组织愿景与共同愿景

二、组织愿景与共同愿景

（一）组织愿景

对组织而言，愿景是人们（尤其是组织的领导者）设想的组织变化的未来可能性和所渴望的将来，它表示了乐观主义和所期待的未来状态。组织愿景是企业未来情景的脚本。加拿大学者弗朗西斯·韦斯特利（Frances Westley）和亨利·明茨伯格认为，企业领导者使用的愿景这一概念强调“渴望的将来的组织状态”^[13]。愿景反映出人们对组织未来的信心。最好的愿景既是理想的也是独特的，它应该是现实主义与乐观的理想主义的结合。

例如，一流的石油企业阿姆克公司的愿景是“阿姆克公司将成为一个全球化的企业，被雇员、客户、竞争者、投资者以及公众认为是全世界最卓越的企业。我们将成为其他企业衡量其自身业绩的标准。”华为公司的愿景是“在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的追求，使我们成为世界级领先企业”。

TCL集团在1997年提出的企业愿景是用六年左右的时间使销售额居同行业的前三位，成为中国电子行业的龙头企业。在这一目标的引导下，TCL发展迅速，在同行业中的排位不断靠前，至1999年上半年，TCL从国内同行业的第五位升到第四位。在这种情况下，总裁李东升先生感到争当中国龙头企业的目标的提法不是很合适，他适时地为TCL确立了新的目标：“创建世界级的中国企业”。他说，一个国家要强大，经济首先要强，而经济强大的标志就是要有一批世界级的大企业：中国是一个经济大国，但不是一个经济强国，其中一个重要原因就在于缺少一批有国际竞争力的世界级企业。因此，中国必须要尽快成长起一批世界级企业，才能成为现代化的强国，这是中国经济发展的目标，也是我们TCL的使命和责任。创建一个世界级的中国企业，这是我们企业未来发展的一个标杆，我们一定要跨越上去。我们提出TCL的经营目标是“创中国名牌，建一流企业”。创中国名牌就是要创立一个具有国际竞争力的中国品牌；建一流企业就是要我们企业具有一流管理、一流产品、一流服务、一流队伍。只要我们努力做到了上述二条，我们就可能创建一个世界级的中国企业。具体内容和要求是：在未来十年左右的时间建立起世界级企业的核心竞争力，初步达到世界级企业的规模，在家电、通讯、信息和电工四大支柱产业争取国内同行业中的领先优势，每项产品的目标都应当是国内同行业的前三名，而且要力争在国际市场有更大的份额。

为了实现这一愿景，李东升提出了三方面的措施：不断变革创新；培养一大批能经营管理世界级企业的管理者队伍；培育能支撑世界级企业的文化^[14]。

愿景对推进组织变革是极其重要的。组织愿景可以内化成员工的心理目标，当人们感到需要为了一个美好的未来而做出痛苦的变革时，这时变革本身就具有了意义，即使是做出了牺牲，也有了悲壮的意义与价值。

李东升结合TCL集团创建世界级中国企业的美好愿景，认为不断创新是企业可持续发展的驱动力，但“变革创新是困难的甚至是痛苦的，我们必须要付出努力和代价”。他说，变革就是对原有习惯的一种否定、一种自我超越，通常人都不愿意打破常规，这是困难的，甚至是痛苦的。创新就是走前人没有走过的路，这就意味着要做出牺牲，要付出代价。变革创新要有坚定的信念和毅力义无反顾地不断推进，这不是一件容易的事。更何况任何竞争实力的较量和对比都是动态的，我们在变，对手也在变，我们在发展，对手也在发展，我们一定要比竞争对手有更快的发展速度，才有可能实现我们的目标。在变革创新当中，最重要的是要不断地超越自我，不断追求更高的目标，这样才能保持持续的竞争优势，使企业长盛不衰^[15]。

A．L．布利认为，企业的愿景可能有四种解释：作为组织中心的愿景；作为竞争力的愿景；作为梦想的愿景和作为天意的愿景^[16]。作为竞争力的愿景如“击败阿迪达斯”（耐克公司，60年代）、“做西部的哈佛”（斯坦福大学，40年代）、“20年后受人尊敬的程度与当今惠普公司相同”（威特金斯—强生公司，1996）。作为梦想的愿景如实现共产主义、在未来若干年内进入世界500强、“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”（索尼，50年代）等。“作为天意的愿景”与“作为梦想的愿景”相比，前者是一个极为不同的思维方式。在中国封建社会历次农民起义中，起义军领袖一般都把“天意”、“替天行道”作为愿景，以号召和激励将士们奋勇拼杀，推翻黑暗统治，建立新的统治政权。

