平衡计分卡化战略为行动

第三节　平衡计分卡

一、平衡计分卡的起源^[2]

1990年，由诺郎诺顿研究所（Nolan Norton Institute）资助了一项旨在研究未来的组织绩效衡量方法的研究计划，该计划的主要研究内容是探讨未来组织的绩效衡量方法。该研究计划邀请了12家来自制造、服务、重工业和高科技产业的企业，以及学术界的罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）教授参加。研究计划的成员在一年中每两个月聚会一次，共同研讨一个崭新的绩效衡量模式。

经过研究人员一年多的反复讨论，最终提出了一个多元的业绩衡量方法，这个方法包括四个方面：财务，顾客，内部业务流程，学习与创新。这个新的业绩衡量系统，称为平衡计分卡（The Balanced Scorecard）。该项计划的研究结果由Kaplan和Norton发表于1992年1—2月的《哈佛商业评论》上，文章标题为“平衡计分卡：驱动绩效的量度”，文中正式提出了平衡计分卡的概念。该文发表以后引起了企业界的强烈反响，美国的许多企业开始纷纷对平衡计分卡进行研究和试用。在随后的几年里，两人又陆续发表了一系列的论文和书籍，丰富了平衡计分卡的相关理论与内容。在10年左右的时间里，平衡计分卡在理论上逐步发展完善，实践领域也得到了越来越多企业的认可。平衡计分卡被誉为20世纪管理会计中最重要的研究成果之一。

二、平衡计分卡的含义

传统的业绩评价系统往往侧重对财务业绩的评价，忽视了对非财务业绩方面的改善绩效。财务业绩仅仅是过去经营管理行为的结果，却无法揭示企业发展的驱动性因素。企业作为一个生产力系统，其绩效的改善依赖于作用于绩效的各个组成要素。随着企业间竞争的不断加剧，单纯追求财务目标已经不能满足竞争的需要。管理人员开始逐渐认识到，非财务业绩方面的改善对企业同样具有重要的意义。许多非财务方面的指标不仅解释了目前的销售水平，还可以用来预测未来的销售水平，如客户满意度、质量合格率等。管理层必须同时兼顾企业客户需求的变化、员工的需求，以及经营过程的技术创新和管理创新。平衡计分卡就是一种为满足企业的综合业绩评价行为所提出的一种管理工具。它将业绩评价基础分为相互联系的四个方面：财务，顾客，内部业务流程，学习与成长。其基本框架如图12-1所示。平衡计分卡站在系统的高度，指出企业追求的财务目标背后的“推动要素”何在，能够提醒企业管理层关注战略的关键成功因素，从利润的源头开始，通过夯实发展基础以追求利润，而非急功近利式地追求利润，从而促进企业长期发展。

图12-1　平衡计分卡的基本框架

平衡计分卡中的“平衡”，是指短期与长期目标之间、财务与非财务度量之间、滞后与领先指标之间以及外部与内部绩效之间的平衡。平衡计分卡在提出之初还仅仅作为一种综合的业绩评价系统来看待，随着理论与实践的推动，现在已经将其作为一种新型的战略管理工具来运用。它从财务、顾客、内部业务流程、学习与成本相互联系的四个方面，确定实现企业战略目标的关键成功因素和关键业绩指标（Key Performance Index，简称KPI），根据企业的实际情况，包括所处的生命周期、企业的竞争地位、战略目标的设定等因素，为每一方面设计适当的评价指标，对各个评价指标赋予不同的权重，形成一套完整的业绩评价体系，通过这套评价体系，来沟通企业的战略目标、将战略目标传递给各个管理层级。从这个角度讲，平衡计分卡不仅仅是一个控制系统，而且也是一个用来交流、信息传递和学习的系统。平衡计分卡为企业管理人员提供了一个全面的战略目标设定、管理沟通和业绩评价的框架体系。

三、平衡计分卡的业绩计量

平衡计分卡从四个方面——财务，顾客，内部业务流程，学习与成长进行业绩计量与考核。企业需要针对四个方面分别进行细致的指标分析，找出合理的评价指标，以建立一套指标评价体系。

