品牌资产价值流动模型

第五节　品牌资产价值流动模型

一、品牌资产价值流动模型的建立

品牌资产价值的流动如同产品的生命周期一样，具有流动性，为了更好地进行分析，现分三个阶段对其流动性进行分析：价值流入：品牌开始获利润；价值稳定：品牌价值处于稳定或稳中稍升的状况；价值流出：品牌价值开始出现递减状况。首先用品牌创利曲线来表现，如图3-3所示。

图3－3　品牌创利曲线

由上图可见，A、B两点是两个临界点，它表示了在品牌资产价值的三个流动周期中，品牌资产价值的流向是完全不一样的。从理论上看，这个曲线所表示的三个阶段及临界点是清晰可见的，但在实际工作中因它们常常与市场变化，以及竞争行为交织在一起，所以很难划清它们之间的界线。为了更好地分析品牌资产价值的转移，我们采用了Slywotztey，A.J.提出的价值转移模型来进行分析，如图3-4所示。

图3－4　品牌资产价值转移模型

资料来源：Slywotzky，A.J..Value Migration：How To Think Several Moves Ahead of The Competition.Copytright1996by Corporate Decisions，Inc.P6.

在上图中：市场收益比＝品牌策略预期（价值）/品牌策略当前获益（收益）

评价品牌经营策略所处三个周期的一个有用指标就是市值收益化。由于这个指标反映了品牌价值经营策略当前获益（收益）与预期收益（市值）的总体情况，它可以提供一个判断经营策略的竞争力度是上升，还是下降的信号。

当市场价值收益比越高（通常大于2.0），其处于价值流入阶段的可能性就越大。

在稳定阶段，这个比率如果常维持在0.8—2.0之间，则显示出对于未来利润增长的预期值将有所减少；

在流出阶段，这个比率会随着经营策略获利能力的下降而跌至0.8以下。

这三个阶段模型可以描述品牌策略在不同层次间的资产价值转移情况，包括行业之间、企业之间及企业内部。

二、品牌资产价值流动模型分析

在建立了品牌资产价值流动模型之后，必须弄清自己所处的周期，并以此来确定自己独自的品牌战略，下面将从品牌资产价值流动的三个周期详细地分析品牌价值转移的内在表现^[5]。

1.品牌资产价值的流入期

在这一阶段，大量的潜在因素胶合在一起：兴奋、自信、征服欲，当然也有强有力的管理、吸引顶尖人才的能力，以及在行业中处于优势的策略地位等。企业的经营业务、上下级关系和整个组织的动作都异常顺利有如神助。

（1）管理重心。

企业要达到第一阶段的高潮并不困难。只要遵循并贯彻理性、系统的分析原则，就有可能使企业顺利地步入品牌资产价值增长的阶段。这一段的管理重心主要针对以下问题：

1）品牌资产价值的流入量将有多大？能维持多久？他们应采取何种行动才能促进和维持价值的流入？（品牌资产价值的现状）

2）我们是否做好了达到价值最大化的准备？（品牌的策略发展措施）

3）其他哪些企业也正在从这种因同类的品牌而形成的价值流入中获益？他们所采取的是何种策略？（竞争者情况）

4）这一阶段结束的标志是什么？

理解了这些问题，企业不但可以全面发挥适应顾客的经营策略的作用，同时也可以为品牌价值经营策略向稳定阶段的转变提前做好准备。

在过去，许多企业可以享有较长的价值流入的美好时光。时至今日，随着国际竞争的加剧、产品生命周期的缩短，以及知识型顾客的出现，任何一家企业想要维持如此长的价值流入时期都已无可能。

阶段之间的变化其实很难分辨，因为这种变化往往相当微妙而且隐蔽。在物理学中，由于物体会随着临界温度的不同而表现出不同的形态，这种物体状态之间的变化显而易见（如水蒸气变成水，水又变成冰）。但在价值变迁时，能够成功地判断出这种变化的例子屈指可数，而据此及时采取应变之术的案例则更为罕见。

对企业来说，这种不同阶段之间的转换期是风险多发的时期。同时，它也为企业提供了新的价值增长的大好时机。就刚刚成立的公司而言，分析其经营策略通常也就意味着考察整个公司的运作机制。在这种情况下，经常对公司的经营策略进行评估，识别其所处的价值转移阶段将非常重要。如果你错过了这种阶段转换带来的机遇，或者在应变过程中反应迟缓，那你将很难东山再起。

