愿景驱动型媒介组织的价值观管理

第三节　愿景驱动型媒介组织的价值观管理

一、价值观之于媒介组织管理

媒介组织的行为受到价值观的支撑,也同样要受到价值观的制约。媒介组织的价值观是媒介组织在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标,奠定媒介组织的精神文化基础。价值观体现媒介组织成员对媒介愿景的认同,尤其是认同组织的媒介使命。

美国著名智囊公司兰德公司花费了20年的时间跟踪世界500家大公司,发现百年长盛不衰的企业具有一个共同特征,就是树立了超越利润的社会目标,不以利润为唯一追求目标。具体包括三条原则:一是人的价值高于物的价值;二是共同的价值高于个人的价值;三是客户价值和社会价值高于企业的生产价值和利润价值。这表明,那些能够持续成长的公司,尽管它们的经营战略不断地变化,却始终保持着稳定不变的、超越利润最大化的核心价值观和基本目标。因而,超越于利润追求之上的价值观管理是媒介组织长远发展的精神文化基础。因此,必须将愿景当中提倡的价值观落到实处,实实在在地将其作为我们行为的准则。

价值观是一种组织信仰,媒介组织价值观对实现媒介组织使命意义重大,借用中山先生的话就是:“吾心信其可行,则移山填海之难,终有成功之日;吾心信其不可行,则反掌折枝之易,亦无收效之期也。”

价值观也是实现组织凝聚力的重要途径。塑造媒介愿景,明确媒介组织的使命方向和存在意义,就必须坚持媒介组织的核心价值观和目的要素,保持媒介组织的稳定性和内在一致性。因此,需要对媒介组织成员进行价值观管理。

价值观同时还体现媒介组织的品格。对媒介组织这样的知识创新型企业来说,愿景管理是媒介企业对自身优良品格锻造的过程,愿景所体现出的媒介品格主要依靠媒介企业成员的媒介素养和实际行为来实现。这需要媒介企业组织通过组织文化建设,管理组织自身(包括每个成员在内)的价值体系,实践媒介组织的社会使命与公共承诺。

价值观帮助塑造媒介组织的社会形象。媒介组织的价值观建设,与媒介组织的组织文化和公共形象建设都密切相关。一方面,通过组织形象和组织文化,对内能有效促进媒介组织成员整体素养的提高,促进媒介产品内容与质量的优化;另一方面,对外起到对社会公众的示范意义,体现媒介组织的社会塑造力,提高媒介组织公信力和影响力。因此,在进行价值观管理的时候,还需要考虑到媒介组织的公众形象建设。

在媒介组织外部,媒介愿景确立了媒介组织的价值观与发展目标,代表着该媒介组织高于一切的存在目的和存在理由,形成并体现媒介组织一贯的公共形象、价值和声誉,从而为媒介组织获得无形的社会资本。因此,一个媒介组织展现给社会公众的是一种怎样的价值观,其在媒介组织(包括其成员)的组织行为当中体现出来的实际上是一种怎样的价值取向,也可以成为媒介组织获得社会公众认可的重要途径,对媒介组织的社会地位、市场空间等产生重大影响,有助于提升媒介组织公信力和影响力。反之,这些社会的评价会反馈到组织内部。社会对媒介组织实际的价值取向的正向评价,会巩固媒介组织成员对媒介组织价值观的认可;而社会对媒介组织价值取向的负面评价,则有可能动摇媒介组织成员对组织价值观的认同。

二、实现媒介组织内部的价值观认同

价值观管理的主要目的是,通过推行组织的价值观,解决媒介组织工作者个体的价值观冲突,增强组织凝聚力。

“在激烈多变的市场竞争环境下,组织内部越来越需要一种精神的聚合,对员工各异的观点、态度和价值观进行管理,提供某种精神化的驱动力,作为员工界定自己和组织认同的内在一致的基础”^[30]。愿景所坚守的媒介组织价值观是“统驭组织多样性,包容差异性,形成创造性张力和组织凝聚力的根源”^[31]。因此,从媒介组织工作者自身的价值定位角度看,媒介组织的价值观管理,在媒介组织改革与转型当中是保证媒介组织成员精神聚合的需要。

作为媒介组织领导,一个重要责任就是为组织成员归纳并推进一个媒介组织发展的理想愿景。媒介愿景应是对媒介组织和成员共同的价值观、使命的整合,可最广泛地反映出媒介组织当中每个个体共同信奉的“核心价值”^[32]。通过为组织成员确立前进方向的“路标”,管理者应该致力于在组织内部推进价值观认同。作为个体的媒介组织成员,是实践媒介组织使命和媒介愿景的根本依靠力量。媒介组织的价值观只有被组织成员接纳并认同,才能发挥效用。