（一）财务方面

财务方面的评价是传统业绩评价的主要方法，也是平衡计分卡的核心方面。它通过财务方面的业绩考核企业或者部门的获利能力、成长能力、偿债能力等。财务方面的评价主要是通过传统的比较成熟的财务评价指标体系进行评价。常见的指标包括利润率（总资产报酬率、资本报酬率、毛利率、净利率、员工平均利润、经济附加价值）、收入（净收入、员工平均收入、新产品收入）、周转率或天数（应收账款、存货）、现金流量、信用评级、市场价值等。

企业财务方面的评价指标的选择，需要结合企业所处的成长阶段和战略方向进行选择。处于创业期和成长期的企业，产品刚刚进入市场，往往需要大量的投资，此时企业的利润和投资现金流量通常为负值，企业在这个阶段更注重市场推广和顾客的争取，因此通常选择能体现企业成长性的指标如销售收入的增长率和营业现金流量等。对于处于成熟阶段的企业，更注重企业盈利能力的增强，通过提高运营效率，降低成本、改进质量以提高企业利润和现金流量。企业在这个阶段往往更注重利润额、投资报酬率以及现金净流量这些反映盈利能力高低的指标。

（二）顾客方面

顾客方面是考核企业或者部门对客户的保持和增长方面的贡献，主要关注产品的市场优势、顾客关系和顾客的满意程度等方面的业绩。常见的评价指标包括市场占有率、新客户所占百分比、顾客平均销售额、来客数、满意度、忠诚度、品牌形象或认知、客诉回复时间或解决次数、退货率、顾客流失率或延续率、营销费用占销货收入的比率、参展次数、广告件数、每位顾客的服务成本等。

虽然不同的企业在选择顾客方面的评价指标时会有所不同，但是一个共同的指导思想却是不变的：为客户提供高价值的产品，以提高客户的满意程度、新客户的获得和客户保持程度。为客户提高高价值的产品需要明确客户的价值观念。虽然这种客户价值观念在不同的行业有不同的表现形式，但是一般来说这种观念会受到三种属性的影响，即产品和服务的属性、客户关系和企业形象。产品和服务属性包括产品和服务的功能性、独特性、质量、价格等方面。客户关系包括获得产品的便利程度、市场反应时间和客户在购买商品时的感觉。企业形象主要受企业品牌市场形象的影响。

（三）内部业务流程方面

内部业务流程方面主要关注企业对内部作业活动的改善情况。包括作业流程的创新、营运效率的提高、售后服务过程的改善等。面对市场的不断变化，企业应该不断改善自己的业务流程，以提高运营效率和市场反应速度，保持自身的竞争优势。

在内部业务流程方面的评价方法根据企业的行业特点和经营方式的不同而有很大的区别。一些常见的评价指标包括准时送达、平均前置时间、安全与环境、生产周期、在途产品和服务、空间利用率、研发费用、专利年限、损益平衡时间、库存量、不良品率、停工期、新产品或服务引进时间、可靠度、计划准确度、媒体正面报道的数量等。具体来说，针对研究开发过程的创新能力评价指标通常包括新产品收入的比例、损益平衡的时间、企业业务流程改善的次数等指标。对经营过程改善能力的评价指标包括经营周期、制造周期效率（增值时间/制造周期时间）、准时交货率、质量合格率等。对售后服务过程的改善能力指标通常包括客户售后服务响应时间、一定时期内客户的访问次数、产品的返修率、客户抱怨次数等。

（四）学习与成长方面

学习与成长方面主要关注企业对员工的能力培养和技术培训方面所做出的努力。企业员工的素质决定了企业发展的潜力与市场竞争的能力，在员工素质方面的投入将为未来竞争力的提升奠定良好的基础。企业若想永久保持其竞争优势，就必须依靠对企业员工的培养，构建一个学习型的企业。因此，平衡计分卡中的学习与成长方面是其他三个方面得以顺利实现的基本保证，是企业实现持续增长的内在推动力。

这方面的评价指标通常包括平均训练时间、高学历的员工比例、员工满意度、分红入股计划、授权指数、建议件数、生产力、员工拥有电脑的比率、第二专长人数、专业证照数、领导发展、策略性资讯比例、跨功能任务指派、知识管理、违反道德行为、旷职率、流动率、工作环境的品质等。表12-1列示了某企业建立的平衡计分卡评价指标体系。