（2）确保安全性。

要发现阶段之间的转折点可能是相当困难的。当第一阶段的赫赫业绩在第二阶段更具说服力的经营成果面前黯然失色时，乐观与现实之间的差距可能会使经营者那本该清晰可辨的视线变得模糊起来。容易引起争议的因素包括业绩增长率的调节、日趋疲软的价格、竞争的激化等。即使在这几个方面都得出了较为一致的结果，围绕着“季节”、“工业周期”和“特殊环境”的解释，仍然会充斥于管理者的辩论之中。边际利润不断下降、在同类商场的销售额徘徊不前、公众形象减弱、来自投资机构的利息也逐渐降低。尽管所有这些迹象都表明企业已经跨出了价值转移中的第一阶段，公司的品牌主管、财务总监，甚至董事会的成员们对于资本开支和管理费用的稳步上涨也都听之任之。

如果所有的迹象都无法表明经营策略正在由第一阶段转向第二阶段，那就只有再度审视顾客的需求变化了。在第一阶段，顾客的要求一般简单明了，而且渴望得到你所生产的全部产品；但是，当顾客的需求偏好首次发生变化，或者他们开始选购竞争对手的产品时，你的经营策略就很可能正在转入第二阶段。

在经营策略生命周期中，第一阶段到第二阶段的转折点的作用尤为巨大。这个时刻作出的决策，将会直接影响到紧接而来的价值稳定时期的获利能力和时间。对下述问题的回答，有助于品牌管理人员制定正确的行动方案，从而实现价值增长最大化，并确保其安全性。

1）要继续获取价值，需要对企业品牌价值基本的经营策略进行哪些调整？（使之维持在第一阶段）

2）当品牌资产价值增长趋于缓慢时，需要投入多少人力和资金量才能维持企业品牌的获利能力？

3）品牌与哪些顾客建立了特殊的关系？哪些顾客最有可能脱离与企业的联系？

2.品牌价值的稳定期

在第二阶段的经营策略中，混杂着一些颇为奇怪的现象，阻碍了人们对经营策略中的假设的理解和把握。例如，企业产品数量很大，收入增加，但利润却没能同步上涨。在这一阶段，消费者通常对自己的采购选择都表示满意，而市场上存在着众多极其类似的经营业务（或者，就客户基础而言，至少存在着一种“一换一”的互替可能）。此时，企业也尤为注重对于传统经营之道的发扬光大，并不断致力于挖掘过去成功经验的潜力。这个阶段可以被称之为“舒适区域”。

事实上，在经营策略生命周期中，导致资产价值流入阶段变短的因素，同样也会影响到稳定阶段的时间长短。如果你的策略已处于资产价值稳定阶段，那它就很可能已经暴露在新的经营策略的咄咄攻势之下了。管理者在稳定阶段将面临许多不同的挑战。回答下面这些新提出的问题无疑至关重要。

（1）第一类问题主要集中于如何优化现有的经营策略。

1）哪种流程优化方法可以改善现有经营策略的获得性？（流程重组）

2）有关资金预算的决策应如何改变？对各种比率指标应作何调整？（投资重组）

（2）第二类问题的目的主要在于引起管理者对稳定阶段末期的关注，以及在尚能抓住下一轮资产价值增长机会时，认识及早采取对策的必要性。

1）什么行动可能使市场格局发生变化？有哪些竞争对手准备采取这些举措？我们也将这么做吗？（举措重组）

2）顾客的消费行为揭示了哪些信息，使我们得以了解资产价值已经开始转移？（价值取向重组）

3）一旦品牌资产价值开始转移，我们应采取何种措施才能抢先赢得制胜的机会？（预警重组）

当经营策略从资产价值稳定阶段转入到流出阶段时（从第二阶段到第三阶段），企业习惯性的思维常常会阻碍其具备识别，并适应这种变化的能力。企业过分看重自我的倾向阻碍了它从顾客和竞争对手处获取有用的信息。实际上，常常是当消费者的需求变化已经影响到公司的财务状况时，经营者们才如梦初醒，意识到企业品牌资产价值已不再处于稳定阶段。然而，此刻一切都已为时太晚了。

的确，稳定阶段和流出阶段的转折点往往容易被人们所忽略。因为，习惯性的思维模式横亘其中，使人们难以察觉两者之间的变化。品牌管理者似乎习惯于“待在原来的轨道上”。他们在不知不觉中就忽略了通过对新的消费需求进行总结来判断竞争对手的状况，而且，也常常会拒绝将异军突起的新进入者视为强有力的竞争对手。

