影响。

对影响领导效果的主要情境因素进行分离的研究很多。为了说明问题，人们经常使用的中间变量有:所要完成的任务类型、领导的直接管理风格、团队规范、时间要求、组织文化等。目前，有四种权变理论(Contingency Theories)获得了广泛认可。

(1)费德勒模型

第一个综合的模型是由佛莱德·费德勒提出的。费德勒的权变模型认为，有效的群体绩效决定于以下两个因素的合理匹配:与下属相互作用的领导风格以及情境对领导者的控制和影响。

费德勒相信影响领导成功的假拟因素之一，是个体的基本领导风格。因此，他首先试图发现这种基本风格是什么。为此，他设计了LPC(Least-Preferred Coworker)问卷。费德勒认为，LPC分高的人表现了侧重关系的风格，LPC分低的人则侧重任务。

1)领导情境有利性的确定

LPC分高和低的人分别在不同情境下较有成效，费德勒提出从下列三方面去确定情境的特征。

①上、下级关系。领导者对下属信任、喜欢和尊重的程度，这是最重要的考虑因素。

②任务的结构性。这分配给下属的任务的结构化程度。若目标明确，职责分明，有现成程序、规则可依循以完成任务，即为结构性高的任务。这是判断领导情境性质的次重要因素。

③岗位职权。领导者拥有的权利变量(如聘用、解雇、加薪的影响程度)。这是确定情境性质相对最不重要的因素。

三种情境搭配八种组合(见图2-19)，其中上下级关系好、任务结构性高而职权又大，具有最大的情境控制与影响力，属最有利的领导情境;反之，上下级关系不好、任务结构性低而职权又小，对情境控制与影响最小，属最不利的情境。

图2-19　费德勒的应变领导观

2)风格—情境匹配的概念

费德勒发现，三种情境因素的重要性并不相同。对情境控制力影响最大的是上下级关系，它若不好，控制力降低。次重要的是任务结构性，它若也偏低，对情境的控制力将进一步削弱，控制力更恶化。职权大小最不重要，但它若偏小，与上述二重不利叠加，则控制力最小，领导起来更困难。

如图2-19所示，费德勒以大量的研究证明，在情境从很有利到较有利时(情境1至3)或很不利时(情境7和8)，重任务的(LPC分低)领导风格较有效;情境有利性中等(情境4至6)时，则重关系的(LPC分高)领导风格较有效。根据这些发现，费德勒主张设法使人们的领导风格与相应最有效的情境相匹配，使各自发挥所长，做到人尽其用。

(2)路径—目标

路径—目标理论(Path-Goal Theories)是罗伯特·豪斯提出的一种领导权变模型。这一模型从俄亥俄州立大学的领导研究成果和期望理论中吸收了重要元素。该理论的核心在于，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保他们的个人目标与群体或组织的总体目标相一致。“路径—目标”的概念来自于这样的信念，即有效的领导者通过明确的指示实现工作目标的路径，来帮助下属，并为下属消除“旅程”中的各种路障和危险，从而使下属的工作更加顺利。

根据路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度决定于下属将这种行为视为获得满足的直接源泉还是手段。

与费德勒的领导行为观点相反，豪斯认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情境表现出不同的领导风格，应采取哪一种(或哪一些)领导风格，应考虑如下客观条件:一下级特点，主要是技术熟练程度和他们需要的基本倾向(重成就还是重情谊等);二任务性质，主要是结构性高低(目标明确否，程序有条理否等);三职权的大小;四工作班组的特点，如组内的合作是否良好并富有经验，沟通网络是否密集和流畅等;五组织环境，如企业文化是否提倡民主、支持参与，是否重视创造成就等。

领导应视所面对的领导情境的具体特征，采用在该情境下最有效的领导风格(一种或数种)。表2-2列出了情境与领导风格的对应关系。(+表示宜采用，－表示不宜采用)