表12-1　某企业建立的平衡计分卡评价指标体系

平衡计分卡的评价方法同时兼顾了组织中的内在与外在因素，并能够与组织的战略目标相配合，可以成为战略实施的重要工具；平衡计分卡同时运用财务指标与非财务指标，使业绩的评价更加完整和全面。平衡计分卡中的四个方面是相互联系，相互作用的。财务方面是表象和滞后指标，顾客、内部业务流程、学习与成长是内在原因和领先指标。如果按照它们之间的因果关系，可以分析出由学习与成长、内部业务流程、顾客、财务之间形成的因果关系链，如图12-2所示。

图12-2　平衡计分卡四个方面的关系

四、平衡计分卡：一种战略管理工具

平衡计分卡不仅仅是一种综合业绩评价方法，更应该作为一种战略管理工具来理解。企业的发展战略确定以后，根据平衡计分卡的思想，可以将战略目标进行逐层逐级分解，通过系统的衡量指标将一个遥远的战略目标清晰化，从而引导企业朝着战略目标的方向发展。平衡计分卡是一个系统分析框架，它帮助管理者把公司的远景战略转变为一套前后连贯的绩效指标。平衡计分卡把战略转换为企业行动的目标和评价指标，通过四个方面（财务、顾客、企业内部业务流程、学习与成长）的指标相互联系共同构成了为实现战略目标而需要达成的具体目标框架。

平衡计分卡通过阐明远景、沟通与联系、业务规划、反馈与学习四个环节把企业的长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用，如图12-3所示。

图12-3　管理战略：四个环节

1．阐明远景、描述战略

平衡计分卡要求将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来。企业首先需要阐明自身的未来远景和使命，即明确企业存在的意义是什么？进而根据企业内外部竞争环境分析管理层需要确定未来的发展战略，根据企业的战略目标确定能够达成战略目标的关键成功因素，进一步根据这些关键成功因素确定关键业绩指标，在此基础上建立企业的平衡计分卡评价指标体系。在这个环节中，平衡计分卡能够将抽象的企业战略（如市场份额最大）按照不同的方面进行战略分解，将其解析到企业的部门和员工可以理解的关键业绩指标上。

2．利用平衡计分卡进行战略沟通与联系

利用平衡计分卡所提供的框架，管理者将战略目标在各个管理层级之间进行上下沟通，使各个部门及个人都能理解企业的战略目标，并以此确定部门以及个人的奋斗目标。在这个过程中，将激励机制与业绩评价指标体系之间建立起联系，将业绩管理与个人和部门业绩评价、浮动薪酬计划、职业发展规划和晋升梯队计划等措施联系起来，保证平衡计分卡的目标能够真正成为员工的奋斗目标。

3．利用平衡计分卡进行业务规划

企业战略确定以后，促使战略能够成功的关键因素也就随之确定，平衡计分卡可以通过各个方面的关键因素的分析影响管理的决策，使管理者能更加关注那些对战略成功产生重要影响的关键因素，从而实现将企业战略与管理者决策清晰连接。帮助实现企业资源的优化配置，例如停止一些对企业战略没有实际贡献的投资项目。另外，通过对平衡计分卡的四个方面设定相应的里程碑事件（或者称为短期目标），可以形象地展示管理者打算如何通过业务规划来影响关键成功因素，以不断检验自己的决策行为有效性，从而保证企业向着长期战略目标不断前进。

4．加强战略反馈和学习

通过平衡计分卡的实施过程，企业可以随时掌握当前的业务进展情况。从财务和非财务角度来控制业务过程、监督短期绩效，并根据业绩评价的结果为管理者提供战略执行情况的相关信息，评价战略措施是否正常运行，如果没有正常运行，问题出现在哪个方面。因此，平衡计分卡能帮助公司及时了解战略的运行情况，及时修改战略，并随时反映学习心得。

