集团企业集约化战略管理模式

3.1　集团企业集约化战略管理模式

3.1.1　概述

集团企业治理体系中，战略管理居于领导地位，是集团管控的最高层次。战略的制定将决定一个集团的发展思路和成长目标，战略管理水平将影响财务、人力等其他集团管控子系统的发展和创新。战略管理是整合集团内部资源，增强集团发展协同性，促进集团企业可持续发展的关键所在。目前，越来越多的集团企业逐渐意识到集约化战略管理的重要性，战略管理意识缺失、战略管理水平较低已成为制约许多集团企业持续、健康发展的重要因素。鉴于此，有必要对集团企业集约化战略管理模式进行研究，为集团企业的集约化战略管理提供理论依据。

集团企业战略管理，也被称为母子公司战略管理，是指集团公司为实现集团战略目标，从组织、流程、制度等视角建立一套完善的管理体系，对集团战略管理和子公司战略实施情况进行控制的过程。它是由相互作用、相互依赖的与战略资源相关的若干组成要素，按照一定规律结合而成，具有特定管控功能，并向同一目标行动的有机整体。集约化战略管理能够增强集团公司与子公司之间、子公司与子公司之间的战略一致性，使得集团整体沿着既定的发展道路前进。按照集团公司集分权程度，将集约化战略管理模式划分为战略分散型、战略指导型、战略实施型3种类型。

3.1.2　战略分散型管理模式

战略分散型管理模式下，集团公司作为投资决策中心，完全以资本为纽带，以财务管理和资产运营为核心，对子公司实现间接监控。集团公司只负责集团的财务和资产运营、财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。子公司每年会向集团公司上报各自的财务目标，它们只要达成上报的财务目标就可以。而集团公司根据自身股权比例，通过子公司董事会来影响其治理决策，一般不对其具体经营活动和战略发展方向进行限定和干涉，使其拥有高度的决策自主权和经营权，两者之间是十分松散的投资者与被投资者的关系。这是一种高度分权的战略管理模式。

