价值驱动因素分析

四、价值驱动因素分析

每一个企业的发展，都是内外两方面因素共同作用的结果，它们是左右企业的基本要素。任何负面的驱动因素，都是束缚企业自由发挥能力的绊脚石，如果我们忽略或错误理解了本企业的驱动因素，企业的生存发展将会受到很大的影响。图3.3显示了各种驱动因素在企业的价值创造方面所发挥的交互作用。

图3.3　价值创造驱动因素

在经典的M＆M世界里，企业价值表现为未来预期自由现金流量的现值。在过去的半个世纪里，以企业自由现金流量(free cash flow to firm，FCFF)为基础的评估模式一直为理论界所推崇。它描述的是一个客观存在、动态变化的价值，主要取决于资产负债表外的价值驱动因素。

“价值驱动因素”(value driver)是一个变量，影响到生产率、客户满意度等业务结果^[9]。要确定好价值驱动因素，有三个原则至关重要:(1)价值驱动因素应与整个组织的股东价值创造直接联系起来;(2)价值驱动因素的确定和衡量应使用财务和经营两方面的主要绩效指标;(3)价值驱动因素除了包括经营绩效外，还应涵盖长期增长^[10]。

尽管在20世纪80年代后期，出现了一些新的价值评估模型，如基于价值管理(value based management)的经济附加值(EVA)、市场附加值(MVA)、股东价值分析(SVA)等。这些模型表现形式各异，但本质上都是从财务学的角度分析企业价值。直到1989年，美国罗伯特·S·卡普兰(Robert·S.Kaplan)与戴维·P·诺顿(David P.Norton)在研究企业经营绩效评价指标体系——平衡计分卡时，以全新的视角提出了企业价值的驱动因素，其基本模式为:企业价值=产品/服务+形象/声誉+客户关系。

这两个模式从不同的角度诠释了企业价值的构成要素，反映了不同的战略思想。FCFF价值链主要从财务战略的角度出发，强调股东价值和资本市场的作用;而卡普兰的价值链则从经营战略的角度出发，强调企业核心价值和产品市场的作用。如果把FCFF价值链看作一种结果的度量标准，那么，卡普兰的价值链就是动因的度量标准。因此，卡普兰的价值链又是FCFF价值链的进一步发展和延伸^[11]。

1.FCFF(企业自由现金流量)价值链

从企业财富创造全景图来看，企业价值增加值的驱动因素按照因果关系和协同关系构成了一个完整的企业价值创造链^[12](图3.4)。从作业角度看，企业价值创造过程也是一条“供应—生产—销售”环环相扣的作业链。我们可以用财务指标和非财务指标来表征与衡量这些价值驱动因素对企业财富增加值的贡献。

财务上通常将销售增长率、经营利润、税率、投资支出、资本成本作为价值的驱动因素加以分析。无疑上述因素都对企业的经济增加值有直接影响，但它们是驱动因素还是驱动的结果呢?价值驱动因素可以定义为企业价值创造的决策变量。需要结合企业的具体实际来定义企业关键的价值驱动因素，据此来确定主要的价值创造活动。

图3.4　FCFF的驱动因素^[13]

Knight(1998)^[14]指出，价值驱动因素(value drivers)是对经营活动和财务运行效果有重大影响的运行因子。价值驱动因素有助于我们制定出的决策能真正保持在有意义并且具有可行性的特有水平之上。在经营活动中，价值驱动因素还向组织中的有关人员详细阐述公司的决策，并最终导致他们在行动上有所改变。这些因素不仅包括财务因素，而且还包括非财务因素，并在损益表(图3.5)及资产负债表(图3.6)中列出企业在价值创造过程中的驱动因素。价值驱动因素在公司的各个领域都是存在的，其中包括产品开发、生产、营销、销售和员工安置等职能部门。

图3.5　损益表中的价值驱动因素^[15]

图3.6　资产负债表中的价值驱动因素^[16]

2.平衡计分卡与鱼刺图企业价值分解法

平衡计分卡(BSC)是被应用非常广泛的一个战略管理工具，它被《哈佛商业周刊》誉为“75年来最具影响的战略管理工具”，平衡计分卡超越了传统的仅从财务角度来衡量企业价值的测评方法，创新地通过对企业在财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度的共同绩效测评，将抽象的战略有效地转化为具体的行动计划，从而大大提高战略的执行能力和绩效表现。

鱼刺图分解法本来是在企业绩效管理方案设计过程中应用鱼刺图工具进行企业战略目标分解的一种方法，我们可以将这种层层分解的方法借鉴到企业价值链的分析上来。鱼刺图价值分解法就是针对价值目标寻找关键驱动因素，继而确定公司级关键绩效指标(KPI)，再由公司级KPI分解到部门级KPI、每个岗位的KPI，使KPI形成一个因果关系网络，共同支持战略目标的实现。