五、平衡计分卡的实施程序

平衡计分卡将企业的未来战略目标与业绩评估模式相结合，通常的实施程序分为以下几个步骤。

1．阐明公司远景，确定未来战略方向

企业首先需要明确未来的发展方向，找出企业存在的作用和任务，确定目标客户群，深入分析目标客户的潜在需求，找到企业未来的发展机会，确定企业的长期的战略方向。

2．具体战略目标的拟订

根据企业未来的战略方向，选择合适的竞争战略。根据企业的具体情况，分析企业的优势、劣势、机会和潜在的威胁。选择企业合适的竞争战略，如差异化战略、低成本战略或者目标集中战略。为了落实相应的企业战略，接下来需要将战略目标明确化，制定企业中期和长期的战略规划和战略目标，根据平衡计分卡的思想将战略目标分解为各个方面的具体战略和目标。

3．选取评价指标

根据企业平衡计分卡所确定的基本框架，将具体战略目标落实到平衡计分卡的各个方面以后，接下来就需要根据具体战略目标确定实现战略目标的关键成功因素，根据关键成功因素确定关键业绩指标，以此确定绩效评价指标。具体评价指标的选择，是针对平衡计分卡的四个方面分别进行详细的目标分析，然后结合企业实际情况，找到合适的、可操作的关键评价指标。平衡计分卡的实施过程中，找到一个合适的评价指标体系，是实施平衡计分卡的难点之一。

4．具体战略的执行

根据平衡计分卡所确定的评价指标体系，使员工充分了解各项战略目标与计划。调动企业各级员工的积极性，执行企业的各项经营决策，将战略目标转化为行动，使拟订的长远战略得以实现。

5．评估执行结果

通过对战略具体执行情况的记录和分析，以实际执行的具体数据作为业绩评价的依据。根据评价指标体系所确定的评价方法，将实际业绩指标与目标进行比较，以此评价管理者的业绩。建立独立的评估考核小组，对各层级的管理人员进行业绩评价，出具业绩评估报告。

6．改善战略的反馈

根据业绩评价的整体结果，分析战略执行过程中可能存在的问题。并根据新的经营情况和信息，对原有的战略规划进行修正。从而将整个业绩评价体系转化为一个良性的互动循环系统。通过对四个方面的业绩评价，对业绩表现好的员工进行奖励，对表现不佳的员工给予相应的惩处。如此循环往复，促使企业形成更完善的管理模式。

公司的运营是在不断变化的竞争环境中进行的，随时平衡计分卡的实施，企业的内外部环境也在不断地发生变化，反馈与学习过程帮助企业重新修正原有的远景和战略，从而进行一个新的循环。平衡计分卡的实施过程应该是上述的四个环节间不断进行多次的循环往复，在阐明远景、沟通与联系、业务规划和反馈与学习中通过不断的交流与学习提高企业的战略管理能力。表12-2列示了某保险公司建立平衡计分卡的实施过程以及时间安排。

表12-2　某保险公司建立平衡计分卡的实施步骤

资料来源：参见Kaplan和Norton：“Using the Balanced Scorcard as a Strategic Management System”，《哈佛商业评论》1996年1—2月期，第75—85页。

从表12-2中的保险公司实施平衡计分卡的过程来看，其中第1、5、9步骤属于阐明远景方面，2、6、10步骤属于交流与连接方面，3、7步骤属于业务规划方面，4、8步骤属于反馈与学习。公司平衡计分卡的实施过程，是在阐明远景、沟通与联系、业务规划、反馈与学习四个方面往复循环的过程。在近30个月的实施过程中，公司通过四个方面的循环往复过程，使战略不断清晰化，并不断借助平衡计分卡将公司战略传递给各个部门和员工，将公司的战略目标与长期规划和短期预算相衔接，使部门和个人能够按照公司战略来确定自身的奋斗目标。

六、平衡计分卡应用举例

下面我们以宏河公司为例，说明平衡计分卡的数据处理方法。

宏河公司是一家经营汽车配件的制造商，根据企业对未来战略目标的分析，建立平衡计分卡的评价指标体系如表12-3所示。

表12-3　宏河公司的战略目标分解与评价指标

根据建立的评价指标体系，首先需要对各项评价指标设定相应的权重。权重的设定通常要根据本层指标内的每项指标相对于其他方面指标的重要程度进行设定。这种相对的重要程度需要通过专家打分的方法来确定。专家的组成可以由企业内部的管理者以及技术专家组成，也可以找外部了解企业实际情况的行业专家或行业协会的成员。权重的选择必须结合企业的实际情况进行，例如处于成熟期的企业，往往更看重企业的财务业绩，财务方面的权重就应该设高一些。处于成长期的高科技企业，则更重视企业的技术创新能力，对学习与成长方面的权重则会设得更高一些。