作为个体的媒介组织工作者,要根据媒介组织核心的价值观导向,来明确规范自身的市场行为和从业行为,避免那些短视的、有违媒介愿景、有悖媒介组织核心价值观的市场竞争行为及商业运营活动,提供多样而变化的、集中体现媒介组织价值观导向的产品和服务。媒介组织成员的工作行为和价值观应体现和反映媒介组织的共同价值观。媒介愿景是值得媒介组织成员共同追求的核心理念和根本使命。

媒介企业当中的记者、编辑等员工,其身份具有多重内涵,他们是公民—记者—雇员的三位一体身份。因此,落实媒介组织价值观,消除组织成员的价值冲突就很有必要。一方面是要解决企业内记者个体的内心矛盾,当雇员与记者之间的身份冲突时,如何以愿景导向来协调,如何以企业的根本使命和为公民—消费者服务的核心价值观来解决个体的身份冲突;另一方面是通过记者的公民身份意识和职业理想的确立,实现与媒介企业作为企业公民的组织使命的统一,在价值观上强调对企业服务对象——公民—消费者受众的服务意识,与企业组织的核心价值观实现统一,最终实现个人与组织的认同。在面对专业主义理念与利润诉求至上主义之间的矛盾时,媒介组织成员则需要根据媒介愿景明确自身的个体愿景,根据组织的价值观来调整价值取向,明确自身作为媒介组织工作者的身份:“我是谁?我代表的是什么?我的目标在哪里?”将个体愿景与媒介愿景统一。

以愿景为准则来规范媒介的行为,离不开全体员工对组织的媒介愿景的认同。员工对于企业的价值观认同是“一种精神的聚合”。首先需要的是加强媒介企业成员对于媒介企业愿景的认同。 “如果在变革中不能保持较强的对核心要素的组织认同,组织成员不能形成一种意义感,缺乏对企业的忠诚和承诺,则失去了企业变革的稳定基础,不能对企业变革形成一致性的反应,造成企业变革的失败”^[33]。组织成员对媒介价值观和使命的认同,也是社会公众对媒介组织认同的前提。一个职业群体能否获得社会公众的认同,取决于他们是否实现了该职业角色的中心价值,满足了公众的角色期待。媒介从业人员作为一个特殊的职业群体,需要切实履行自己的职业职责和义务,秉持理想媒介的核心价值观和使命意识,实践媒介理想愿景。这样才能为自身的媒介企业和整个媒介行业赢得公众的最大认可和信赖,赢得社会公信和媒介影响力。

这样,愿景规划下的组织价值观,就可以形成媒介组织“坚实的精神基石”。因此,我们也认为,愿景指导下的媒介组织竞争其实就不再是单纯的媒介产品竞争,其背后更是媒介组织成员所体现的核心“理念和观念的竞争”,是媒介组织价值观的竞争。所以,在价值观管理当中,只有将媒介组织成员个体的价值观与媒介组织的价值观协调统一,组织的竞争才有凝聚力,才有竞争力,所谓“众人同心,其利断金”,组织管理学认为这正是“形成企业持续竞争力的根源”^[34]。

因此,在媒介组织内部,价值观管理要以媒介愿景作为媒介组织文化的基石,统驭组织文化的价值内核,以媒介愿景作为全体员工的行为规范,贯彻到媒介组织活动的每个方面和每个部门,建立起媒介组织成员共同的身份特征,实现媒介组织成员的组织认同,构筑他们对媒介组织的忠诚和承诺。

和谐管理理论提出,组织和谐发展既离不开外部的法律制度约束和文化环境制约,同时对于组织的内部则更需要倚重两个方面:

一是系统的组织手段。组织手段是组织内部的管理机制和组织结构安排。要“根据系统发展目标、构成,确定合理的功能及实现功能的最佳组织结构和硬性的控制机制”^[35],使系统有效发展,达到组织结构的优化。二是组织内的“协同力场”。协同力场强调了组织内部的人力资源管理理念。 “根据系统使命、目标、构成、功能、结构、素质等形成与之相适应的系统精神和文化”,由组织中“人的精神、道德、行为习惯和系统文化等构成一种无形的内部环境”^[36],保障人力素养的优化。

对于愿景驱动型媒介企业来说,实现组织内部的价值观管理:一是需要建设价值观导向的组织机制,有效推行和巩固核心价值观;二是需要内部人力资源整合,强化媒介企业成员对价值观的认同并身体力行。