1）战略分散型管理模式下的战略管理机构和权责划分

（1）集团公司战略规划部门

集团公司战略规划部门主要工作局限于制定公司层战略，一般不对子公司之间的战略管理活动进行协调管理。其职责表现在以下几个方面：

①拟定公司层战略，并报集团董事会审批。

②负责集团的财务规划、投资决策和实施监控。

③对子公司放权分责，不直接介入微观层面的战略管理活动，但按照子公司设定的财务战略目标，对子公司进行一定范围的监督。

（2）子公司战略管理部门

子公司战略管理部门的主要职责表现在以下几个方面：

①制定子公司的战略发展目标，报集团公司审批备案。

②子公司根据集团公司需要报备战略执行情况。

③子公司在一定范围内可自行调整战略。当超出集团公司规定范围时，子公司战略管理部门调整战略应报集团公司审批。

2）战略分散型模式的特征

①集团公司主要负责资产运作，因此集团公司的职能人员并不多，主要是财务管理人员。

②集团公司一般不对子公司之间的战略管理活动进行协调管理，强调结果控制。

③集团公司一般不提供共享服务，但会要求各子公司保持战略目标的基本一致性。

④子公司的经营活动和战略发展不受集团公司限制和干涉，拥有较高的决策自主权，但集团公司会要求子公司实现每年设定的财务目标。

3）战略分散型管理模式的优势与劣势

（1）优势

①各子公司在战略发展和业务经营决策上有较大的自主权，有利于子公司决策效率和经理层积极性的提高。

②子公司根据自身所处的行业环境变化作出战略调整，自主应变能力强，对市场的响应能力强。

③集团企业组织结构和决策流程简单，层级之间信息沟通流畅。

（2）劣势

①由于集团公司对下属子公司的战略管理活动不进行协调管理，使得子公司间不能进行战略协同，造成效益损失和资源浪费。

②集团公司利益和子公司利益发生冲突时，由于子公司拥有充分的决策自主权，子公司很可能会选择维护自身的利益而对集团利益带来损害。

③集团公司只强调结果控制，难以有效约束子公司管理层，有可能造成子公司管理紊乱甚至失控。

因此，采用该模式时必须加强制度建设，对下属子公司进行有效管理和控制，如图3.1所示。

图3.1　战略分散型管理模式

4）案例：和记黄埔战略分散型管理模式

和记黄埔有限公司（简称“和黄” ）是《财富》杂志发布的全球500强大型跨国企业，也是香港交易所最大的上市公司之一。 “和黄”业务遍布全球45个国家，经营多元化业务，雇员超过24万人，它既有全球多个市场最大的货柜码头经营商及相关服务、地产发展及酒店、零售连锁集团及制造、能源及基建业务，也有因特网、电信及电台广播服务等业务。 “和黄”属下主要机构包括和记黄埔港口、和记黄埔地产、屈臣氏集团、长江基建与和记电信，是典型的非相关多元化集团。

可以看出，和黄的业务特点是高度多元化，涉及港口、地产、酒店、零售，能源、基建、投资及电信几大不同方面，各下属企业业务的相关性很小。同时，和黄依托成熟的资本市场，其资产证券化的程度相当高，总部的资本运营能力很强。在这种情况下，战略分散型模式比较适合于和记黄浦的管理。和记黄埔的战略管控模式被人们称为“有头脑，没手脚” 。集团总部作为一个投资决策中心，注意力更多地集中在集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作上。下属企业每年会制定各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。总部主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，通过投资优化来追求集团企业价值最大化；只关注下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问。集团公司对子公司实施管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购等行为，属于分权治理类型。

3.1.3　战略指导型管理模式

战略指导型管理模式下，集团公司负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属子公司（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。集团公司负责审批下属子公司的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属子公司执行。集团公司以追求集团企业总体战略控制和协同效应培育为目标，主要根据集团统一的战略部署，为子公司提供战略指导和规范管理，从而影响子公司的战略实施活动而达到管控目的，如图3.2所示。这是一种集分权相结合的战略管理模式，是一种“有控制的分权” 。

图3.2　战略指导型管理模式

1）战略指导型管理模式下的战略管理机构和权责划分

（1）集团公司战略规划部门

集团公司设有专门的战略管理部门，其主要职责是：

①制定集团战略规划，保留对其他重大战略事宜核准和评价的核心权力。

②对子公司的战略规划进行指导、审批，监督子公司战略执行情况。

③有权根据集团内外部环境对子公司战略予以适时调整，协调各子公司间的战略活动，使之产生战略协同效应。

（2）子公司战略规划部门

其职责有：

①在集团公司战略管理部门的指导下完成自身的战略目标规划，并报集团备案、审批。

②对集团层面的战略规划有一定的建议权。

③按照集团公司战略管理部的要求适时将战略执行情况上报，并根据集团公司战略管理部下达的战略调整意见进行改进。

④根据集团公司战略管理部所做的协调，及时调整相关决策，与集团其他子公司协同，更好地实现共赢。

2）战略指导型模式的特征

①集团公司主要负责在战略层面来协调各子公司间的关系，以创造战略协同效应。

②集团公司仅为下属子公司提供必要的技能和战略资源支持，如战略规划制定技术、企业文化培训等。

③子公司负责具体业务目标的实施，拥有一定限度的自主决策权。

3）战略指导型管理模式的优势与劣势

（1）优势

①适当的集权，有助于发挥集团公司协调战略、统一目标的职能，使下属子公司取得战略协同效益。

②适宜的放权，使得子公司拥有较强的应变能力，同时还不影响子公司经营的积极性。

（2）劣势

集团公司难以把握如何“有控制的分权” ，同时也会带来权责界定不清晰的问题。

4）案例：三一集团的战略指导型管理模式

三一重工股份有限公司（简称“三一集团” ）始创于1989年。 20多年来，三一集团秉持“创建一流企业，造就一流人才，作出一流贡献”的企业宗旨，打造了业内知名的“三一”品牌。 2007年，三一集团实现销售收入135亿元、利润40亿元，成为新中国成立以来湖南省首家销售过百亿的民营企业。 2010年实现销售收入约500亿元。其经营范围包括：建筑工程机械、起重机械、停车库、通用设备及机电设备的生产、销售与维修；金属制品、橡胶制品及电子产品、钢丝增强液压橡胶软管和软管组合件的生产、销售；客车和改装车的制造与销售；建筑工程机械租赁服务等，是典型的多元化经营集团企业。