收集定量数据，进行无量纲处理。各个定量指标之间由于量纲不同，无法直接进行比较，因此需要对这些指标进行无量纲处理，将定量指标原值转化为在指定变化范围内可以进行一致比较的评价值。

收集定性指标的数据，通常采用问卷调查法。例如客户的满意度和员工的满意度，要根据企业需要设计相应的调查问卷，通常采用五级评分法。对调查问卷的结果取平均值，并经过必要的无量纲处理后就得到了相应的评价值。

根据各项指标的评价值，按照层数从低到高的顺序逐级进行加权汇总。计算过程如表12-4所示。

根据表12-4的计算结果，宏河公司当月的平衡计分卡值为0．8076，结合预先制定的预算值可以进行管理者综合业绩的考核。在进行业绩分析时，除了根据总分值进行分析考核以外，还可以对各层次的评价值进行单独分析，以了解各方面的变化趋势。例如我们可以单独分析客户方面的得分，结合历史数据，可以分析出企业在客户满意度方面所做出的成绩变化曲线，以此了解顾客方面的工作绩效。也可以针对一些重要的关键业绩指标，单独分析这些关键因素的变化趋势。

表12-4　平衡计分卡的数据计算过程

七、实施平衡计分卡过程中的问题

在平衡计分卡的实施过程中，需要注意以下四个问题。

1．明确战略目标，不能无的放矢

将平衡计分卡与企业的战略目标相联系，成为企业竞争优势构建中的一部分，是成功实施平衡计分卡的关键。平衡计分卡的实施，要求企业强化战略管理能力，在经过战略分析明确企业的战略目标之后，通过计分卡将公司战略进行分解，并转化为部门战略以及相应的岗位甚至个人战略，并在各个层面都建立相应的平衡计分卡，从而达到战略分解工具的作用。有些企业在实施平衡计分卡以后，没有取得令人满意的效果，很重要的原因就在于缺乏明确的发展战略，盲目采用平衡计分卡，单纯为了考核业绩而考核业绩，导致较高的实施成本却不能提高企业竞争能力和长期业绩。

2．认真选择评价指标，关键业绩指标（KPI）的选择要恰当

对计分卡的各个方面，应该根据公司、部门及岗位实际情况认真选择合适的评价指标。有些企业在实施过程中，对相关目标没有制订出明确的绩效考核指标，导致平衡计分卡实施流于形式，无法发挥其战略绩效考核工具功能。另外，在指标的设计过程中要避免计量上的冲突。在平衡计分卡的评价指标中，可能某些指标之间会存在冲突，例如研发投资额与成本降低程度可能会相互冲突，企业通常需要在这种冲突中通过权重的选择来确定一个最优的平衡关系。

3．要得到管理层的支持，并注重公司内部的宣传和培训

在平衡计分卡的实施过程中，会涉及企业内部各部门的利益格局发生变化，难免遇到各种阻碍，如果没有管理层的支持，没有员工的理解，就很难推行下去。平衡计分卡的实施应该注意时间安排，不能急于求成。通过战略沟通的循环过程，使平衡计分卡逐步成为各部门和员工的共同意愿，这对平衡计分卡的有效实施具有重要作用。

4．注意平衡计分卡的适用性，不能生搬硬套

其他企业的平衡计分卡不能拿来就用，必须考虑到企业自身的实际条件。平衡计分卡并非万能良方，它还有很多不足之处，如平衡计分卡虽然建立四个方面之间的相互关系，但是各方面指标的整合仍然很难让人理解，各指标和各方面的权重设置并没有一种公认的合理解释。因此，各企业应该结合自身的战略要求，设计适合自身特点的平衡计分卡，使其成为企业自身管理文化与方法的有机组成部分。