资源驱动型战略模式

一　资源驱动型战略模式

这种模式以规模为先、追求总成本最低为目标，以占有更多的资源为起点，进而形成规模化生产能力，再转化成更高的相对市场份额，最终实现总成本领先。

1　电视产业现状概要

目前，国内受众对电子传媒的需求驱动明显，处于稳步上升时期，再加上国家大力推动数字电视，付费电视已经进入运营初期，直播卫星不久将上空，电子传媒的市场规模不断扩大，这一态势将持续若干年。市场潜力为电视产业生产规模扩大提供了需求基础。但是，这些视听新媒体将与传统电视一道争抢市场，谁拥有规模谁就可能多获得一枚胜算的筹码。

规模化生产能够在产业高速增长中得到有效释放，并且转化为市场占有率。但电视产品的易复制性和同质化程度高，价格竞争在所难免。规模化的城市广播电视具有成本优势，可以获得比行业平均水平高的利润，实力强的城市广播电视在节目研发、购买以及营销和各方面资源获取上更具有优势。

2　需具备的3个条件

（1）确保充裕的资源（内容、人才、技术、资金、广告）和价格优势

在以内容播出为主的电视产业中，这些优势最终集结在内容的研发方面。现实中城市电视经常改版，但这种研发的组织化程度不高，短平快占据主流。这势必带来几个后果：一是不能保证节目质量；二是作为一项分散型资源，必然招致其他电视台或制作机构的模仿；三是不能稳定观众市场。

内容研发应该作为一项战略来设计，并且需要具有竞争力比较优势的组织来执行。比如上海东方卫视，在节目内容的获取方面就具有优势。东方卫视在上海文广新闻传媒集团中承担着跨入全国市场的重任，被寄予成为集团“旗舰”的希望。基于这个考虑，东方卫视选择了综合频道的路子，提出了“新闻见长、影视支撑、娱乐补充、体育特色”的定位，强调综合的核心竞争力、可持续发展的能力，不把希望寄托在单一的节目类型甚至栏目上，强调优势资源的组合与培育。^[2]

此外，上海在经济、娱乐和新闻节目资源的采集上拥有比较优势。东方卫视依靠上海文广新闻传媒集团的多个频道整合资源很有分量，与新华社、民营电视媒体的合作也比较愉快。这样就排除了节目采购的随意性、短期性和独立性，提高了内容生产的组织化程度，保证了内容供应数量和质量，且比较稳定。这可以看作是对竞争者在节目资源上进行的布控和封锁，使东方卫视能够在更大领域内独享其他广播电视很难得到的资源来源优势。

以新闻节目为例。2004年，东方卫视的新闻类节目每天达到17档，总播出量达到7小时。其中《看东方》、《东方快报》、《城际连线》、《环球新闻站》、《直播上海》、《东方夜新闻》等新闻栏目为直播方式。所有的新闻节目基本上不重播，不仅保证新闻的新，同时还在容量、深度上下工夫。为获得这些特性新闻资源，东方卫视除了依靠自身和集团力量外，还与拥有境外电视新闻购买和发布权的新华社、中国国际广播电台电视新闻中心合作，拓宽国际新闻来源渠道；与周边城市台建立区域性协作网，实现长三角地区新闻联动。这些方式很快使得东方卫视成为国内一流的新闻采编、制作与发布中心。

如果这一模式能够使东方卫视在节目播出成本和渠道扩展、节目销售赢利等方面优于竞争者，那么它还包含着纵向整合战略作用。纵向整合产生明显的规模经济，并且成为阻止竞争者进入的壁垒。因为竞争者想获得与其一样的内容优势，就必须对上游（内容开发）产业进行整合，这势必要大幅度提高进入的资金需求量，否则将处于成本劣势地位。

