品牌价值差异驱动下的银行管理模型

第六节　品牌价值差异驱动下的银行管理模型

作为本书研究的一个总结，我们再次对银行“品牌—绩效”模型作出综合性的描述。我们反复提到的是品牌、价值、认知、差异和绩效等几个关键词。其实，所有的核心就是客户的品牌价值认知差异对银行绩效的影响。客户的认知是基于品牌的，任职的差异来自于价值和认知两个因素，最后体现在客户与银行的交易中。因此，从品牌认知的角度，我们构建了银行的整个管理模型。虽然，品牌识别概括了所有的活动，但是我们在品牌识别中注入了品牌价值元素的变化管理，从而打破了“黑匣子”的缺陷，对银行战略具有操作性的指导意义。

图7.13　品牌驱动式银行管理模型

一、一条管理轴线：品牌活动→品牌认知→品牌价值

银行品牌活动包括品牌识别和品牌传播两个重要环节。品牌识别是银行分析竞争对手、客户需求和内部核心能力，用品牌内涵和品牌构架形成品牌价值体系的重要过程；品牌传播是银行利用市场沟通渠道展示品牌价值体系的，影响客户购买决策和客户忠诚度的认知和体验过程。品牌识别的结果是提出品牌价值主张，具体的表现形式可以演绎为特定的品牌价值公式和品牌价值曲线；品牌传播的结果是客户认知的品牌知识体系以及银行与客户形成的品牌关系，具体表现为品牌的形象、客户的认知度、客户的满意度、客户的联想度、客户的忠诚度。因此，品牌价值公式、品牌价值曲线、品牌形象以及品牌的认知度、联想度、满意度、忠诚度就构成了品牌管理的流程控制指标。

品牌轴线中，品牌资产作为品牌活动的必然结果与其他四个环节的控制指标一样，共同构成了银行经营管理的主轴线。观测其中的市场数据，有利于银行及时掌握市场动态，制定合适的市场战略，预测竞争结果。

二、两个子系统：品牌价值创造系统和品牌绩效管理系统

银行的获利是典型的规模经济和服务经济。与其他产业相比较，在资产收益率或资本收益率上都很低。但是，在庞大客户资源的支持下，银行获得了可观的规模收益；在有效的风险控制下，凭借大数法则的优势，银行把这些可观的收入正常地转为可分配的利润。因此，控制客户的数量和质量、市场份额所形成的顾客资产份额和未来商数十分重要。另一方面，银行在提供产品供给的过程中，由于产品和服务的同质化，银行与客户之间的情感关系就显得有价值，所谓客户关系的保持及来自于客户对品牌价值的满意。因此，维护客户满意度和忠诚度就显得十分重要。两者结合起来说明，在品牌价值创造和品牌绩效管理的系统中，围绕客户的价值诉求和价值实现方式来建立内部流程管理体系是必然的。

品牌价值创造和品牌绩效管理是构成品牌驱动模型的两个子系统。其中，品牌价值创造系统是控制品牌价值形成和实现的过程管理，主要通过品牌价值元素、品牌价值公式和品牌价值曲线的整合和创新来形成强大的市场影响力，并凭借独特的品牌价值主张所形成的竞争优势来积聚庞大的客户资源，从而获得持续的成长。品牌绩效管理系统是借用平衡计分体系四个层面的分解原理来寻找品牌价值活动中的控制指标体系，是从品牌驱动因素到品牌价值实现的重要的战略控制工具，通过统计上的进一步分析，我们可以建立品牌市场评价与财务状况之间的联系，从而确保对未来财务收益预测的准确性。

在品牌创造系统中，我们注重品牌的价值主张及其客户对品牌价值的认知评价，相应的工作就是找出客户对品牌的偏好点，从而确定产品属性、价格、渠道和促销方式等，也是银行根据分层客户的不同价值需求确定便利供给方式、沟通方式和服务成本的过程。而在品牌绩效管理系统中，我们则重视控制品牌价值活动所能取得的业绩，相应的工作就是确定品牌价值主张、品牌认知评价、客户资源状况、客户贡献值、经济增加值和品牌资产之间的正向相关关系，建立品牌认知与内部流程指标的联系。两个系统相辅相成，前者指明银行所必需推行的管理措施、管理制度、管理文化，后者控制银行管理的运行轨迹。

三、三驾马车：品牌的效用、关系和附加价值

驱动模型运行的三驾马车是品牌的效用、关系和附加价值。对于银行来说，银行重要的是发现客户、留住客户、挖掘客户的消费能力，使客户对银行的终生贡献达到最大化。这种以客户为导向的观点是我们脱离了以流动性、安全性和收益性为核心的思想束缚，把银行管理的核心深入定位为客户。相应地，我们就可以知道驱动模型运行的核心因素在于品牌价值。根据前述分析，我们把影响品牌的价值因素归结为效用、关系和附加价值三大要素。

