我国媒介的组织愿景建构

第一节　我国媒介的组织愿景建构

一、我国媒介组织愿景建设的现状

我国的媒介组织一贯强调媒体的使命,在组织的愿景建设当中,已经有了一些基础,媒介愿景建设初见雏形。

我们可以从各媒介组织为自身发展所做的规划、战略等等多种形式的表述当中,看到关于媒介组织发展愿景的一些思考。如,对自身媒介组织确立的宗旨、战略目标、方针的描述,对组织的设计和理想的阐释,对发展定位的明确认知等等。比如,《燕赵都市报》提出以“民生立报”、“媒体良知”为自身定位与追求。

而且,我们也从媒介组织实际的行动当中看到我国媒介组织对组织价值观的建设,对媒介组织的未来目标等等的使命规划。在新的竞争形势下,我国的媒介组织正积极筹划,开始具有较明显的自觉意识来审视自身的发展,设想媒介组织的前途,思考媒介组织核心价值等等。如江苏广播电视总台的战略愿景是“成为党和人民满意的主流媒体,要积极承担社会责任,彰显出主流媒体文化”,“以人为本,与民同在”。并通过实际的媒介组织建设来实现愿景规划,如大型新闻行动,创新主旋律报道,南京零距离,1860新闻眼,创新民生新闻等等。

不同媒介组织对自身发展愿景及其发展使命的确定,本身并无高下优劣之别。最主要的是,愿景(包括使命与价值观)不仅应该是适合自身特性的,而且还应该一以贯之地得到执行。转型时期如何更好地实现媒介组织的转型与管理,我国媒介组织在愿景建设方面还需要做出更大的努力。目前存在的不足,主要包括:

1.尽管已经有了初步的愿景意识,但是总体看,还停留在比较粗疏的层面,需要进一步提炼和明确愿景。比如我们的某一媒介组织这样说:“为教育改革和发展服务,为提高全体公民素质服务,这是我们的立足之本”。这一使命目标虽然很明确,但同时,还需要对其产品的特色,具体发展的领域等等进一步作明确的界定,使得这一目标的实现落实到实处,增强实际操作性。

2.有些媒介组织的愿景不够清晰明确,简洁明了;过于抽象或者与媒介组织实际情况并不相符。比如说在媒介愿景当中提出组织的使命是“坚持高品位、高格调”,这就有点抽象了。这个品位与格调要高,怎么算是比较高呢?每个人认识会有很大差别。可能有的认为古典文学格调高,有的认为深度报道格调高,达不成共识,组织的发展就不能协调一致。再如,“本刊竭诚为广大读者提供一切服务”等等,这听上去是不错的,但是目标指向和自身的独特价值没有凸显,其实空洞无物。

我们并无意在此对具体媒介组织的愿景进行规划,事实上那是不可能为之的事情。媒介组织成员对自己的组织有最清晰的了解,可以根据组织的特性追求组织的独特使命。我们的研究目的,是要明晰如何实现媒介愿景的塑造,在媒介愿景塑造当中应该考虑哪些问题,媒介组织的愿景应该包含哪些内容要素,使得媒介愿景塑造具有实践价值与可操作性。媒介组织的愿景并不是职业规范或者一般职业准则,而是结合发展环境和媒介组织实情确立的、适合媒介组织自身要求的组织的发展方向与存在使命。

二、我国媒介的组织愿景设计

笔者对我国媒介的组织愿景的定义是:我国媒介组织基于自身的核心价值观与核心使命所拥有的高远的理想目标。

核心价值观与核心使命是愿景的核心部分,要回答的问题是关乎我国媒介企业及媒介组织的存在合理性、存在意义的根本问题:我们代表什么?我们为什么存在?我们以什么作为根本使命?一个有价值观、有使命感的媒介是有信仰的媒介,一个有信仰的人不会被打败,而一个有信仰的媒介企业和媒介组织也是这样,秉持坚定的信仰,它不会自甘堕落。一个有信仰的媒介企业总是一个有操守的媒介组织:“居天下之广居,立天下之正位,行天下之大道”——只有这样的媒介企业才能走上长远持久的成功。

