价值驱动型战略模式

二　价值驱动型战略模式

这种模式依据的是竞争范围里的部分市场范围，选择某种产品和服务对象，以追求差异化为目标，根据自身的优劣谋求在内容产业链中的最佳位置，以产品创新谋求中高端市场利润地位，并根据不同地区或不同受众群的消费习惯追求最佳产品组合，塑造品牌形象支撑价格，^[3]甚至是溢价（产品价格比正常竞争条件下的市场价格高出的那部分，是消费者由于消费某一特定品牌的商品而愿意额外支付的货币）策略。

1　该类城市广电的战略决策

（1）对产业价值链的重新定位

电视产业链主要由内容、传输、服务三大环节^[4]构成，以满足受众需要为目的。目前，受众的信息需求增加，价值和兴趣取向多元化，对内容的供应质量和类型分化提出了高要求。这些要求主要反弹给处于上游的内容制作单元。因此，制作环节的变化最明显，涌现出一批专门的内容生产与供应商。对客户（广告商、受众）价值来说，内容生产和供应商的增值效果相对更显著，所以它的竞争力更加持久，竞争也更加激烈。

在目前中国电视格局下，传输和服务环节由当地的电视机构坐镇，要想跨区域进入实在困难，湖南电广传媒入股有关传输网络所发生的故事，足以证明这一点。而内容供应具有广泛的市场性，只要观众和广告商认可，最终可以进入其他区域或渠道。值得注意的是，内容供应的市场很大，类型化虽然可以给特定的观众和广告提供特需价值和内容，但要求细分和精分市场，不是一家可以独霸的，每家城市广电都可能获得新的市场，先期进入的选择性更大，但在目前中国电视市场由大众化向分众化转轨的历史时期，无疑会给定位于分众化节目的城市广电带来机遇。

目前，我国广播电视分众化的表现主要有两种。一是以湖南卫视为代表，主攻某一类功能性节目。湖南卫视1997年上星之初，并没有清晰的定位，只是打造品牌栏目，在经过分析后发现观众欢迎娱乐类、文化类和新闻类节目。^[5]根据自身资源，湖南卫视选择了娱乐定位，以综艺和娱乐为主，以制造“快乐和精彩”为目标，主要吸引年龄段在15～35岁的年轻人，并以《快乐大本营》为标志获得成功，迅速提升了湖南卫视的品牌知名度。二是以海南旅游卫视为代表，主打类型化、专业化的节目。海南电视台卫星频道1999年开播，是中国最后上星的省级电视频道，当时省级卫视的新闻综合定位已经成形，同质化明显，竞争激烈。在目前大部分卫视市场以本省域为主的情况下，海南卫视如果锁定本省市场显然连生存都困难。^[6]经过研究分析，海南电视台决定借助省内的旅游资源做旅游专业频道，并与社会制作机构成立合资公司。做专业旅游卫视，不仅采取了与大多数广播电视集团定位不同的视角，也通过这种差异化为全国观众提供与众不同的价值新体验。^[7]

（2）培养某些环节的核心竞争力

在一个产业中往往有两类企业：一类是做“全面型”企业，对产业链进行纵向整合；一类是做“专业型”企业，从产业链的某些环节退出，集中资源发展自己的核心竞争力。^[8]当内容产业逐渐成熟后，专业化分工^[9]是一种必然趋势，并且利润在产业链不同环节上的分配是不均衡的。通常，品牌商由于掌握销售渠道及品牌歧异化而能获得溢价收益，而纯粹的品牌生产只能获得较低的利润。因此，价值驱动型的广播电视集团应该努力将自己塑造成品牌商，他们的投资重点是销售网络与品牌形象，还包括生产设计能力。比如湖南卫视主攻“快乐和精彩”的娱乐定位，在自制娱乐节目方面已经成为本土的品牌商。

如今，湖南卫视的娱乐节目已经成龙配套，全国观众最认可的前5个栏目都是新锐的娱乐节目，综合竞争力在全国省级卫视中名列前茅，说明湖南卫视娱乐节目在全国地位是牢固的。

（3）充当竞争规则的制定者，让竞争者遵循新的“游戏规则”

在与省级广播电视的博弈中，能够抢占先机的城市广播电视处在明显有利的地位，可以有效抗击来自各方面的竞争压力，如有效阻止行业的新进入者，规定现有竞争者应该做什么、不应该做什么，还能够对内容供应商有强大的议价能力，并且能有效地压制替代品的入侵。

2　相应的开发和营销策略

（1）追求单类产品市场份额领先目标

实施单类产品的市场份额领先策略，可以创造比较明显的规模经济。湖南卫视所有节目生产都以融入“快乐和精彩”这个元素为标准，即使是本地性的《晚间新闻》，也因为注重故事性和曲折性而获得全国观众的认可。在对2003年的收视情况进行分析和与香港华娱卫视进行对比后，湖南卫视认为节目重点应该集中在娱乐类节目开发上，放弃少儿类、生活服务类节目开发，加大对娱乐、新闻和电视剧的投入，减少或停止《新青年》、《象形城市》等收视情况不理想的文化类节目，开发早间和午间时段，频道严格控制栏目数量在20个以下，必须出一进一，确定形成块状品牌节目、带状品牌时段的编排方式。从2004年起，湖南卫视打出“快乐200分”的牌，从19：35～22：55奉送给观众不同的节目。

城市广播电视应该在某类产品上加大专业化的投入，一旦这方面成熟，就可能获得高价甚至是溢价收入。如果在这些专业内容生产上获得系列无形资产，就可能控制更广泛的有形资产，走上一条低成本的扩张道路。

（2）把品牌建设作为营销工作中心

电视已经进入营销时代，整个营销工作应该以品牌建设为中心，将品牌作为推动销售的主要力量，而不是依靠在广告经营上采取降价活动来促进销售。比如安徽卫视把观众、影视剧和广告客户捆绑在一起，很好地运用了整合传播的方式来推广品牌。湖南卫视承办的一年一度的中国电视金鹰艺术节已经成为中国电视界的盛典，金鹰的品牌效应已经获得市场认可。湖南卫视的《金鹰剧场》、《金鹰之星》等娱乐节目的品牌建设正与营销结合起来。

（3）建立多渠道模式

城市广电应该开拓不同的销售渠道，使同一产品在不同渠道中销售。不同渠道的价值定位所获得的回报率不同，比如家庭电视、地面移动、公共场所终端（如楼宇电视）多方进发，不仅可以网罗更多的消费者，更重要的是可以提高一种产品的整体赢利水平。但目前大多数城市广电集团针对的仍然是室内电视机终端整频道销售。随着卫星技术的发展，采取价值驱动战略的城市广电，也许更应该通过多种渠道（如分拆出单个节目，但保留频道标识，进入新媒体终端）把自己的价值扩散到更大范围。