价值流战略管理模式

价值流是指从原材料转变为成品，并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。价值流管理就是把整个企业解构成若干个价值流，企业的管理和业绩考核都沿着价值流进行，每个价值流都将涵盖多个功能单元，其运营也需要大量人员的支持。例如订单处理价值流，要从销售和订单开始，经过生产制造完成订单所需的产品，在产品售出后还需要售后服务的支持。所以，一个价值流的领导需要对价值流上的每个环节进行指导并对价值流的盈利能力负责，同时还应能够运用价值流管理工具寻找关键指标的改善机会并确定改善项目以提高制造企业的竞争力。

图7-1为价值链的分析图。

图7-1　价值链分析图

企业应当以价值流为主体，作业成本法为核心，经济增加值为目标，平衡计分卡为基础，达到提升企业价值的目标。

（1）根据产品种类或目标客户识别企业主要的价值图。例如，从产品数量方面分析，以生产量大的产品作为改进目标；产品路径分析，把相同设备加工的产品或相同工序加工的产品划分成一类，然后选择某类作为改进目标。

（2）改造组织结构，按价值流组织员工，形成人的价值流团队，通过指标考核对员工加以管理，这样一来大部分员工将被分配到价值流团队中，只有一部分为多个价值流提供服务但不能明确归属到某一价值流的人员形成综合支持团队，来改进那些功能性的流程。

（3）列出关键指标来帮助公司实现主要战略，并确定相关指标的考核频率。公司陆续识别了企业层面、场点层面、价值流层面和单元层面的关键指标，并规定企业和场点层面指标按月考核，价值流层面的指标按周考核，单元层面的指标按日考核。价值流层面的关键指标如下：存货周转率、存货周转天数、每小时人均产量、缺陷部件的百万分率、价值流上的在制品总数、总周期时间或总增值时间、总订货提前期、正常运行时间、及时发货率、设备总有效性、首次检测通过能力。

（4）为价值流绘制价值流分析图。价值流分析图是一种使用铅笔和纸的工具，用一些简单的符号和流线从头到尾描绘每一个工序状态“工序间的物流”信息流和价值流的当前状态图，找出需要改善的地方后，再描绘一个未来状态图，以显示价值流改善的方向和结果。价值流图分析就是先对运作过程中的现状进行分析，即对当前状态图进行分析，从顾客一端开始，首先了解顾客的需求情况和节拍，然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。分析每个工序的增值和非增值活动，包括准备加工库存物料的转移方法等，记录对应的时间，了解分析物流信息传递的路径和方法，然后根据分析情况来判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。最后根据企业的实际情况，设计出新的价值流程，为未来的运作指明方向。

（5）定期开展系统性的持续改善项目，如按每季，每半年等。持续改善是一个永恒的主题，是任何组织与个体进步和成功的途径。追求“一蹴而就”，未必能够成功；而持续改善首先要转变观念，“态度”是任何管理方法成功的保证，持续改善是创新和变革的基础。定期开展系统性的持续改善项目就是不断地重复以上第三项和第四项的内容，价值流经理要不断地审视关键指标的表现情况来帮助公司实现主要战略，运用价值流分析图工具寻找关键指标的改善机会并确定改善项目。