如果媒介公司或者媒介集团,纯粹以财务上的成长为导向,专注于规模的扩大和利润的增长,而忽略了媒介组织存在的价值与意义;如果我们仅以时段和版面销售的广告额的增长为组织发展的目标规划的话,就会步入误区,而新闻的“广告寻租”现象,有偿新闻、媒介低俗、媒介歧视等等也正是因此滋生。德鲁克指出:“虽然……商业企业……是一个经济组织。但是在未来社会,……面临的最大挑战将是其社会合法性:它的价值、它的使命和它的愿景”^[1]。愿景——我国媒介组织的价值和使命,是构成媒介组织生存之本的核心内容。

我国媒介组织和媒介企业确立核心价值观和根本使命,还需要以“公民—消费者”的受众观为根本的基础,以“企业公民”为身份意识,来建设愿景驱动型的媒介企业和媒介组织。愿景驱动其实质是核心价值观和使命的驱动。愿景驱动能够令媒介企业超越利润驱动并带来长远的发展动力。利润是生存的必要条件,但不是企业的终极目的。媒介企业和媒介组织需要“媒介组织存在的利润之外的理由”来制定它的愿景发展战略。

要对媒介企业组织的愿景进行规划和塑造,媒介组织首先要问自己三个问题:

第一个问题:我们的媒介组织是什么?

第二个问题:我们的媒介组织将来是什么?

第三个问题:我们的媒介组织应该是什么?

对这三个问题集中明晰的思考,是我们为组织思考和规划媒介愿景的起点。媒介组织有这样的思考,也正是媒介愿景意识的体现。这三个问题的核心任务即:思考我们的媒介组织生存的意义和价值。我们的媒介组织的生存应该有属于它自己的使命,而且这是其他媒介组织无法替代的。我们可以根据战略规划当中的差距分析法(Gap Analysis)建立模型:

图7-1

通过这一分析,我们可以看到自己的媒介组织和理想的目标还有多大的差距。如果我们不进行愿景规划和管理,很可能就在原有的道路上因循守旧,渐渐走向衰落;反之,如果我们确定了适当的奋斗目标,清晰了组织要为之奋斗的使命,就有机会基业长青,不断靠近自己的使命。

那么问题是:中间的差距如何通过努力来缩短呢?

(一)提炼并形成媒介组织的愿景

1.首先是确立使命

媒介愿景是组织至为根本的一个基本理想和指导方针,是组织不断追求进步的恒动驱动力的来源。使命是组织存在的根本原因,不能和具体目标或业务策略混淆^[2]。

通过简洁明确地回答下述问题,可以帮助我们明了我们的使命应该是什么。我们将结合“培生公司”的使命规划为个案,进行分析。

(1)我们这个媒介组织优秀的历史传统是什么?

每一个媒介组织,在其发展历程当中积累起来的成就,包含了能够将其引向成功的DNA基因,这些优质基因不应该被遗忘。使命可以是对媒介组织未竟事业的继续推升,也可以是完成了已有目标后的进一步提升。

比如培生公司,自惠特曼·培生以来就在组织内部有着“驾驭新科技、开阔人类视野、陶冶文化”的优秀传统,对这一价值追求的继承和发展,成为该媒介组织此后的一个半世纪以来做所有事情的出发点。

(2)我们的发展环境蕴藏着什么机遇?

这个世界唯一不变的就是“变化”。媒介组织生存与发展的周围环境一直都在产生着或急剧或缓慢的变革。当中孕育的机会、挑战,需要我们敏锐地去发现。重点要考虑,媒介组织外部有什么可能影响我们关键利益方(员工、顾客、供应商等)的需求、期望和欲望的趋势正在发生?有什么可能影响我们业务的事件发生?行业内竞争对手变化的性质和强度将如何?媒介组织的产品与服务将如何发展变化?