效用是指银行用产品/服务为客户提供功能、属性等物理方面的利益，也就是马克思经济学说中的使用价值；关系是指银行与客户在沟通过程中所形成的关于品牌偏好的关系，也就是情感忠诚和行为忠诚所产生的利益，表现为满意度和忠诚度带来的客户维护成本的降低；附加价值是指品牌特有的提供精神和文化方面的价值，是企业品牌或产品物理功能所附带产生的利益，包括品牌固有的形象、品牌彰显的地位、品牌特殊的主题文化、品牌的社会价值、品牌的情感寄托、品牌的时尚意义、品牌在质量和信誉等方面所作出的承诺、客户对品牌内涵预设或暗示的期望、品牌提供的实际利益收益等。客户在这三方面的利益诉求共同决定了品牌的价值，驱动着银行的价值运营，因此，我们把它们称为品牌驱动模型的三驾马车。在银行管理中，客户对财富管理的价值需求可以进一步细化为包括收益、风险、流动性、便利性、服务质量和情感关系等六类重要指标：

（1）收益：设计存款、结算、贷款、基金、保险、证券、信托产品、债券、黄金买卖、外汇买卖、外汇业务的打包放款等产品品牌，同时分配相应的资源。

（2）风险：包括市场系统风险、信贷风险、操作风险、资金安全等。风险依赖于银行对客户的信用状况的控制，对内部管理的控制。

（3）流动性：客户对任何资金都希望能够实现支付、存放、投资三者随意支配的平衡，因此，这是收益与流动之间取得数量比例上的平衡，这种平衡的比例依赖于客户投资资金、融资资金、自由资金、固定资金之间的转换难易程度。

（4）便利性：客户得到服务的方便程度取决于银行的服务渠道的能力。

（5）服务质量：取决于银行对服务界面的互动管理，包括时间、速度、水平等。

（6）情感关系：取决于银行对客户的关注程度和尊重程度，忠诚关系是银行需要构建的目标。实现从满意度到忠诚度的转变十分重要。

四、品牌价值差异在价值链中的驱动作用

（一）客户管理

银行的客户十分复杂，客户的需求也是千奇百怪的，基本上属于众口难调。随着银行战略定位的推行，银行逐步意识到服务能力是有限的。依据波特的理论，早期的银行都开始筛选客户，做出明确的定位。但是，实践表明，客户的类别区分是模糊的，同一类别中的客户需求也会存在着巨大的差异。例如，同属金葵花客户，客户可能购买的是居家乐、易贷通、投资通，因为他们分别倾向于保守消费、超前消费和投资收益等三种类型。在服务渠道中，持有金葵花卡的客户就会进入特殊的理财通道和理财空间，而这里多余的服务却是其他客户不需要的。因此，根据品牌价值特性，对客户进行分层和分流，这种划分方式对银行和客户两方面来说都是十分重要的。区分这样的服务，只能是针对不同的价值主张策划不同的品牌。相应地，我们可以把客户分类和服务品牌是否匹配以及品牌是否具有感召力作为关键控制点，检查客户对品牌的评价以及品牌对客户的吸附能力，把品牌认知度、品牌联想度、品牌满意度、品牌忠诚度以及客户数量、客户结构、客户贡献值等指标作为关键变量。

（二）资源配置

银行希望所有的资源都用于增加收益来源、减少成本支出、控制风险损失。传统的资源配置重心在于渠道建设和内部流程建设，如门市网点建设、网上银行建设、结算系统、影像票交系统、呼叫中心、OA系统、CRM系统、综合业务处理系统、稽核业务系统等。而品牌驱动则要求根据品牌识别和品牌传播的要求配置资源，在所有业务系统开发的同时，我们必须加入品牌整合的费用，包括人力资源的投入。因此，在组织结构中，成立以品牌管理中心为管理序列的市场业务归口部门，有利于明确品牌活动付出的费用，同时也有利于调整各个系统的开发程度，减少一切无法改变品牌价值的投入。例如，在讨论年度预算的时候，某工商银行根据美元和港币的理财能力和理财需求，决定在年内推出结构性理财产品，致力于“第一桶金”和“金双喜”各期产品的整合，培训大量的客户经理，但是减少了市场广告以及其他营销投入，结果是费用减少了20%，两种理财产品所吸收的客户增加了14%，收益增加了6.2%。可见，以品牌系列来配置资源，可以清楚地把握市场的效果，相应的关键变量可以采用人力资源投入、营销费用投入、管理费用分摊等计算出来的ARPU值。

