基于品牌价值差异的平衡计分管理系统

第四节　基于品牌价值差异的平衡计分管理系统

品牌价值公式和品牌价值曲线表明，从客户认知和交易的角度来看，品牌与竞争优势存在着必然的联系。但是，这样的联系是通过一定的管理环节去实现的。这种联系能否建立起来，关键在于我们选定的驱动因素能否与业绩目标对应起来。在这方面，平衡计分绩效管理系统给我们提供了很好的帮助。我们可以从结果到原因，将品牌战略活动逐一分为客户层面、财务层面、内部业务流程、学习与成长机制等四个层面去建立绩效管理系统。

根据前述分析，品牌价值活动包括品牌识别和品牌传播，品牌价值元素都贯穿在整个价值链活动中。由于品牌价值元素的改变必须分解为财务、客户、内部业务流程和学习成长机制等方面，所以银行的价值链就形成了以品牌为经营单位、以品牌价值为核心、以品牌资产为目标、以品牌关系为驱动因素、以品牌识别和品牌传播为控制模块的绩效管理过程。任何品牌知识体系的创建都必须清晰地给出相应的目标客户描述、财务指标描述、内部业务流程描述和学习成长机制的描述。这就是基于平衡计分的“品牌—竞争优势”绩效管理系统。⁽⁸⁾

一、用品牌来定义银行的业务、区分客户群体

传统的银行业务分类包括资产、负债与中间业务，本币与外汇，批发与零售等。他们对于客户来说都是不清晰的。管理者甚至营销者都不知道自己的客户在哪里，长得怎么样。更为合适的分类应该“以客为本”，用品牌价值类别来定义银行的业务。也就是说，银行在创建品牌，客户在消费品牌，员工在管理品牌。这样，成千上万的银行业务和银行服务就可以简单地告知客户，为客户服务的方式也是十分简单的。客户只需要选择一定的品牌，他就可以通过所谓的“一站式”服务在财富管理的需求方面基本获得满足。

对于客户来说，银行提供的产品和服务是不可分离的，同时客户在选择银行的时候情感因素和关系因素也占据了重要的地位。客户通过银行同时获得了物质需求和精神需求的满足。这些元素集合起来就构成了客户对品牌的体验、感受、评价和追逐等行为。银行在产品和服务的任何改进都表现为价值元素的调整。但是能够在客户中保持不变的是对品牌的忠诚。显然，改变品牌价值元素的构成，产品的服务和内容就会发生变化，但是品牌名称基本上可以保持不变，便于与客户建立长久关系，同时可以通过适当的品牌管理，还把原有的服务或关系延续下来，增加品牌的文化价值、附加价值，从而形成良好的客户效应。

对于银行而言，银行通过提供产品或服务收取利息或手续费或服务费或管理费等。而这些产品千变万化的，服务是日新月异的。银行在树立百年印象的时候，只有品牌能够把经验、可靠、牢固、信誉等价值传承下来，并加以价值化。银行的产品品牌与企业品牌在整个市场活动交相呼应，形成了所谓的品牌形象、品牌价值、品牌知识等。随着客户需求的个性化和差异化的分离，银行必须为零售客户、批发客户、个人客户、企业客户、高端客户、成长性客户、金领客户、白领客户、女性客户、学生客户等客户提供不同的服务，这时就只有品牌可以作为标志，用于区分产品和服务，用于制定打包或捆绑的销售服务。

在银行的增值服务中，利用品牌在客户群体价值需求差异的区分功能，银行对既有产品和服务进行整合就可能创造出有价值的品牌，从而开辟新的市场空间。这种价值元素的改变，既可能增强对原有客户的竞争能力，同时也可能增加他们的价值贡献，更重要的是，可以创造新的价值空间，同时增加客户和客户的价值贡献。例如，招商银行就把它的产品和服务整合为金葵花理财和点金理财，分别为个人和企业客户服务。在两种理财系列中，又针对不同类型客户的业务需求细分产品品牌。如点金理财中的八大理财套餐，金葵花理财中的四大理财套餐。对于零散客户，招行还提供了教育通等功能打包产品。从而形成了以客户需求为分类方式的产品分类方式。在内部资源的分配中，完全形成了品牌为导向的经营管理模式。不仅是客户清晰了，内部管理流程也清晰了。