比如培生公司,主要就是通过对其外部环境深刻独到的分析,发现了新的机遇,对公司的发展使命进行了清晰准确的全新定位,并积极采取愿景使命战略将培生发展为全球最大的教育出版商。

其首席执行管玛约丽·斯卡蒂诺是这样来分析教育传媒与出版传媒的发展趋势的:一,技术带来三个趋势改变了出版业:世界变得越来越小,距离变得越来越不重要,科技变得越来越重要;互联网让我们进入信息爆炸的时代。但是,这些越来越多的途径,更需要出版商提供内容,让读者享受其中,而且要用更为生动的数据和分析,通过不同的媒介向我们的读者传递,或者通过教室,或者家里,或者电脑屏幕上,或者电视台。二是个性化浪潮,令读者可以“以自己喜欢的方式享受产品”。因此,公司在教育出版方面应该具有这样的能力。她举例道,譬如根据一个大学教授对教学的特殊要求设计一本参考书或者一本教科书;或在幼儿园教学方面,可以收集一个孩子的信息,他的喜好,他的学习方式,然后给他设计一本适合他阅读的书籍。三是老龄化,也是世界发展的必然趋势,尽管现在的年轻人很多不再阅读,但当他们年老后,会发现书本是最便宜、最方便的娱乐消遣方式。四是“知识经济”时代,随着民主化和经济的发展,教育产业在美国正以8%的速度增长,在全球则达到了10%。 “在知识经济时代,信息与知识所起的重要作用正如同钢铁与石油之于工业时代。”知识学习和教育的终身化、提高教育水平的全球趋势、发展中国家公共教育的普及和英语学习需求的不断增长,都推动着教育产业的增长。她说,“人们越富裕,就会有越多的钱投给孩子的未来”。因此教育出版业及其相关产业意味着无限商机,教育产业是“未来产业”。

玛乔丽·斯卡迪诺说:“我认为不能单从世界上将要流行什么来判断,而要看世界上正在发生什么。”“我们从不盲从所谓的时尚,而是踏踏实实分析当今世界的趋势,选择我们的业务。”他们坚定不移地推行既定的使命方向,强化已有媒介,创办专业出版物,发展品牌战略,全力把培生打造成国际教育传媒出版的世界级巨头。即使其间人们议论纷纷,多将IT、网络以及生物技术看作潜力行业,而将出版业看作渐入夕阳的传统产业;即使在其他媒介公司如世界百强公司迪斯尼减少或关闭出版业务时,培生公司的首席执行官玛乔丽·斯卡迪诺及其管理团队也不为所动。 1998 年,培生在美国教育出版市场排名第一,占有约27%的美国主要学校的教育市场。每年,培生集团始终保持两位数增长,股票回报率翻了近2翻。^[3]

(3)我们拥有怎样的优势资源?

媒介组织拥有的优势资源,是竞争的武器,同时也是进一步发展的基础。资源同时也是一种约束,决定了媒介组织能够进入哪些竞争领域,不能进入哪些领域。如果仅仅是一家县级小规模电视台,却宣称我们的发展目标是“全国一流、引领亚洲”,这无疑是不合适的。对自身资源的考察结果是:我们要学会取舍,学会量力而行。

(4)我们区别于竞争对手的核心竞争力是什么?