首先,要建立健全组织的结构和运行机制,找到合适的、有效的措施确实推进价值观和使命在媒介组织内的被认同。使得媒介组织成员能够在实际行为当中处处以价值观为做事情的法则,体现媒介组织价值观。

近几年来,我国媒介组织在集团化发展、规模化扩张方面迈开了大步。媒介组织的并购、集团化,规模扩张,随之而来的便是管理的难题。往往在并购和扩张的过程当中,容易出现来自不同背景的组织成员的价值观冲突。此时,迫切需要加强媒介集团的价值观管理。

管理学研究也认为,在企业初创阶段,所做的事情绝大多数是对已有资源(特别是企业员工)进行重新配置。随着时间的推移,组织的竞争力不能再只停留在资源上,而是要把更多的重心放在组织价值观的锻造上。^[37]研究发现,很多处于上升阶段的年轻企业因为强劲的产品而一开始获得成功,却在打响了知名度之后,渐渐衰退。对于这种现象,其中一个重要原因就是,他们没有随着组织的壮大而同时壮大自己的组织文化与价值观;没有能够创造出组织机制,并经由这些机制把企业需要的核心价值观融入组织文化中去。价值观是组织文化的核心,如果没有一种具有激励组织和凝聚众心的价值观,缺乏一个实现内在统一的组织文化,组织内部容易陷入混乱当中。

彼得·德鲁克曾对组织管理发出这样的警告,他说:“管理,不能是单一的技巧;它不能仅仅考虑结果和绩效。正因为管理的目标是使一个人员的组织为了实现一个共同的目标而通过工作团结在一起,所以管理所涉及的总是人的本性问题……这意味着管理必须有价值观、有承诺、有信念,对,甚至有激情”^[38]。这就是我们所说的价值观管理。随着媒介企业的庞大化扩张,组织的管理越来越需要通过媒介企业的价值观整合,统一组织目标,融合组织文化,使得媒介组织的愿景在组织当中能够得到坚定贯彻和充分实践。

三、落实价值观,提升媒介组织成员素质

媒介组织的价值观是一粒种子,价值观要落实在组织的每一个成员身上,才能生根发芽,发挥效力。媒介组织成员整体素养的提高,使媒介组织价值观和媒介组织使命都能在组织内部得到更好的认同,有助于推动组织按照愿景的指引前进。愿景管理旨在培养和塑造愿景导向的媒介人才。

对于媒介组织的经营和发展,人始终都是第一要素。对于媒介企业,高质量高素养的人力资本已成为媒介企业最有价值的资源。 “在人类进入信息和知识经济时代,人力资源作为任何组织的主体,其作用和管理都会上升到首要地位”^[39]。 “以人力资本为核心资源的新型企业与以物质资本为核心的现代工商企业之间存在巨大差异。在新型企业中,决定企业存在和发展的关键要素是具有不可让渡特性的人力资本,这就决定物质资本所有者不再居于企业的主导地位”^[40]。媒介企业是高度知识密集型和知识创新型的组织。对人力资源的依赖使得企业员工成为实现企业愿景的关键力量。高质量高素养的人力资本已成为媒介企业最有价值的资源。

和谐管理的研究者也认为:“在信息产业,管理的主题主要是:如何构造人力主导型的‘创新管理’模式,那么其核心问题将会分别是:领导方式、组织文化、人力资本质量,及其创新(扩散)力等;是如何通过战略、契约、文化,还是其他手段来维系一个宽松环境中稳定的高质量人力资本”^[41]。高质量、高素养的人力资本对于媒介企业是更为关键的,它是保证媒介组织实现愿景的核心元素。实证的调查研究表明,在媒介组织从业人员关于工作满意度的内在刺激因素当中,“社会影响”、“创新机会”、“工作成就感”、“工作自主程度”、“学习机会”等等的影响要高于薪酬和升职等因素,这就为“针对性地规划激励机制提供了科学的理论支撑”^[42],为我们提出媒介企业人力管理的愿景导向提供了实证支持。通过内部人力资源整合,提高媒介组织成员的整体素养,培养和塑造愿景导向的高素质媒介组织人才,将媒介企业对核心价值观和核心使命的追求化为记者、编辑、制片等等媒介成员所要追求的理想目标,可以提高从业者的工作成就感。

媒介企业的组织机制和人力素养的愿景管理,可通过绩效考核、工作规则、素质模型、激励约束、竞争淘汰、职业培训、学习成长体系等制度规范来促进媒介成员实践媒介组织的愿景理想,将组织的核心价值理念和使命追求化为员工自身的行动准则和理想追求。同时还需营造围绕愿景的企业文化,重视将愿景体现的价值观发展为企业文化的核心价值观。

