基于品牌价值驱动的银行绩效管理模式

第五节　基于品牌价值驱动的银行绩效管理模式

所谓品牌价值驱动就是把一切能够提高品牌价值认同度的因素作为驱动因素。品牌价值认同包括品牌价值元素及其认同度两个要素。银行如果能够开发出品牌价值差异元素，并通过营销取得客户的认同，那么银行价值一定能够增长；如果原来的品牌价值元素能够通过整合提高认同度的，那么，这些整合业必然推动银行的绩效增长。因此，把品牌价值元素作为绩效的动因指标，把品牌价值元素认同度作为价值链和流程整合的过程指标，把银行价值增长作为品牌价值驱动的结果指标，我们就可以得到一个层次模型（图3.1）。为了便于测算和分解管理目标，银行在管理会计系统的基础上，采用了平衡记分卡对业务部门、职能部门和分支机构进行考评，从外到内、从内到外的整合出不同部门的关键绩效指标（图3.3）。显然，平衡计分的原理体现了内部和外部、财务与非财务、动因与过程的关系，是市场导向和能力导向的具体体现。

图3.3　平衡计分的驱动原理

一、财务指标

（一）总体财务指标

根据前面的分析，我们选择具有价值创造导向的指标对被考评单位的财务业绩进行评价。财务指标在考核指标体系中的权重不应超过70%。银行董事会以本机构的发展战略为指导，制定3年或5年发展规划，主要包括业务目标、重点发展的业务领域和区域、发展策略和管理改革安排等。可供选择的财务指标如表3.6。表中10项财务指标基本上涵盖了收益、风险调整和经济成本等因素。尽管RAROC和EVA指标基本可以反映银行的实际状况，但是资本充足率、成本收入比和不良资产比率也是控制流动性、经营效率和经营质量的直接指标，品牌价值只有这些指标的变动一致，才能够说明品牌价值不是牺牲了股东利益、长期利益或员工利益获得，而是内部利益相关者和外部利益相关者利益均衡的直接测量。表中设定的参考值选用了行业平均值、巴塞尔协议的建议值，同时具有横向比较和纵向比较的作用。

表3.6　基于品牌驱动的财务评价指标⁽³⁴⁾

（续　表）

（二）分解目标

采用目标分解的方法，根据机构战略目标和年度财务目标，将考核指标分别落实到业务部门、职能部门和分支机构的经营目标上。业务部门、职能部门和分支机构再将这些目标细分到各个下级部门或分支机构以及每个员工。目标分解的结果可以直接用于管理。

表3.7　分支机构的绩效考核指标⁽³⁵⁾

（续　表）

二、非财务指标

非财务指标主要选择动因或过程控制指标，体现内部满意与外部满意、内部效率与外部效益均衡的测量。目前选用的指标通常可以包括员工的素质、员工的满意度、组织和员工的学习能力、内部流程整合是否合理等。有关非财务指标与绩效相关的指标及其在总体绩效中所占的权重还需要近一步的通过实证获得。下面简单列举的是一些常用的、易于操作的指标。

（一）员工学习与成长

员工学习与成长在考核指标体系中的权重不应低于10%，可供选择的指标和方式包括员工跳槽率、员工平均培训时间、员工绩效辅导与沟通计划完成率、人才培养开发计划完成率、员工满意度等。其中，员工满意度可采用匿名、问卷的形式进行调查。调查工作可由人力资源部门负责，也可外聘咨询公司进行。调查部门应根据员工的工作性质设计调查问卷，并依据员工的回答进行统计分析，最后对被考核部门的员工满意度作出判断，发现需要改进之处。目前，客户经理、客服人员、理财规划师、投资交易员等一线人员的作用非常明显，但是员工报酬的分化所产生的负面影响也需要重视。

（二）客户满意度

客户满意度是比较容易测得的指标。客户满意度在考核指标体系中的权重不应低于10%，可供银行业金融机构选择的指标包括客户数量变化率、每个客户使用的产品数、战略产品的市场份额、客户有效投诉数量等。但是根据品牌价值的作用机制，我们应该把满意度指标扩充为认知、满意、美誉、忠诚等四个纬度的综合测量，具体的测量指标还需要细化确定。