我们拥有什么能够使我们在竞争中出色地胜出或成功的独特优势?如何使自身独一无二?我们擅长的是什么?我们的竞争优势是什么?竞争对手对我们的什么优势最羡慕?只有明白自己的优势是什么,才能清楚如何将力量集中在自身的核心优势上。

上个世纪90年代末的时候,培生公司还对出版之外的其他方面业务:比如蜡像馆、主题公园、银行、电视制作等都有涉猎。但是,那些蜡像馆、主题公园、银行之类的领域,其实他们并不能很好驾驭,一度严重亏损,公司发展步入衰退。当时公司旗下的《金融时报》、《经济学家》和教科书出版,在业界还有比较大的影响力。培生公司逐渐明了了自己的竞争优势还是在教育传媒出版领域。通过清醒分析发展形势后,公司重新定位,他们将力量集中在传媒出版业务,卖掉了与媒介无关的其他项目,总共涉及金额15亿美元以上。这是需要极大勇气的。又斥资46亿美元购买了西蒙·舒斯特出版社教育出版部、参考书出版部、商业及专业类图书出版部。培生集团只保留了教育出版部,而将其他部分出售。然后西蒙·舒斯特的教育出版部与艾迪逊·维斯利·朗文集团合并。经过5年坚定不懈的努力,终于将一度走上衰退道路的公司发展为世界教育出版领域的第一大传媒公司。

(5)我们的受众有什么需要?

如何给我们的受众和其他顾客带来独一无二的价值?如何来满足他们将来的需求?我们以什么赢得受众对我们的赞誉和美誉?目标受众的需求是媒介组织经营的出发点和归宿,是媒介组织的生存发展之源,清楚了解受众的需要和期待,可以使媒介企业围绕——如何满足不断发展的受众需求,开发出众多的产品和服务,不断获得新的发展机会。

如,培生公司致力于提供全球领先的教育传播服务。培生教育出版的教材讲究以高质量、创新、权威性赢得读者。主要提供工程与计算机、经济与管理类、英语语言学习等三大类教材出版,从学前教育到高等教育,一个人一生的学习教材,培生都能够提供。还为顾客提供“从摇篮到坟墓”的家庭用书,以其独特的插图风格赢得读者青睐。培生的报纸和在线服务网络,追求以最具国际化的商业和政治新闻及分析资源,为四百多万商务人士和投资者的决策提供信息,所覆盖国家超过任何其他公司。他们共同的目标是:服务和业务的开展完全致力于使读者受众的生活更美好。

2.价值观的确立

明确了媒介组织的使命,要媒介组织内部成员认同这一使命,共同努力实现这一使命,关键在于媒介组织要确立并塑造组织的核心价值观。核心价值观不能与文化、战略、战术或策略混淆,不能为短期的权益自毁立场。比如培生始终坚持:“永远选择那些拥有未来的产业!”“高品质、信任、信誉”!

可以通过简洁明确地回答下述问题来明了我们的组织价值观是什么。

对价值观的确立和认同,可以从两个方面入手。

一是统一组织内部对组织价值观的认知:

•我们如何看待我们自己?如何看待我们的员工?员工们如何看待彼此?(如:我们提倡平等、信任与尊重)

•我们这家媒介组织的行事原则是什么?最能激励我们工作的是什么?(如:我们秉持良知、责任与道义)

•希望组织内所有员工带到工作中的最重要的价值观是什么?(如:责任与创新)

•我们对受众的承诺所蕴涵的价值观最主要的是什么?(如:坚持公正)

•标志着我们服务特点的价值观是什么?(如:我们最公正,我们维护正义,读者的需要永远第一)

二是获得组织外部对组织价值观的认同:

•我们以什么形象区别于同类媒介组织?最体现我们公众形象声誉的价值观是什么?(如:坚持公平与正义、有社会良知)

•受众如何看待我们?(如:信息全面、客观、有深度,坚持公平与正义、有社会良知)

•我们的广告商如何看待我们?(如:有公信力、影响力大)

•我们的商务合作伙伴如何看待我们?(如:善于沟通、合作)

•政府如何看待我们?(如:具有社会责任感)

愿景就是行动的指南和基本纲领,即使面临重大决策也不至于混乱。一旦确定了媒介组织的愿景,对其使命和价值观的建设与维护是必须的。不仅在媒介组织内部管理当中要贯彻到每一个部门每一个人,而且在推出每一个产品和服务的过程当中,都要自我询问:这是否符合我们这家媒介组织的使命和价值观?