表2-2　不同情境下的有效管理风格

续表

(3)领导生命周期理论

该理论是由科曼(A．K．Kormax)提出，后由赫塞(Paul Hersey)和布兰查德(Ken Blanchard)发展的一种流传较广的领导权变理论，该理论认为领导者的关系行为和任务行为的水平要适应跟随者的准备状态和成熟度。准备状态指完成某一具体任务的能力和意愿。四种领导方式分别和四种准备状态对应:如果下属既无能力，也无意愿完成任务，应采取指示的方式;如果下属有意愿但无能力完成任务，应采取推销的方式;如果下属有能力但无意愿完成任务，应采取参与方式;如果下属既有能力也有意愿完成任务，应采取授权的方式，如图2-20所示。

图2-20　领导生命周期理论

随着下属由不成熟走向成熟，领导行为应按照下列程序逐步推移:高工作与低关系→高工作与高关系→低工作与高关系→低工作与低关系。

4．领导理论新发展

随着全球化进程和跨国公司的增多，领导理论也有了新的发展。

(1)魅力型领导

马克思·韦伯认为魅力型领导具有杰出的天赋——魅力气质，使他们能够刺激下属获得出色的成就。1977年，豪斯(Robert House)指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和坚定自己的信念。随后，本尼斯(W．Bennis)在研究了90名美国最有成就的领导者之后，发现魅力型领导者有四种共同的能力:有远见并能清晰表达、承担个人风险、对下属的需要敏感、表现出不同寻常的行为。

魅力型领导者对下属造成的实质性影响可以表现在以下三方面:首先，领导者清晰地描述一个有吸引力的愿景，将组织的现状与更美好的未来联系在一起，然后领导者向下属表达较高的绩效期望并相信下属能达到这些目标，提高下属的自尊和自信水平。其次，领导者通过语言和行动灌输一套新的价值观体系，并用自己的行为给下属树立榜样。最后，魅力型领导者表现出动情的、超乎传统的行为来表现出他们的勇气和对愿景的坚定信念。

(2)变革型领导

变革型领导是与交易型领导相对的。交易型领导是领导与下属之间的关系是以一系列的交换和隐含的契约为基础的，该理论认为下属完成特定任务就该给其奖励，过程就像领导和下属的一种交易活动。变革型领导是一种领导者向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。变革型领导更多的是基于领导者对他们的追随者的价值、信念和需要的提升。该领导方式可以使下属产生更强的归属感，满足下属高层次的需要，实现较高的生产率和较低的离职率。变革型的领导行为一般分为四个方面:理想化影响力、鼓舞性激励、智力激发和个性化关怀。

四、有效领导

领导者工作的有效性决定于多种因素，领导者自身的能力和影响力、下属的特点、组织环境等都影响领导者工作的效率和效果。领导的某些技能是可以培训的。以下几点提高领导者工作有效性的方法值得借鉴。

(1)提高领导者的能力及影响力

由于领导者所具有的某些共性，因此可以通过使用素质模型的概念及方法，观察、分析、归纳和总结那些优秀领导者的知识、技能、具体行为和个性特点等，建立一套领导者素质模型，不同的公司由于战略环境的不同，可能模型也不同。以此为依据，培养和提高领导者高效完成工作的匹配能力，如组织协调能力、应变能力、创新能力等。同时，必须合理发挥职位权力与个人权力的作用，善于将两者综合应用，提高领导者的影响力。

(2)培养和选择有效下属

领导的效率和效果都决定于下属的活动。下属的个性、能力、经验等直接影响着领导者的有效性，因此，应根据工作的需要培养和选择有效的下属，提高领导的有效性。

(3)加强对领导者的培训

一般组织会花费很大数额的资金来培训和开发领导，培训能重点强化领导的三方面关系:与人的关系、与事的关系和与实践的关系。那么培训的主要三个方面为:培养领导者对人的洞察力;培养领导具有一种判别标准，决定哪些事情优先做，哪些事情稍后做，哪些事情不必做;培养领导者高效合理地利用时间。