随着三一集团规模的不断扩大，集团层面领导人逐渐意识到，在集团公司各产品统一进行职能管理的机制下，很有可能存在资源配置倾斜的问题，即好产品自然会得到更多的资源和人力，而相对弱势的产品就有可能得不到应有的关注和相应的资源。另一方面，个别产品的经营困境也有可能被主导产品经营的成功所掩盖，不能很好地直接面对市场的考验。因此，为了促进集团各产品经营直接面对市场竞争，三一集团确立了集团化运作的母子公司管理体制，并初步建立了战略指导型战略管控体系。

集团公司定位于为子公司发展提供服务、监控风险，重点控制战略、财务预算、高层人事、企业文化、子公司整体绩效和运营5个方面，其他一些重要职能如研发、生产、营销、服务、行政等与产品经营密切相关的领域由各子公司为主体进行管理。

同时，为确保各子公司在集团统一战略定位和目标的基础上经营，集团公司需要更加明确的战略和强大的战略管理。因此，三一集团成立了战略规划小组，该机构设在执行总裁办，负责全集团的战略管理工作。 2006年，在集团战略小组的推进下，各子公司分别成立了以事业部总经理为首的子公司战略管理小组，成为各子公司的战略管理机构。集团战略规划小组一方面统一制定战略规划报告模板，并专门组织各子公司战略规划人员进行规划方法的培训交流，指导子公司战略规划部门做好业务层面的战略规划，另一方面也督促各子公司加强各产品经营内外环境特别是市场与竞争的研究，同时要求各子公司加强内部沟通，保持集团战略协同方面的优势。各事业部制定本单元的五年规划，经集团战略规划小组和集团董事会评审通过后实施。在此基础上，集团战略小组制定三一集团的五年规划。

另外，为推进集团的战略管理常态化，强化集团公司的战略指导，三一集团发布实施了《三一集团战略管理制度》 《三一集团外部环境监控制度》等一系列规章制度，对集团的战略管理机制和权责等方面作了进一步的明确划分，并在集团层面重点抓紧集团外部战略环境监测、各子公司战略实施以及集团重点战略问题研究等工作，确保战略导向实施有效。

3.1.4　战略实施型管理模式

战略实施型管理模式下，集团公司从战略规划制定到实施几乎什么都管。不仅负责制定集团整体战略规划，包括下属子公司的具体业务战略规划，还负责子公司的战略实施管理。其目的在于强调集团企业资源的集中控制和过程控制，追求集团企业经营活动的统一和优化。这是一种高度集权的管控模式，如图3.3所示。

1）战略实施型管理模式下的战略管理机构和权责划分

集团公司战略管理部门。战略实施模式中，集团公司战略管理部门参与从战略规划的制定到战略实施及评价的全过程，充分集权，其权责表现在：

①直接拥有战略管理的最终决策权，对子公司具有绝对控制权。

②可直接参与子公司的战略管理活动，提出并领导子公司大部分的战略计划和改善办法。

图3.3　战略实施型管理模式

2）战略实施型管理模式的特征

①集团公司作为协调服务中心，负责人、财、物等资源在各业务单元之间的优化配置，并协调各业务单元之间的战略管理活动，增强部门协同效应。

②集团公司通常会设立服务于集团资源统一配置的职能机构，如战略咨询委员会、战略发展部等，为集团内部所有子公司统一提供服务，全力配合和支持各业务单元的经营活动。

③为了保证战略的实施和目标的达成，集团公司的各种职能管理非常深入，相应的，其职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

④子公司没有战略决策自主权，负责按照集团公司的决策保障实施。

3）战略实施型管理模式的优势与劣势

（1）优势

①集团公司对集团战略发展有绝对的决策权和控制权，有利于统筹全局，保持集团企业目标的统一性。

②有利于集中优势力量和战略资源，确保集团更好地发展。

③有利于贯彻品牌战略，形成统一的集团企业形象。

（2）劣势

①随着组织规模的扩大，由于集团的最高管理者远离子公司，子公司层面发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，不仅影响决策的正确性，还影响决策的及时性。