二、建立品牌价值元素的价值权重与财务指标之间的联系

一旦银行的产品和服务用品牌来加以整合后，银行对于客户来说就是在经营和管理品牌。围绕着产品品牌，银行可以确定自己的客户群体，相应地，服务这些客户的经营成本和销售收入是容易明确界定的，因此，产品品牌价值的变化与财务状况的变化存在着内在的因果关系。如果把企业品牌价值作为产品品牌的一个价值元素，我们就可以发现，品牌资产的变化与财务状况也是存在着内在的因果关系的。因此，对产品品牌的财务状况进行分别的统计，加上行政管理费用和固定资产管理费用等整体性费用支出的分解，我们就可以清楚地掌握客户的变化及其相应的EVA指标的变化。这时，任何品牌价值元素的改变和品牌价值元素的价值权重改变，都转化为客户数量、客户结构、客户价值贡献值和客户满意度等方面的变化，最后反映在财务收入、利润以及经济增加值方面的变化。因此，我们应该同时关注财务指标与品牌价值曲线的变化。在实践中，我们不仅应该关注到产品和渠道，同时应该关注到其中的品牌价值元素。

例如，在“存贷通”个人理财增值品牌中，建行在普通的楼宇按揭贷款中增加了随时提前还款的功能，在同一个账户中实现了存款和贷款还款的资金管理。这是建行分析了年轻白领中产阶层（“负翁”）投资、消费交错复杂的需求提出的价值主张。在品牌推出的一个月内，建行某支行庞大的按揭客户中93%都主动地转为“存贷通”客户。在不增加任何账户和任何费用支出的情况下，客户找到了解决资金周转的办法，简化了贷款手续，因此，客户把资金在其他银行的临时闲置资金全部转移到这个账户。在这个月内，该支行的存款上升了3.25亿元，其中，85%的资金都来自于“存贷通”的贡献。在银行收益方面，表面上是贷款余额减少了7 600万元，月利息收入减少35万元，但实际上获得了近2亿元的低息存款，因此而降低的吸存成本高达80万元，银行获得的财务直接收益每月可以增加45万元。难怪该建行在同年的存款市场份额和利润增长中名列前茅。

据调查，在客户对“存贷通”增值账户的评价中，活期存款支取满足急用之需、闲置时可以冲减贷款利息支出、增值收益免交利息所得税、办理手续简便等四个要素的价值评分都在7分，可以说，客户对这种理财产品在解决急用和还款这个两难问题上的评价是相当满意的。客户自觉成为建行的忠实客户，把多余存款和其他银行的定期存款，甚至是基金、国债的投资资金都转向了“存贷通”，银行获取的利润也来自于成本的降低。可见，客户对品牌的价值评价直接表现为品牌关系的提升、客户价值贡献的增加和财务数据的改善。

三、把品牌活动分解到内部流程管理和学习成长指标

银行在识别品牌价值、提出品牌价值主张时，就必须引入品牌价值观和品牌策划概念，甚至建立起品牌领导模式，把客户的分层和分流、一站式服务、多渠道服务、亲和服务、尊贵服务、经济服务、便捷服务、其他个性化价值、财富增值和全面管理、资金安全和便利等外部诉求都内化为综合业务处理系统、ERP、ISO、CRM、HRM、OA等内部流程系统的过程控制指标，使品牌从策划到实施到财务指标的实现都能得到过程性的控制。这种价值链和价值元素分解的重要性甚至超过客户和财务方面的分析，因此在实践中许多管理者也把这种内部流程和学习成长机制的建设视同是为核心竞争力的建设。