面对资产价值转移的现实，管理人员常常不是考虑如何创建新的经营策略以更好地适应顾客需求的变化，而是想当然地认为只要削减成本，或者提高效率就可以扭转经营亏损的局面。甚至当他们再也无法为顾客提供新的效用时，他们仍然固执地坚持这种观点。

3.品牌资产价值的流出期

正如资产价值流入阶段，这个阶段也有许多显而易见的因素在起作用。公司品牌资产价值，以及消费者对企业产品的信赖度都在不断下降。在企业内部，由于各个管理者都在试图保护“自己的人”，从而使内部分歧和相互拆台的现象愈演愈烈。品牌经理们面临着对艰难的抉择，要么减少品牌经营投入，要么冒险对可能永远不能带来高于成本的收益的业务继续投资。

在各个行业，总有一些企业无法快速而有效地行动以保护自身的品牌资产价值，更不用说赢得品牌资产价值增长了。这是因为大多数企业都未能及早查明原来成功的经营策略所出现的问题，及至发现之时却又为时已晚。

品牌资产价值转移开始步入流出阶段，企业要进行价值保护，则主要取决于决策者是否有勇气承认自身品牌经营策略的陈旧与过时。一旦克服了内心的抵触的心理，对下述问题的回答将有助于品牌管理人员制定正确的行动方案：

（1）品牌资产价值转移带来的威胁有多大？

（2）如何才能保护企业的品牌资产价值？如果已无法保护，我们以多快的速度进行经营撤退？

（3）对新的经营策略应进行哪些投资才能使企业的品牌资产价值外流得以遏制？

随着经营策略经历不同的生命周期阶段，管理所面临的挑战也会发生相应的变化。僵化的决策程序是制约企业品牌资产价值提升的沉重桎梏，而集中于品牌资产价值转移规律的研究则可以使管理者高瞻远瞩，不断发现有利于企业品牌成长的新的契机。

三、品牌资产价值模型的运用

任何品牌资产价值的流程都和消费者、品牌经营策略有关，根据Slywotzcy，A.J.的关于消费者和策略经济性的基本假设，我们可以通过表3-6中列出的问题，帮助品牌管理者在进行品牌策略抉择时，找出最重要的组成元素。

表3－6　品牌资产价值流程的假设元素

这里，借用家乐福公司来说明一下价值转移在品牌策略抉择时的运作模式^[6]。

20世纪60年代中期，法国商业领域内的主体是高度分散的小型零售商，全国各个城镇、地区均有专门的鲜肉店、面包店及其他专职商店。店主与顾客之间通常都是一种私人关系，而且，这些专职商店通常为家庭所有，代代相传。随着双职工家庭的出现，人们感觉这些专职商店极不方便，他们没有时间也不再愿意为购买一些日常用品而四处寻访、货比三家了。并且，批发消费品的大宗销售商也越来越厌倦为成千上万家小商店提供服务。

很明显，在零售业，品牌资产价值开始发生转移，家乐福超市的创立就适应了这一品牌资产价值开始流入的阶段，其确定的品牌策略非常简单却富有成效——为更好地满足消费者现有的需要——不同于极费时间的“挨家上门”购物——建立在一个地方就能买到所有物品的品牌策略。

70—80年代，人们的消费价值取向又发生了改变，人们要求不只在家乐福能够买到日常消费用品，而且最好也能够享受到保险、银行业务、旅行业务、信用卡、汽油等服务。因此，家乐福又扩大了业务范围，并且每一家超市的面积均已可达到100 000平方英尺，而传统商场面积却不到5 000平方英尺，小型零售店在价格及产品选择方面根本无法与之匹敌。此外，它的出现也使得零售商们原有的靠个人感情维系的营销关系难以为继，结果是品牌资产价值快速地流向超市这种新型的经营模式。