(二)检验并修正媒介组织的愿景

在形成愿景的过程当中,还应该集合管理层的智慧,呼唤员工的参与,来检验愿景的合适与否。媒介愿景的塑造要体现这样几大观念:

服务观念 愿景应该集中体现出媒介组织为我们的受众、为我们的社会所带来的是什么独特价值。

沟通观念 在愿景塑造当中需要组织内外通过沟通达成共识,群策群力。其中最主要的是管理层和员工内部的充分沟通。愿景同时还是一种最有力量的领导力,能够将员工围绕着目标组织起来。此外,是否有效反映了各利益相关者的利益?因此还要与受众沟通,与广告商沟通,与政府沟通等等。

创新观念 我们媒介组织的愿景是否会带领我们不断提升?是否不断追求卓越?我们有没有找到自己与众不同的地方?我们与竞争对手的最大区别优势是什么?

长远观念 长远观念是媒介组织处理自身近期利益与长远发展关系的经营思想。是否能够应对现在和将来的机遇和威胁?能不能抓住市场的潜在机遇?有没有对组织内部的优质要素进行重新组合?有没有真正把我们的强项最大化,把我们的弱项最小化?我们是不是确立了一个可持续发展的目标?

生态观念 媒介愿景要体现媒介组织谋求与社会的同进步、共发展,与所有利益相关者互惠互利、共同发展的观念,协调平衡利益关系,优化组织的内外发展环境。

实证研究发现,具有下列特征的愿景与随后的企业成长有着重大的关系:简洁(简明扼要)、清楚(没有模棱两可)、抽象(着眼于长远的将来)、具有挑战性、关注未来、稳定(具有深远而持续的效力)、期望得到的(吸引组织内每个成员共同努力)^[4]。

(三)陈述愿景

以简洁明了的形式陈述媒介组织的愿景。一般体现这些方面的内容:

•明确媒介组织的经营领域(表明本媒介组织在哪些领域发挥作用、参与竞争。比如行业、应用、地理区域等等)。

•明确媒介组织的受众对象。

•明确媒介组织的产品与服务特色。

•明确发展的方向。

愿景的陈述要帮助媒介组织成员对愿景有一个清晰一致的认知。表述范围既不能太宽也不能太窄,在语言上避免太模糊或空洞,要突出自身的定位与特色。过于累赘冗长的陈述不利于识记。

某种意义上,所陈述的愿景,还应该是一个媒介组织的标签,当中应该有能让人一眼识别、记忆深刻的使命表达。如:

google公司——“整合全球范围的信息,使人人皆可访问并从中受益。”

培生公司——“我们要成为在教育、商务资讯和消费类读物出版领域居世界领先地位的跨国传媒公司。我们帮助孩子和成年人学习,帮助商务人士做出恰好的决策,帮助读者享受好书。我们的事业要激起对知识的不断追求,我们共享一个共同的目标:帮助我们的消费者生活并学习。”

阿里巴巴公司——“建立一家中国人创办的世界上最伟大的公司,在‘让天下没有难做的生意’这一使命的感召下,不断地为社会创造价值。我们的六脉神剑是所有阿里巴巴人共同尊重的价值观”。

确定并陈述愿景,将之贯彻实施。媒介组织内部个人的行为和目标、部门的行为和目标,乃至整个媒介组织的行为和目标是否符合愿景,这些都是愿景管理需要加以检验并实现的主要内容。媒介愿景指明了媒介组织的发展方向,为媒介组织战略管理者确定战略目标提供了根本指导,有助于树立区别于其他媒介组织的个性形象。 “一个企业不是由它的名字,章程和条例来定义的,而是由它的使命来定义的”,德鲁克对企业所说的这番话,同样适合于我们的媒介组织。

媒介愿景宜志存高远,踏实迈进。