美国学者James Collins和James Porras发现，组织的愿景包含两个主要组成部分：指导性的哲学观和切实的想象。他们还制定了一个组织愿景的理论模型，如图10—1所示^[17]。

图10—1　组织愿景框架模型（Collins and Porras，1991）

指导性的哲学观经常来自公司的创始人或者一个具有愿景意识的领导者。科林斯和波拉强调，一旦公司不再“过多地依赖少数几个人”，指导性的哲学观必须被制度化。核心价值观和信仰使组织中的人感到什么是重要的。一个很好的例子是惠普公司，惠普公司稳定的核心价值观是：相信和尊重个人；在商业活动中坚持诚实和正直；靠团队精神达到共同目标；鼓励灵活性和创造性。

目的是公司存在的理由，它来自于核心价值观和信仰，它“不仅反映了人们对公司工作赋予的重要性而且也敲击着他们“空想主义的努力”。例如，麦肯锡（McKinsey）公司的目的是“帮助企业和政府更加成功”。“切实的想象”是组织使命，如“明确的竞争目标”。组织使命往往包括组织广泛的目标，很大程度上也包含了组织长期的愿景。组织使命与组织愿景存在的差异是，组织使命是指这个组织存在的目的，而愿景是个人或群体所渴望的未来的状态。但使命与愿景存在密切的联系^[18]。例如，华为公司的使命宣言是：“我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。”苹果计算机公司的使命是“通过提供独具特色的个人计算机产品以及创新性的服务，帮助人们改变其工作、学习及交流的方式。”摩托罗拉公司的使命是“光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品与服务"。

（二）共同愿景

共同愿景是组织中全体成员共同发自内心的愿望与想象中的组织的未来景象，彼德·圣吉认为，它是在人们心中一股深受感召的力量。刚开始时可能只是被一个想法所激发，然而，一旦进而发展成感召一群人的支持时，就不再是一个抽象的东西，人们开始把它看成是具体存在的。在人类群体活动中，很少有像共同愿景能激发这样强大的力量^[19]。

如果你我只是在心中个别持有相同的愿景，但彼此却不曾真诚地分享过对方的愿景，这并不算共同愿景。当人们真正共有愿景时，这个共同的愿景会将他们紧紧地结合起来。人间男女爱情的发展与婚姻的产生就是一个双方个人愿景相互融合而形成共同愿景的过程。个人愿景的力量来自心理目标的动力性和自组织功能，源自一个人对实现心理目标的深度关切。共同愿景的力量来自人们对共同目标的共同关切和努力实现的一致愿望，换句话说，也就是来自彼此分享的心理目标的协同驱动。

然而，在企业实践中，很多公司的愿景只反映了领导者或一部分利益相关者的需求，领导者个人或一个群体把一个不适宜的愿景强加给组织中的员工。这样的愿景是一种虚假的愿景，至多博得服从而已。彼得·圣吉认为，一个共同的愿景是团体中成员都真心追求的远景，它反映出个人的愿景。

美国学者杰姆·哈里斯在其著作《让员工热爱你的公司》一书中写道：一个充满信念的愿景是远远超过财务目标和准备完善的战略规划的。摩托罗拉大学的校长比尔·威琴亨曾提醒我们（这也许会令很多财政经理们震惊的）说：“对员工宣传股东权益的所谓愿景并不能使他们每日出勤。”当小马丁·路得·金博士在林肯纪念堂前面对50万争取公民权利的游行队伍发表演讲时，他并不宣称：“今天我有一个战略计划。”金博士知道战略计划不能打动人的灵魂，也不会振奋精神，更不会赢得人心。他懂得一个振奋人心的愿景所具有的力量，因此他高昂地宣布：“今天我有了一个梦想。”这个梦想终于成为整个争取公民权利运动的核心。在中华民族处在半殖民地、半封建的黑暗统治中，中国共产党致力追求的共产主义社会理想激励和鼓舞着千千万万的人民群众。在党的正确领导下，1949年新中国诞生了，一个伟大的国家开始了她新的征程。哈里斯说：“为了赢得员工们的心，我们必须告诉他们，我们追求些什么和我们正在怎样干。我们的愿景必须是激动人心的，被人理解的，也是大家所注视的。”^[20]