所以，70年代家乐福正处于品牌资产价值流入期，充分适应顾客的需求，快速从同行企业中吸收资产价值。

（1）此时，其品牌管理者所思考的管理主题是：

1）品牌资产价值的流入量将有多大？能维持多久？

2）我们应采取何种行动才能维持品牌资产价值的流入？（品牌的策略发展措施）

3）其他哪些企业也正在从这种品牌资产价值流入中获益？它们所采取的是何种策略？（竞争者情况）

4）这一阶段结束的标志是什么？

（2）它们所得出的答案是：

1）品牌资产价值的流入量以市场收益比计算大于2，但维持不到5年时间。

2）品牌策略上必须扩大业务范围和营业面积，并且提供更全的服务和更低的价格以维持品牌资产价值的流入。

3）随之出现的相当多的超市也从中获益，但他们没有相应的与供应商讨价的能力，其采取的策略只是向顾客提供相对缺乏竞争力的软性服务。

4）这一阶段结束的标志是更大型仓储式超市的出现。

家乐福品牌策略管理主题中的答案是如何得到的呢？从前面所述假设中的最为关键的要素可以明确地确定（见表3-7）。

表3－7　家乐福品牌资产价值转移运作模式

资料来源：《销售与市场》，2001年季刊。

这样，一个完整的品牌策略产生了，其他阶段的分析方法类似于此例。

案例3-1

施利茨啤酒：品牌资产价值的流失^[7]

1.施利茨品牌资产价值的成长期

施利茨（Schlitz）啤酒成立于1850年，最初是一个服务于米尔沃基市一家饭馆的小啤酒厂。当1871年芝加哥大火毁掉了该城市许多啤酒厂后，该公司获得了发展的动力，并于1872年提出了“使米尔沃基市因施利茨啤酒而闻名”的口号。到20世纪初施利茨已成为全美第三大啤酒厂，仅次于帕布斯（Pabst，蓝带啤酒制造商）和安豪斯-布希（Anheuser‐Busch，百威啤酒制造商）。在20世纪前50年中，该公司保持着旺盛的发展势头。到1947年，已成为全美主导啤酒商，施利茨啤酒一度排名榜首，直到1957年才被百威抢走桂冠，但在70年代初始终是美国啤酒第二大品牌。1976年，施利茨2400万桶的销量与布希之间的差距只有500万桶，而一年前的差距为1200万桶。要赶超百威，施利茨需要完善其生产能力，而且要快。

2.施利茨品牌资产价值的减退期

啤酒行业提高酿造能力的途径有两条：一条是尽快扩充既有酿造设备或投资建新厂；另一条是缩短酿造周期，以原有的酿造设备在短时间内生产出更多的啤酒。第一条资本投入的道路充满风险，因为必须为计划增产的部分开辟未来的销路。第二条捷径更具风险性，因为事关产品品质。然而，施利茨走的正是这第二条道路，其品牌的衰落也就由此开始。

1974年，施利茨的米尔沃基工厂终于将开发了10年之久的“加速批量发酵”工艺投入生产。这项革新将发酵过程从12天降为4天，从而降低了成本，又提高了产品的产量，但啤酒的味道没有受到影响。

为了进一步降低成本，获得持续的价格竞争优势，施利茨公司还一度使用裸麦芽代替玉米糖浆。尽管公司确信（或希望）一般啤酒消费者无法区别廉价新啤酒和原啤酒在味道上有何差异，但事实上，新啤酒的味道确实较淡。

针对施利茨公司的作法，其竞争对手布希公司则明确地指定了保持高成本原料的决议。其布希总裁说：“我们的对手已经改变了配料和工艺以求更大的利润和更高的投资回报率，但是这种降低质量的作法只能愚弄大众一时，因而我们宁使我们的利润有所下降也要保证质量。毕竟，我们要长期占有市场。”

施利茨这种恪守降低成本、增加收入的利润法则，确实毁掉了自己的品牌。正像某酿造公司的行政主管一语道出原委，施利茨偷工减料的指导思想是：配方和酿造工艺的细微差别是普通啤酒饮用者难以察觉的。从A改到B，就味道而言，几乎毫无区别，但就利润来说，则非同小可。从B改到C，也是如此，依此类推皆然。不幸的是，从A改到M，其差别就太大了。尽管其酿造工艺师恳请停止进一步采取降低成本的措施，但施利茨的经营者过于贪恋额外的利润，依然我行我素。

施利茨采取的降低成本措施中，最糟糕的是酿造周期减少过剧。结果不仅啤酒味道变差，而且啤酒易于混浊，看上去就像黏液一样令人困窘。

为了延长啤酒货架寿命，施利茨于1976年换了一种新型泡沫稳定剂。糟糕的是，由于这种新型稳定剂易与啤酒中的其他成分发生反应，使啤酒更容易浑浊。而施利茨却一连数月拒绝收回这些产品，把赌注押在凡是啤酒都会随着温度改变而出现浑浊的解释上。结果，施利茨啤酒的销量直线下降。啤酒饮用者对这种浑浊啤酒嗤之以鼻，施利茨从此一落千丈。