（三）流程效率

流程效率在考核指标体系中的权重不应低于10%，可供银行业金融机构选择的指标包括重点工作项目实际进度与原定计划进度的差距、内部控制绩效考评结果、内外部审计发现违规问题的数量、案件笔数和金额、案件堵截率、不良资产变动金额与目标金额的比率等。流程效率的问题在整合过程中是一个特别重要的指标。在贷款、结算等业务中，客户需求得不到满足的原因往往是系统内官僚机制所导致的。当然，内部安全控制与经营效率需要一个平衡的机制，这个机制就体现在客户导向、竞争对手导向和内部能力导向上的均衡，可以参考同业指标，设定一个合适的参考值。

三、建立以价值创造为导向、激励与约束有效的员工绩效考评体系

员工是完成各项工作的具体执行者。在整合的战略中，员工的工作是否具有价值创造性，是否能够完全按照战略规划中提出的价值目标来工作，完全取决于员工的绩效考核机制。员工绩效考评体系应包括岗位描述、设定绩效目标、进行绩效沟通与辅导、实施绩效考评、考评结果运用五个方面。

1.岗位描述。银行业金融机构应针对本机构被考评的每一个岗位制作岗位说明书，以便员工对自己工作的职责和流程有明确的认识。

2.设定绩效目标。在与被考核部门、被考核员工充分协调与沟通的基础上，将董事会确定的年度经营目标层层分解，自上而下、自下而上形成各部门、各分支机构以及各员工的年度绩效管理目标，建立科学有效的绩效目标链。员工个人绩效目标应与员工的职责紧密相关，体现所在职位的核心职责要求，即关键绩效指标。不同职位关键绩效指标的权重应根据职位的具体类别和层次确定。

3.绩效沟通与辅导。将绩效沟通与辅导贯穿在业务经营与管理过程中。期初制定绩效目标，各级管理人员要与下属进行充分的双向沟通。在绩效目标确定后，各级管理人员要跟踪并掌握绩效目标的完成情况，对员工进行有针对性的工作指导和辅导，或者采取措施激励下属改进工作方法、提高工作效率，或者适当调整绩效目标。

4.实施绩效考评。员工绩效考评应与对部门、分支机构考评的平衡记分卡挂钩。银行业金融机构可采用“员工业绩回顾”的方法进行考评。

5.考核结果运用。将期末考评结果反馈给员工。主管或部门负责人要与员工进行充分的面谈，分析本期工作的成绩和不足，探讨增进绩效的方式，为下一期绩效目标的制订奠定基础。员工的考评结果除与绩效奖金挂钩外，还要与员工个人潜力开发相结合。银行业金融机构应根据不同类型员工的情况，实施不同的管理措施，如晋级、加薪、培训、职位调整、强制退出等。

四、某外资银行的绩效考核指标

外资银行对其在中国所设分行绩效评价体系设定为六个指标：

（1）实现股东价值最大化：盈利达到或超过年度预算目标。

（2）费用控制：成本与收入比率不突破年度预算标准。

（3）存款增长20%。

（4）贷款增长10%。

（5）利息收入达到超过年度预算目标。

（6）手续费、佣金收入达到超过预算目标。

外资银行把客户视为生命，其特别的考核就是：“开拓客户的考核”占其全部绩效考核的30%超过了财务考核5%。在扩张规模的时期，外资银行所具有的能力已经包含在品牌输出中，因此，我们不能简单照搬。

五、某银行对支行的考核指标

设立经营效益（30分）、业务拓展（50分）、资产质量（20分）、内部管理及员工效率（加减分）四类指标，总分100分。

1.经营效益，30分，考核经济资本收益率、成本收入比各15分。基数分别为35%和42%；设立基础分和比率变动分；最高得分不超过15分。

2.业务拓展，50分，考核人日均存款增幅（10分）、人均优质资产（20分）、目标客户（5分）、人均中间业务收入（15分）四项指标。设立基数，分别计算基础分、增幅分，实行倒扣分。明确规定优质资产、目标客户、中间业务项目等。

3.资产质量，20分。考核新增贷款欠本欠息比率、存量贷款折算不良率、贷款集中度三项指标。设立基础分和比率变动分。

4.内部管理及员工效率，实行倒扣分。考核业务投诉、自助设备装机量、业务差错率和安全等四类指标。

六、战略与年度业绩相结合的绩效考核

首先，将银行发展战略分解为中长期的品牌战略和短期的年度绩效目标，分别设立20%和80%的权重，并将两者融为中短期内的渠道策略、产品策略和客户策略，与此对应设立渠道、产品和客户的考核指标；然后，设定目标值和平衡计分比例，将考核表格细化为团队和个人的平衡计分表；最后，将绩效目标的考核结果与收入分配挂钩。