我们通过鱼刺图价值分解法，从平衡计分卡的四个维度来梳理和明确企业价值战略目标，作为进一步分解企业关键绩效指标(KPI)的基础(表3.1)。

(1)财务指标:财务角度主要考核提供给股东的最终价值，即对销售收入的增长、降低成本和提高资产利用效率等的衡量，如销售收入、应收账款周转率、坏账比率、净资产收益率、存货周转率、产成品周转率、固定资产利用率等。

(2)客户指标:客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动，使企业对为客户提供什么价值形成清晰的认识，如客户满意度、产品退货率、顾客回头率、新顾客比率、及时交货率等。

(3)内部运营指标:内部运营角度关注能提升企业经营水平的关键流程或对客户满意度有重大影响的业务程序，如合格品率、产品可靠性、研发投入回报率、生产线成本、订货交货时间等。

(4)学习与成长指标:学习与成长是另外三个指标取得出色成果的基础，即对人力系统和组织程序的衡量，如员工培训参加率、员工满意度、员工流动率、员工生产率、员工获提升比率等。

通过平衡计分卡，我们就可以从四个维度明晰企业的价值战略目标重点，例如:财务维度方面——快速扩大销售规模，提高销售收入;客户维度方面——显著提高产品品牌，扩大市场占有率;内部运营维度方面——导入信息化平台管理，改善销售模式;学习与成长维度方面——加强骨干员工的培训，打造学习型团队等等。

明晰了企业的价值战略目标重点后，接下来就可以采用鱼刺图进行价值链分解。

表3.1　价值驱动因素分解示意图

图3.7　价值运动过程“心电图”

假设某企业初始价值为1 000万元，管理层经过5年的经营运作，使其价值从1 000万元增值到2 500万元，其间不乏有价值下降的期间，形成了企业价值上下波动的“心电图”(图3.7)。采用鱼刺图分解法，我们可以将其中价值变化背后的驱动因素一一找出，并运用一定的计量方法模糊确定驱动因素带来的价值变化量(表3.2)。

表3.2　价值运动过程剖析表

续表

平衡计分卡的四个方面作为价值驱动因素是相辅相成的，并且这四大要素中穿插着人力资本的作用因素，我们可以采用人力资本贡献率的方法，将它对企业价值的贡献额计算出来，从而得到人力资本的贡献价值。

需要指出的是，对于不同时期、不同竞争与管制环境中的企业，其竞争战略有着很大差异，进而各价值驱动因素在各股东价值创造链中的地位与作用也各不相同，也就是说，各行业中的企业核心价值驱动因素是不同的，并处于动态变化的过程中。如生物、制药等行业，其核心价值驱动因素可能是研发活动、智力资本等，而对于电信行业，则市场营销能力和客户满意度更为重要^[17]。诚然，股东价值创造链中所有价值驱动因素作用的发挥都要落实到经理人及其以下各层级的管理人员、研发人员和一般员工的才能、个人努力和合作努力上。因此，企业中的“基础设施”建设对无论采取何种商业模式的公司都是十分重要的，组织结构与管理流程、信息系统、组织资本(含企业文化)和业绩评价与激励机制共同搭建了一个股东价值创造链和具体商业模式得以顺利运转的平台，使各种价值驱动因素和企业全体员工得以有机地融合起来。

回顾近二十年来价值链相关理论的发展，知识经济、服务经济、全球化、信息革命、专业化分工、产业集聚等诸多世界经济发展动态和趋势使价值链的分析重心呈现出从微观到宏观、从内部到外部、从有形到无形等诸多变化。

传统的价值链中，企业的基本增值活动是一般意义上的“生产经营环节”，其他无法加入到生产经营环节的被波特归类为辅助性增值活动。然而在知识经济背景下，新的企业价值链环节的划分摆脱了实体的价值，转向知识的价值。研发设计和配送等以知识、信息、速度为衡量标准的环节也进入了企业的核心价值环节。价值链的这种变化与知识经济的蓬勃发展密不可分，高新技术快速更新换代，消费者需求的迅速变化使研发、物流等成为企业制胜的关键。价值链理论和分析方法的不断演化使企业的价值链由波特最初提出的单一的企业内部的价值链变为从企业内部价值链，到企业外部价值链，到产业价值链，再到区域价值链的四维的价值链体系。

当主要的价值形式从物质产品所提供的使用价值转变到服务价值、信息和知识价值上时，价值驱动因素也会发生相应的变化。一般说来，以下几个方面常被视为驱动因素，即知识的积累和认知能力、核心能力、独特资源、业务流程、行业定位、业务模式、顾客忠诚度等，它们之间的相互作用增强或减弱了价值创造能力。人力资本中包含的智力资本是价值创造最根本的因素，也是最具活力的因素。