在降低成本的同时，施利茨公司还利用部分成本节余大打折扣和促销以提高销售。公司确信，成本是决定性作用的市场因素，因而企图通过降低生产成本获取成本效益。然而，折扣和促销和施利茨过去塑造的高档产品形象不一致。结果，施利茨啤酒从高档品牌逐渐沦落为低档品牌。

由于施利茨啤酒的质量形象逐渐受到破坏，施利茨公司企图利用广告塑造质量形象。然而，轰轰烈烈的广告运动并没有制止住日益恶化的形势。

1977年，为了解决形象问题，施利茨又发起了一场新的广告战役。广告中，一个粗壮的男人对着企图改换品牌的人们吼叫。广告语是：“你想夺走我的施利茨吗？我的美味吗？”这个过火的广告被啤酒业称为“喝施利茨，否则就杀死你”。《幸福》杂志评论说，啤酒饮用者不仅对该品牌的质量不放心，而且发现新的广告“恐怖得令人透不过气来”。

1978年，施利茨雇佣了布希公司的酿酒专家，恢复了以往的确保产品质量的酿造方法，以便生产出与60年代相同的产品。然而，销售量仍在下降。

1980年，施利茨又孤注一掷地耗资400万美元做了5次实况转播的啤酒口味测验。他们请100名竞争品牌（如米勒、百威等）的饮用者进行盲试（即不知道品尝的是何品牌）。其中最好的一次测验结果是，只有50%的米歇洛伯牌啤酒测验者说他们更喜欢未贴标签的施利茨啤酒。

施利茨公司做了上述种种努力，特别是自从1978年开始，施利茨就恢复了原来的配方和工艺。然而，已经没有什么能使消费者相信施利茨真的回来了。

图3－5　施利茨啤酒的销售量

资料来源：David A.Aaker.Managing Brand Equity：Capitalizing on The Value of A Brand Name.NewYork：Free Press，1991，P81.

3.施利茨品牌资产价值的流失

施利茨没能从其灾难性决策引发的下滑趋势中解脱出来。1977年，施利茨第二位的宝座被米勒公司夺取。从此，施利茨开始衰退。该公司的市场占有率从1976年的15.8%降到1977年的13.9%，到1978年跌到11.8%。与此同时，利润也逐步下降，从1974年的4 800万美元降到1979年亏损5 000万美元。

施利茨品牌啤酒的销售量不断下降。如图3-5所示，从1974年的1 780万桶降到1976年的1 660万桶，1980年的750万桶，到1986年已经低于100万桶，几乎从市场上消失。

后来，施利茨啤酒公司被公开拍卖，于1982年被Stroh买下。表3-8所示为公司价值的记录。假设施利茨品牌的价值等于施利茨品牌产品的销售额，那么，由表3-8可知，施利茨品牌的市值（品牌资产）便从1974年的10亿美元降到1980年的7 500万美元。仅仅6年的时间，将近93%的品牌资产丢失了。

表3－8　施利茨的品牌资产单位：百万美元

注：①公司市值按年最高股价计算；②公司市场净值＝公司市值－负债；③品牌市值按品牌对公司市值贡献计算。

这个案例充分证明了品牌资产价值的流动性，说明了在品牌资产价值的流入期（1972—1974年）一般企业都能有清醒的认识、理性的战略；但进入稳定期后（1974—1976年），企业对发展战略开始有些非理性的贪大、贪快，再加上对从稳定期到流出期（1977年起）的临界点把握不准、注意不够，致使品牌的资产价值逐渐减少。同时，也可从以上图、表中清楚地看到品牌产品的销售量、品牌市值与其流动周期的吻合。因此，根据品牌资产价值流失性的特点，关注品牌的销售量、品牌市值无疑是对品牌资产价值的流动进行把握的重要根据。

【注释】

[1]彻纳东尼著，管向东等译：《创建强有力的品牌》，中信出版社，2000年，第12页。

[2]叶明海著：《品牌创新与品牌营销》，河北人民出版社，2001年，第21页。

[3]安进著：《塑造品牌》，山西经济出版社，1999年，第53—55页。

[4]参见：《香港信报》，1992年8月20日。

[5]Slywotzky，A.J..Value Migration：How To Think Several Moves Ahead of The Competition.Copytright1996by Corporate Decisions，Inc.PP.68—74.

[6]参见：《销售与市场》，2001年的季刊。

[7]〔美〕菲利普·范穆恩兴著，李晓宪译：《啤酒也疯狂》，经济管理出版社，1999年，第47—50页。