这些都需要先在员工当中灌输对理念的信仰,灌输核心理念,加强具有持续性的专业和理念训练,严格选拔契合核心理念要求的人才,使得员工当中形成一种强烈的地属于优秀团队并自觉与众不同的精英意识。

为了在实际运作当中贯彻核心理念,需要对员工进行密集的培训和发展计划。将组织的行事规则,组织的价值观融入组织的战略、战术、运营等等实践当中。比如迪斯尼,只要是迪斯尼的员工,不管是什么职位,哪个工种,都必须参加迪斯尼大学的新人训练课程。训练的目的,就是要属于迪斯尼团队的所有新人都清晰准确地熟悉并理解迪斯尼的传统、哲学、和做生意的方式,认同迪斯尼的价值观。

对于组织来说,一旦确立了一个适合组织长远发展需要的明确的愿景,那么愿景所体现的价值观,同时就在人力资源管理当中提供了一个“透明的筛选程序”。愿景在组织内推动的过程,也是组织和个人双向选择的过程。当个人与组织的价值观适应度较好时,那么个人对组织的归属感和对工作的满意度也会提升,随之有力地推动愿景在组织内的个体化实现,个人成为组织愿景的有力助推者、实行者、信奉者。反之,如果在愿景的推行当中,个人与组织的价值观、使命等等不能较好契合,那么无论对于个人还是对于组织来说,适当的选择就是分手。从这个意义上,愿景的推进,价值观的管理,同时也是团结有理想有抱负的有志之士、凝聚人心的有效途径。

总之,要营造围绕愿景的企业文化,重视将愿景价值观发展为企业文化的核心价值观。对于媒介企业员工的人力素养管理,单纯依靠规章制约还是不够的。利益相关者理论认为,“员工作为利益相关者的活动会加强公司的愿景”^[43]。只有让员工成为媒介组织关键的利益相关者,媒介组织利益与员工的利益密切相关,员工才会真正去实践企业愿景战略并认同于组织的价值观。因此,在媒介企业当中还需要提供更多的途径,采取有效的机制和措施,保障企业员工参与企业的管理与决策。

个案研究之五

阿里巴巴的价值观管理

本研究在这里所选择的“阿里巴巴”这个个案似乎显得比较特殊。或许在很多人看来,它也许还算不上一个比较典型的,或者说完整意义上的媒介组织,而更多的是一个商务公司,技术公司。那么本研究将之列入中国媒介组织愿景管理研究个案的理由是什么呢?最恰当的理由也许是:随着阿里巴巴对雅虎的并购,它已经不再是一家非媒介组织;其次,这是一家一直被传统媒介组织研究所忽略了的一家独特的媒介企业,媒介公司,它也是我国乃至世界上最大的发布经济信息和商务信息的媒介组织和信息平台;最后,在我国的媒介企业组织当中,阿里巴巴的愿景管理相当的严整,相对于传统的大众媒介组织来说,阿里巴巴跑在前头。这些理由促使笔者在权衡和犹豫之后还是决定将之纳入为本研究的个案之一。

阿里巴巴为“建立一家中国人创办的世界上最伟大的公司”进行价值观管理,进而建设愿景驱动型媒介企业。

(1)阿里巴巴的愿景宣言

阿里巴巴的愿景宣言极具感召力,它的表述来自“马总寄语”:

我想和大家一起建立一家中国人创办的世界上最伟大的公司,这个公司至少能持续102年,横跨三个世纪,我希望大家也包括我在这样的一家公司工作,能够感觉到自己畅快的走在透明的蓝天下,愉快的走在坚实的大地上;能够感觉到蔚蓝的流动的大海带给你的胸怀,又宛如在绿色的充满氧气的森林里呼吸;这样的一家公司在互联网激烈的竞争面前富有战斗力、执行力,业绩不断增长,规模不断扩大,在“让天下没有难做的生意”这一使命的感召下不断地为社会创造价值。而这样的一家公司没有优秀的员工是不可能建成的,我们的六脉神剑是所有阿里巴巴人共同尊重的价值观,人生观,她来源于人性最美最善良的一面,也必能激发人性最美最善良的一面,为整个社会所接受和认可;她能帮助我们选拔、培养、塑造世界上最优秀的员工,在这样的准则下成长起来的员工,一方面是社会上人人尊重的好公民,一方面是我们企业追求卓越的生力军;因此我们将旗帜鲜明但却是活色生香的推广我们大家尊重的价值观,为了我们的终极使命和远景目标贡献我们大家的全部智慧!^[44]