（三）核心能力

大多数银行都误认为产品的开发能力就是核心能力。事实上，这只是银行的基础能力，他们可以很快被竞争对手模仿，真正的核心能力则来自于品牌整合能力和品牌服务能力。尽管客户可以把理财事务都分解到各家银行，但是他们更多地希望有一家银行能够提供全面的服务。只有某种产品或服务，并不能取得客户的支持，甚至可能带来负面的影响。例如，在对公服务中，企业客户可能要求农信社提供代发工资业务和贷款，但是却因为农行的结算优势，把取得的资金迅速转向农行，在农行办理结算和汇划业务，这等于把最好的中间收益项目都给了农行，但是却把风险留给了农信社。长此以往，农信社就会处于劣势地位。因此，任何银行都不能把单一的服务或单一的产品作为核心能力，银行必须通过“一揽子”服务来平衡服务的成本和收入，用品牌进行“一揽子”式的服务整合，提供系列的理财服务，才能获取更大的增值。相应地，我们可以采用品牌价值主张的契合度以及品牌整合的深度和广度作为关键变量。

（四）竞争优势

银行的竞争优势是获取客户资源的优势。银行通过提供财富管理服务来满足客户的需求，表现为公司理财和个人理财。在财富管理中，银行的战略都在确立客户的定位、银行的管理与拓展存款、争夺优质贷款客户。事实上，对于中间业务来说，客户单次消费额都很小，消费项目也十分零散，对于客户的其他理财需求来说，客户更容易为这样的服务付费，因此，银行的收入来源越来越转向无风险的表外业务。由于表外业务常常与主营业务、资产业务、负债业务是联动的，客户只有在理财需要的时候，才会借助于银行提供的各种金融工具和金融服务产品。因此，银行需要利用自己的在货币市场的资金盈利能力、贷款融资功能、票交结算能力、财务管家能力、外汇增值能力、资产变现能力等等，为客户的资金乃至资产提供流动、安全、收益方面的服务。因此，银行的核心能力更加偏重于整合，银行服务的文化价值更加来自于品牌。在品牌驱动式管理模型中，银行把所有的产品和服务都通过品牌识别整合为理财项目，通过品牌传播影响客户的忠诚度。相应地，模型预设的关键变量可以采用市场客户指标、市场品牌评价指标和资金状况指标。

总而言之，品牌驱动模型可以用概括为以下三点：

（1）品牌驱动模型的核心是客户和品牌价值；

（2）描述品牌驱动的工具是品牌价值元素和品牌价值曲线；

（3）模型的控制系统是品牌价值创造系统和品牌绩效管理系统。

本章小结

1.为了揭示“黑匣子”的秘密，我们把银行管理分解为价值链，并建立了以品牌为中心的组织流程模式和绩效管理模型。

2.基于品牌价值差异的银行管理包括品牌价值识别和品牌价值传播，两者都可能产生价值上的差异，需要在价值链的战略和营销规划中充分的识别。

3.银行客户发现机制就是品牌价值发现机制，品牌价值曲线给出了很好的工具，品牌价值主张具有三个重要特征。

4.在银行内部、互动的接触面，银行都必须给予最大的关注，同时应该提升到体验和文化两个层面上。

5.品牌价值差异的创造统一在平衡计分的绩效管理模型中。

【注释】

(1)两个价值概念是不同的，客户的价值是指客户的需求，具体表现为客户的诉求主张或银行的价值主张，而客户的价值创造能力是指客户的终生贡献，是客户给银行带来的现金流与品牌资产的增加值之和。所谓的双赢就是既能够为客户带来价值满足，又能够使客户自愿地付出费用、忠诚地支持品牌价值的持续增长。只有认识到这个双赢，银行才不会陷入零和游戏的困扰，步入蓝海的增长领域。

(2)不仅是产品/服务的同质化，主要是关键品牌价值元素或品牌价值主张的同质化。

(3)品牌化战略中的品牌识别方法式根据艾克研究成果修改而成的。参见《品牌领导》（艾克，2001）。

(4)客户发现机制就是增值的价值发现，蓝海战略从产业的角度说明了价值的发现机制，在具体工作中Aaker的《创建强势品牌》把它具体描述为品牌资产的来源。

(5)资料来源于《蓝海战略》的案例说明。

(6)这个价值分析方法参考BCG矩阵得出，在蓝海战略中也运用了相同的方法。这个方法的关键在于确定相应的量化分析标准，在品牌价值分析中，品牌认同度作为一种产业标准出现。

(7)参见《火炬品牌：网络经济时代的品牌铸造》（Doug Millison，GISTICS Inc，2002）。

(8)对于品牌价值差异化的研究，在模型的构建中，出于不同需要用了许多相关的概念，如“品牌－绩效”、“品牌－竞争优势”、“价值－绩效”、“认知－绩效”等。需要指出的是，他们在本质上并没有差别，其核心概念是：品牌价值差异与绩效相关，这种相关正是银行竞争优势之所在。因此，银行创造价值的任务就是整合资源创造品牌价值差异最大化。由于品牌价值的影响机制是通过影响客户的心智模式来发生的，所以品牌价值差异的测量点不是银行内部或客观存在的差异，而是与客户认知相关的差异。在市政测量时，我们更多地运用F（竞争优势）＝F（价值差异）＝F（价值认知差异）＝“品牌－绩效”的关系模型，在策略制定或绩效管理中，我们更多地将其转化为F（绩效）＝“品牌价值－认知差异”。