（2）适时对生产组织和机制进行改革，以扩大生产能力及提高生产效率

大规模生产和更高的生产效率能够产生明显的成本优势，规模经济同时提高了行业的进入壁垒。为了保证做到这一点，东方卫视采用了公司化运作方式，2003年7月注册成立“上海东方卫视传媒有限公司”，下设新闻中心、节目中心、营运中心、总编室等部门。节目生产采取了纵向一体化和纵向分离两种方式。首先，东方卫视享有广告经营自主权和电视剧单独购买权。主打的新闻节目，除在全国招聘人员扩充新闻队伍外，还与新华社、中国国际广播电台电视新闻中心合作，把触角伸向上海以外的地区。针对新闻以外的节目品种，东方卫视采取了纵向分离的生产方式，与相关的媒体机构合作，这样不仅盘活和整合了相关节目资源，还把重点栏目、品牌栏目掌握在自己手里。

（3）必须面向全国营销，追求全国市场占有率

这一要求在未来几年内会变得非常强烈，市级电视之间、电视业和其他信息业之间的壁垒正在逐渐打破，内容也日益分众化和专业化，市级电视的规模经济愈加以全国市场占有率为目标。

同时，追求更高的相对市场份额是保证该战略持续发展的关键点，无论是内容生产还是生产能力必须转化为市场占有率，才有进一步扩大占有其他资源与生产规模的可能性。有必要指出，内容市场和传媒正在细分，先行者进入门槛低，形成“快鱼吃慢鱼”的先发优势，胜算更大。此外，传媒暴利时代逐渐远去，为了提高市场占有率，在销售收入和利润之间，应该更倾向于销售收入增长的目标。

3　开发和营销策略

（1）推行多品种产品

要形成规模，就必须占有更多的资源，而各类资源最终是为了节目内容生产服务的。追求资源驱动的战略，应该保持一条较宽的产品线，以适应不同地区销售与满足不同消费者需求，并且在主力产品线上尽量延伸其长度，让目标消费者有更多的选择。在新闻、影视剧、娱乐、体育等观众比较喜欢的节目样式上，南京广电根据自己的内容定位布置产品开发。新闻是观众最喜欢的节目类型之一，它可以培育频道的公信力和权威性。南京广电投入巨大的人力、物力和技术力量，重磅打造新闻节目。事实上，新闻节目确实让南京城市广播电视迅速得到了观众的认可。此外，《金牌老妈》也因为锁定中老年群体以形式新颖活泼而在全国引人注目。

（2）将全国市场占有率作为目标，进入更多的区域市场与渠道

比如在内容开发方面，在某类内容上具有开发经营先发优势的市级电视，可以进入处于后发地位的区域或渠道，追求尽可能大的市场占有率。随着内容市场竞争加剧，行业平均利润水平逐渐下降，应该控制成本费用，保持销售收入的增长超过投入的增长，逐渐降低成本率。东方卫视2003年初提出“全面开放、对等落地、规范管理、市场运作”的方针，在落地率和人口覆盖率方面迅速提升，在4个直辖市、27个省会城市、290多个地市级城市、境外（日本、澳大利亚、北美）落地，中西部地区覆盖率高达90％，成为省级卫视覆盖率的第一名，仅次于中央电视台，在地理范围上率先成为全国性媒体。对于资源驱动型战略的市级电台来讲，保持较高水平的投入能够更快实现全国市场占有率领先的目标，当有更高的市场占有率时，就能够降低成本费用之比，从而实现净利润增长的目标。

（3）为了提高市场占有率，必须建立全国性品牌知名度

资源驱动型电视以市场占有率作为规模经济的驱动力，这一目标深刻影响着开发策略，它应该选择具有大众性和普适性的内容，地区性内容只是辅助。综观东方卫视的节目，地区性的内容几乎为零，新闻和影视剧占据了大众市场，娱乐和体育节目占据了青年观众，谈话和深度报道吸引了相对高端人群。这种做法从根本上提高了产业的结构等级，也改变了内容市场的竞争规则，使降低成本的规模不是建立在地区性内容的开发和市场占有率上，而是更大范围的内容与市场乃至全国市场的占有率，这无疑给新进入者带来了更大的规模经济壁垒。