马云解释说:不要让你的同事为你干活,而让我们的同事为我们的目标干活,共同努力,团结在一个共同的目标下面,就要比团结在你一个企业家底下容易得多。所以首先要说服大家认同共同的理想,而不是让大家来为你干活。在阿里巴巴的这个愿景宣言当中,体现出阿里巴巴的愿景理想——“建立一家中国人创办的世界上最伟大的公司”。

阿里巴巴的核心价值观:六脉神剑,包括:

客户第一——客户是衣食父母;

团队合作——共享共担,平凡人做非凡事;

拥抱变化——迎接变化,勇于创新;

诚信——诚实正直,言行坦荡;

激情——乐观向上,永不放弃;

敬业——专业执著,精益求精。

核心使命:“让天下没有难做的生意”,不断地为社会创造价值。

(2)阿里巴巴的价值观管理

阿里巴巴实施围绕愿景的价值观考核制度,确立考核细则和打分的具体标准,大力推广价值观,培养适合企业愿景的愿景型人力素养。

价值观的推广是全方位的,深入到招聘、培训、人员选拔、绩效考评、文化建设活动等人力资源管理的各个领域。价值观考核是推行价值观的有力方式,它考核的是员工在日常工作中所展现的态度、行为与六大价值观的符合程度,将价值观纳入绩效考核。人员晋升时,价值观和绩效各占50%比重。

考核实施规则:考核实行通关制,即:应该首先做到较低分数的条款,然后进阶至较高级的条款,依此原则,若较低分数未能做到,则没有机会进阶;较高的分数体现了更高的一个要求和优先级。

打分规则:每一条若只做到部分,可以评0.5分,如要扣分,需对员工有事例当面说明;0.5分(含)以下,或是3分(含)以上,需要上级主管书面说明事例;如果对评分不确定,需进行讨论。

评分标准:24(含)分以上为一贯持续超出期望(4.5);20(含)～24分,超出期望(4);18(含)～20分,部分超出期望(3.75);15(含)～18分,满足期望(3.5);12(含)～15分,需要提高(3.25); 8.5(含)～12分,需要改进(3);8.5分以下,不可接受(2.5),书面警告,限期改进;如某一项为0分,书面警告,限期改进。

目前,实行愿景管理的阿里巴巴已经建构起了全球最大的商务信息发布和交流的平台,在商务信息领域建立起全球无可匹敌的优势;同时,阿里巴巴旗下的网站雅虎是全球最大的中文资讯网站。雅虎的中文资讯为将阿里巴巴打造成为一个全面介入网络信息传播的网络媒介组织提供了最佳的平台。

阿里巴巴实行的全员价值观考核制度,其主要目的是考核员工对企业愿景尤其是企业价值观的实践。要求企业所有成员、各个职能部门均将企业的愿景理想作为共同的奋斗目标,将企业的价值观作为自己的价值理念,实践于工作当中。这种价值观的考核机制是与企业愿景建设紧密配合的。从中可以看出,阿里巴巴首先致力于将企业的愿景理想转化为所有员工共同的人生理想。如其愿景宣言所言:“我想和大家一起建立一家中国人创办的世界上最伟大的公司,这个公司至少能持续102年,横跨三个世纪,我希望大家也包括我在这样的一家公司工作,能够感觉到自己畅快的走在透明的蓝天下,愉快的走在坚实的大地上;能够感觉到蔚蓝的流动的大海带给你的胸怀,又宛如在绿色的充满氧气的森林里呼吸;这样的一家公司在互联网激烈的竞争面前富有战斗力、执行力,业绩不断增长,规模不断扩大,在‘让天下没有难做的生意’这一使命的感召下不断地为社会创造价值。”

同时,阿里巴巴将愿景付诸企业管理实践,力图将企业的核心价值观转化为组织中每个个体自身的价值追求。愿景宣言当中是这样说道:“这样的一家公司没有优秀的员工是不可能建成的,我们的六脉神剑是所有阿里巴巴人共同尊重的价值观,人生观,她来源于人性最美最善良的一面,也必能激发人性最美最善良的一面,为整个社会所接受和认可;她能帮助我们选拔、培养、塑造世界上最优秀的员工,在这样的准则下成长起来的员工,一方面是社会上人人尊重的好公民,一方面是我们企业追求卓越的生力军”。在阿里巴巴的愿景管理当中,全面实施围绕核心价值观的考核制度,确立考核细则和打分的具体标准。价值观考核,考核的是员工在日常工作中所展现的态度、行为与企业核心价值观的符合程度,将价值观纳入绩效考核,人员晋升时,价值观和绩效各占50%比重,全方位塑造价值观,培养适合企业愿景的愿景型人力素养。由此,建立起一个愿景驱动型的媒介企业组织。