（一）根据品牌活动设定扁平化的组织体系

总行或分行可以按照“专业分工，集中服务”的原则，设定市场服务系、专业支持系、风险控制系和行政服务系等四大序列，并分别设置相应的部室机构，形成了品牌为中心分配人力资源和财务资源的基本格局。对于跨部门的协作成立管理委员会，对于临时的项目成立项目课题小组，分别牵头处理相关事务，直接对高级管理层负责。与各种相关部门的联系则分别由对口部门完成，而各个支行则设计成直接作客户服务的单位（见图7.11）。这样品牌的市场活动就分别由总行品牌管理中心和支行品牌服务部门来完成，各个部门的财务资源则根据职能控制在预算内。

图7.11　以品牌体系为管理中心的组织架构

（二）根据品牌识别和品牌传播的流程分解价值链活动

品牌识别和品牌传播涉及市场服务系、专业服务系和风险控制系中的相关部门，但是品牌管理中心负责品牌识别和品牌传播的归口管理。品牌管理中心负责产品的市场营销调查、分析、策划、培训、指导和考核；营业网点布局和渠道建设的规划；制定服务界面（含客户类型、服务渠道和产品业务）的服务规范；建立和维护良好的市场环境，协调各利益相关者的关系；品牌体系的整合和建设；开发品牌的价值需求，与后台部门建立良好的沟通关系；年度业务计划（含预算）的制定和考核；客户关系整体维护和升级维护。这样，通过品牌管理中心来整合各个部门的管理流程，客户满意度、品牌忠诚度、品牌知名度等指标就转化为服务的时间、质量、流程设计的方便性、流程设计的合理性、服务的稳定性、服务的速度、风险的控制能力、收益能力等指标，建立了管理行为与品牌影响力之间的关系。

流程方面的设计主要用于品牌的整合。存款、贷款和中间业务的产品都受到严格的监管，在金融产品及其衍生工具中，价格和功能都是固定的。但是，金融创新的研究表明，许多创新的金融品牌实质上来自于整合。对既有产品进行功能性的组合调整，对存款、贷款、基金、证券、国债、信托、中间业务等产品进行打包，就可以整合出满足客户需求的服务模式。这种整合工具和市场营销模式就是品牌整合模式。例如，针对个人理财需求，根据资产负债表、现金流量表和损益表的理财原理，招行首先推出了“金葵花”、“总账户”，建行推出了“存贷通”；针对外币理财需求，各家银行都推出了结构性存款，荷兰银行推出的“梵高理财”，农业银行推出的“汇利丰”，中国银行推出的“外汇宝”。这些都是银行在方便性、收益性、增值性方面做出整合后创建出来的。

（三）根据品牌价值创新和品牌服务的需要调整激励机制和约束机制

激励的手段无外乎是奖金、分红、股份、期权、名誉、职位晋升、特别福利待遇等。把这些激励措施用于鼓励那些对品牌活动和品牌价值做出贡献的人和事上，有利于建立品牌文化。显然，在人力资源结构方面，增加金融理财师；在职业素质方面，员工能在学历、再培训、专业技能培训等方面得到提升；这都是对品牌价值元素的提取和整合具有帮助的。根据品牌创新的要求，银行需要引进品牌助理和品牌管家等人才，需要与品牌传播公司进行合作，需要策划人员的参与，需要利用事件营销来推动创建品牌、提升品牌价值。因此，设定与品牌活动相关的指标，基本上可以保证银行的人力资源、财务资源和文化资源都向品牌知识体系建设和品牌价值提升方向靠拢，形成具有市场价值的品牌文化体系。

总之，品牌价值差异化策略可以通过平衡计分管理价值链、组织体系，是银行内部管理的效率完全符合市场客户的价值需要。对于任何敏感的价值元素，银行应该在人力资源和财务资源的分配上予以倾斜。特别注意的是，对于关键价值元素的评价不能仅限于当前的财务盈亏平衡，应该从战略的高度认真分析其现金流入的时间、流量和流入方式等。由此也可以发现，品牌价值曲线不是万能的，它忽略了实现价值的财务开支，因此在确定资源分配前首先必须对其现金流和ROI进行全面的测量，其次才是如何落实到管理流程中的问题。