价值网络战略优势的治理

在广义虚拟经济时代，竞争已经从单个企业间的竞争演变为价值网络之间的竞争，价值网络的竞争优势已超出了单个企业自身的能力和资源范围，它越来越多地来源于企业与价值网络成员的有效整合中。只有确保整体价值网络在竞争中胜出，价值网络中的单个企业才能获得价值和收益。在价值网络间的竞争中，核心企业（网主企业）负责针对市场的快速变化，通过调用、整合价值网络中所有资源的优势来快速响应市场，价值网络中所有节点企业都是合作伙伴，企业之间由单纯的竞争关系转变为竞争与合作并存的竞合关系。网络间的整体竞争集中体现在最终产品市场的竞争，产品价值网络的整体竞争焦点在于“组织”优势，即在最终产品的标准设计（或选择）、研发、生产、销售与售后各价值环节上，以及对内部资源（价值模块）的分解、链接、整合、协调以及对外部资源的甄选能力。最终产品在市场上的表现（品牌、商誉、客户网络等）综合反映了产品价值网络对资源的遴选、整合与协调等“组织”能力。单个价值网络往往通过对商业模式、技术标准、交流方式、覆盖范围等整体属性的变革，实现网络资源“组织”能力的提高。

在构建价值网络优势的治理中，首先，核心企业要善于控制价值网络中的“战略环节”。企业的竞争优势来源于企业网络中的战略环节或称关键环节，战略环节是企业拥有垄断优势并能够为企业带来较高附加值的环节，是价值网络中的制高点，抓住了价值网络上的战略环节也就抓住了整个价值网络。核心企业要保持整个价值网络的竞争优势，以及自身在价值网络中的核心位置，关键是增强高附加值战略环节上的优势。从广义虚拟经济的角度看，关键是增强和培育特定的品牌优势、技术优势、服务优势以及整合这些资源的能力，使其能够成为实现和强化价值网络的战略环节，从而建立起企业的核心竞争能力。有关的实证分析表明，控制一两个关键环节的核心企业，所分配的利润占到整个链条全部附加值的一半以上。行业中领先的企业还要积极应对价值链上价值重心的不断转移和变化，使自己始终处在高价值的关键环节中，保持持续动态竞争优势。其次，核心企业要承担起行业领导者的责任。密切关注所在行业的发展和演进，主动承担起管理整个价值链的责任，引领整个行业去应对其他相关行业的竞争冲击或发展要求，以保持整个行业的竞争力，谋求价值网络的利益最大化。核心企业要明确各成员在价值网中的角色，确定哪些是核心模块、哪些是次要模块，根据其角色的定位来推动企业组织模块化的最优规模。再次，核心企业要加强对网络各节点控制。Kogut （1988）指出，虽然网络是应付环境变动和企业互赖的有效模式，然而协调多个网络成员完成共同的目标常常是一件困难的事情。当经营环境复杂且变化迅速时，一些受控较弱的网络成员常常会出现自利行为，这是一个普遍的问题。价值网络必须存在一个较为正式而严谨的管理机制。为了保证价值网络的效率，核心企业应明确对每一个节点的控制程度，哪些环节需要控制性股权网络成员来完成，哪些环节需要非控制性契约网络成员来完成，哪些环节完全可以在市场上寻求外包。核心企业对不同类型、不同角色的网络成员采取针对性的控制措施，确保内部运行效率，并实现集成网络整体价值最大化。