1.品牌战略目标：打造“社区金融便利站”的金融服务平台，考量目标客户群体市场占有率和客户贡献度。

2.年度绩效目标：指根据利润和增长目标计算出来的本年度必须完成的任务指标数，包括人均利润、人均存款总额、中间业务收入、不良贷款比例、成本收入比和内部控制评价等六项指标。权重的分配和目标值的计算应该根据战略目标和历史状况平衡计算（表中省略）。

表3.8　平衡的绩效指标

3.平衡计分考核指标：将上述六项绩效指标转化为管理指标，落实到产品、渠道、客户，分别用销售、控制和效果等指标描述。平衡计分表用于考核团队和个人的业绩，平衡计分得分最终与收入分配挂钩。

本章小结

1.银行绩效可以从盈利性、流动性、安全性和发展能力来评价，但是评价应该从结果深入到过程甚至动因上。

2.衡量银行好坏的指标是银行的价值创造能力，除了三性指标外，更重要的是银行价值增长指标EVA或RAROC。

3.银行价值创造能力显然是银行品牌价值认同度的提高能力，它来自于品牌价值差异元素的创新和品牌价值认同度的提高。

4.品牌价值认同度的提高可以通过平衡计分原理分解为各级指标，表现为组织再造、流程整合、客户管理、资源分配等方面对高认同价值元素的倾斜。

5.给予品牌价值驱动的绩效管理模型要求品牌认同度与EVA或其他绩效指标存在正向相关关系。

【注释】

(1)在PIMS（Profit Impact Market Strategies）的研究中，衡量过去绩效的指标通常采用ROS、ROI、NPV。但是，对未来绩效的衡量必须“以价值创造为基础”，将短期和长期结合起来的方法是“价值增值”（value enhancement）。而大多数有利于增加投资收益率的战略因素对长期价值也有所贡献（PIMS的第六条基本战略原则，参见《The PIMS Principles－Linking Strategy to Performance》，Buzzell，R.D.＆Gale，B.T.，1999）。

(2)创利是以利润为中心，创值是以银行价值为中心。在银行价值定义中，除了利润之外，银行价值还包括内部管理能力、客户资源及其价值成长能力、风险管理能力等，它相当于核心竞争力。参见《中国商业银行创值能力研究》（关新红，社会科学出版社，2006）。

(3)第二章对品牌驱动的“认知分析”是基于顾客的，它揭示了品牌的驱动因素；本章对品牌驱动的“绩效分析”是基于企业的，他揭示了品牌的驱动结果。正如注解1中所描述的，对于绩效的测量包括了过去或当期的，同时更重要的是包括未来的，所以只有结果与动因都一致的认同度才具有战略意义。

(4)“品牌价值差异”中的价值是针对客户的使用价值，“价值能力”中的价值是针对企业的现金价值。品牌价值差异所创造的价值能力意思就是品牌通过差异化的服务满足客户需求并给企业带来未来收益的能力。

(5)本书讨论的绩效属于战略绩效，绩效比较的标准有三个：1.同业横向比较；2.自身纵向比较；3.与资本成本比较。其测量虽然可以采用ROS、ROI、NPV、股票价格等指标来衡量，但是研究表明：价值增值是最重要的指标，同时价值增值指数与ROI指标正向相关。参见《战略与绩效》（Robert D.Buzzell＆Bradley T.Gale，1999）。

(6)彼得·德鲁克认为，目标不是命运，是方向；不是命令，是责任；不能决定未来，是动员企业的资源和能量以取得未来成功的手段。所谓战略就是包含所有对绩效具有明显影响的策略和关键决策。参见《Market Driven Strategy》（Goerge S.Day，1999）。

(7)不同角度具有不同的评价，参见《商业银行绩效评价体系研究》（张云，中国金融出版社，2005）。

(8)参见《商业银行绩效考核实务》（徐学军、代瑜、李永，上海财经大学出版社，2006）。

(9)在战略理论研究中，“生态位现象”说明适应环境生存下来的企业都具有独特的、社会需要的、能够创造价值的核心能力，它可以通过竞争将系统内含不相关的贡献者联系在一起，创造一种崭新的商业模式；不同生态位的企业具有不同的价值创造能力或核心能力。参见《竞争的衰亡》（James Moore，1996）和《商业银行的生态位与核心竞争力》（《农村金融研究》，何自云，2003）。