②过度集权，可能会造成下属子公司失去自我适应和自我调整的能力，从而削弱集团整体的应变能力。

③子公司只负责纯粹的战略执行工作，一定程度上会削弱其积极性、创造性和主动性。

4）案例：中钢集团战略实施型管理模式

中国中钢集团公司（简称中钢集团）是国务院国有资产监督管理委员会管理的中央企业。所属二级单位86家，其中境内63家，境外23家。 2010年，中钢集团实现主营业务收入1 831亿元，位列美国《财富》杂志发布的2011年全球500强排行榜第354位。中钢集团主要从事冶金矿产资源开发与加工；冶金原料、产品贸易与物流；相关工程技术服务与设备制造，是一家为钢铁工业和钢铁生产企业提供综合配套、系统集成服务的集资源开发、贸易物流、工程科技、设备制造、专业服务为一体的大型跨国集团企业，是业务相对单一的现代生产性服务企业。

分析中钢集团组织结构形式、集团公司及下属机构的角色定位和职责划分、对集团资金等重要资源的管控方式等一系列问题，我们发现，中钢集团的集约化战略管理方式是典型的战略实施型管理模式。

中钢集团总部设置涵盖集团治理多个方面的职能部门，包括人力资源部、资产财务部、战略发展部、生产科技部、信息管理部等，总部的职能人员规模庞大。而集团的战略决策权高度集中于集团总部，即集团总部是集团战略活动的决策中心，中钢集团的下属机构则执行集团总部的决策，侧重于负责日常生产经营管理，是集团战略的执行中心；此外，集团总部还负责下属机构的协同经营方案的制订，采取各种方法提高下属之间的战略协同效应，从而保证集团的整体利益。

3.1.5　模式选择

集团公司如何选择合适且有效的战略管理模式，需要考虑集团内外、子公司之间关系等多种因素的影响。通过对多家不同发展阶段、不同行业、不同规模的集团企业进行案例研究，并综合考虑上述3种模式的特征，我们总结了以下几个对模式选择影响较大的因素，如集团企业发展阶段、子公司业务相关度、业务重要性、业务成熟度等，由此得出了如表3.1所示的模式选择矩阵。

表3.1　集团企业集约化战略管理模式比较和选择

①集团发展阶段。在集团发展初期，子公司管理体制和运作机制尚不完善，尚未完全形成该行业所需的管理方法和能力，集团公司一般选择战略实施型管理模式对其进行具体指导与干预。而当集团规模日益壮大，子公司业务发展较为稳定的情况下，考虑到集团公司职能部门及其能力的限制，一般选择战略指导型管理模式。当集团公司无暇顾及下属子公司如何运作时，往往只给子公司设定财务目标，要求子公司达到该目标即可，即进行战略分散型管理。

②子公司业务相关度。子公司间存在关联度较高的业务单元，集团为获取业务间的协同效应，一般会采用战略指导型模式，甚至是战略实施型模式；而如果子公司业务间并无关联，集团公司会给予企业充分的决策自主权和经营权，进行战略分散型管理。

③子公司业务的重要性。一般而言，子公司业务重要性较高，其资产贡献率和利润贡献率较高，市场竞争力较强，集团公司的战略管理部门应把握对该类企业的绝对控制权，利用战略实施战略管控，对其进行集中控制和全面控制，可以为其制定集团总体发展战略框架下的业务战略发展规划，并监控其具体实施过程。当该类业务经营进入高速成长以及成熟阶段后，由于其管理体制日益成熟，业务运营系统不断完善，自我管理控制能力逐步增强，集团公司的战略管理部门可适当放权分责，逐步过渡为战略指导型管理；反之，对于重要性较低的子公司，集团公司战略部门无需对其战略及管理过多介入，适宜采取战略分散型管理，仅从财务上对其运营结果进行间接监控。

④子公司业务成熟度。对于子公司业务运营管理机制尚不完善、业务成熟度较低的，集团公司一般选择战略实施型的战略管控，以便对子公司业务经营进行指导和服务；对于业务成熟度较低，运营有一定基础但战略规划尚不明确的子公司，集团公司较多利用战略指导型管控，为其确定明确的战略发展方向，建立系统的运营和管理体系，培育其支柱性主业；而那些步入快速成长或成熟阶段，管理体制和运营系统较为完善的子公司，集团公司战略部门无需对其具体经营活动和战略发展方向进行限定和干涉，可以通过财务指标对其进行管理和考核。