(10)银行盈利是前人栽树后人乘凉，参见《持续增长》、《蓝海战略》等著作，第一章已经有详注。

(11)利润只是表面现象，参见《“价值创造”的经营》（〔日〕北尾吉孝，王金译，2000）。

(12)参见《绩效管理魔力——世纪知名企业如何创造可持续价值》（〔美〕安德烈·A·德瓦尔，汪开虎译，上海交大出版社，2001）。

(13)《EVA挑战——实施经济增加值变革方案》（〔英〕约尔·M·思腾恩等，上海交大出版社，2002）。

(14)整合是企业存在和增长的永恒主题，是战略和营销关注的核心，围绕品牌的整合是内外兼修的。参见《品牌至尊——利用整合营销创造终极价值》（〔美〕汤姆·邓肯＆桑德拉·莫里亚蒂，廖宜怡译，2000）。

(15)价值差异化来自于内部整合。参见《市场驱动战略——价值创造过程》（〔美〕乔治·达伊，牛海鹏等译，2000）。

(16)本图选自《中国商业银行创值能力研究》（关新红，2006）。

(17)对于流程的划分主要是基于作业链的，如果针对每个环节加入了成本的因素或价值增加的因素，价值链就形成了。参见《作业成本计算理论与应用研究》（王平心，东北财经大学出版社，2001）。

(18)三种类型的作业是罗宾·库珀（Robin Cooper，1998）在ABCM（Activity based cost management）的多次研究中提出的，并与罗伯特·卡普兰合作发表了《平衡计分卡》。

(19)又称为二视点模型、两维成本作业观，每个节点都存在着、也只有输入和输出两项指标。参见Peter B.B.Turney，Activity Costing and Input－output Accounting，Richard D.Irwin，Inc.（1971）。

(20)表现为：①公司的核心能力存在于个人而不是组织；②行业的比较优势很容易战胜持续竞争优势（核心能力）。参见《小公司效应：麦肯锡为什么进不了500强？》（财富（中文版），2004）。

(21)参见《信用风险的度量——风险估值的新方法与其他范式》（〔美〕安东·尼桑德，机械工业出版社，2001）。

(22)银行的损失主要包括三个层面，即预期损失（EL，Expected Loss）、非预期损失（UEL，Un－Expected Loss）和异常损失（CL，Catastrophe Loss）。

(23)级差地租就是地区差异导致的积极性问题，解决的办法基本趋向于本土化。参见《商业银行绩效评价体系研究》（张云，中国金融出版社，2005）。

(24)基于价值创造能力的绩效评价在本质上就是把内部利润导向引向核心能力导向。

(25)参见《增加值——品牌驱动增长炼金术》（〔英〕马克·谢灵顿著，杨学成译，经济管理出版社，2005）。

(26)R＝M×V＝利润率×周转率。参见《持续增长》（〔美〕拉姆·查兰、诺切尔·提切著，鲁刚伟译，中国社会科学出版社，2005）。

(27)本方法的详细论述详见《中国商业银行创值能力研究》（关新红，2006）。

(28)AHP是由美国运筹学家、匹兹堡大学教授T.L.Satty于1970年代初在为美国国防部研究“根据各个工业部门对国家福利的贡献大小而进行电力分配”课题时，应用网络系统理论和多目标综合评价方法，提出的一种层次权重决策分析方法。

(29)根据《商业银行绩效管理》有关资料整编（傅罡、李向军、李永强，清华大学出版社，2006）。

(30)本表根据深圳外资同业公会提供的资料整编而成，主要用于说明各种品牌策略（这里列举了四种策略）的具体内容和测量参数，是动因和结果混合的测量方法。

(31)参见《中国银行业国际竞争力研究》（焦瑾璞，中国世代经济出版社，2001）。

(32)本表是国内商业银行采用的基本指标，转载于《商业银行绩效考核实务》（许学军、代瑜、李永，2006）。

(33)EVA回报率＝（NOPAT－资本×WACC）÷投入资本＝ROC－WACC

(34)表3.6根据《深圳银行业金融机构可持续发展指引》的资料整理而成（深圳银监局，2005）。

(35)表3.7主要同时考察效率、效益和经济成本、风险调整等因素，部分参考值属于行业平均值，根据《深圳银行业金融机构可持续发展指引》的资料整理而成（深圳银监局，2005）。