平衡计分卡流程

平衡计分卡的发展已有20多年的历程，但其一直没有固定的操作模式，因为组织的规划、流程设计和绩效评价指标的确定都需要以组织的特定战略为导向。平衡计分卡的这一特点也使其作为绩效管理工具保持着创新性和活力。

一、平衡计分卡流程设计原则

从各类组织成功实施平衡计分卡的经验中，卡普兰和诺顿归纳出了实施平衡计分卡必须遵循的5项基本原则。

（一）将战略转化为执行层面的语言

组织的战略可以有多种形式加以表达，不同的部门从不同的角度诠释和发展组织的战略。如果战略仅仅停留在表达、表述层面，那么战略只是一堆术语和空话。因此，对于一个以战略为导向的组织，如何将战略转化为实现战略的行动方案，如何执行和落实行动方案，将成为关乎组织的生存和发展的头等要务，这也是平衡计分卡的核心原则。

（二）以战略为核心整合组织资源

组织的资源是战略执行的根本保障，合理的资源聚合方式和分配比重是组织能够可持续发展的强大动力。围绕组织战略整合组织内外资源，促进战略执行的重点与资源分配的比重相匹配，从而实现组织资源的最优配置，达到有限资源利用效益的最大化。这是平衡计分卡作为绩效管理的基本目标。

（三）将战略落实到每一位员工的日常工作

所谓战略落实到个人，不仅仅是让每一位员工知晓组织战略，而是要让每一位员工接受战略分解后的具体行动目标。这种“接受”并不是自上而下强行为员工制订的目标，而是全面、系统沟通的结果，是组织的员工在组织战略中的地位和功能的自我定位和自我肯定，进而以具体目标为个人行动的指导，日常工作的每一步都服务于组织目标，个人目标与组织战略保持一致，实现组织战略和个人行动的紧密联结。这是平衡计分卡实施的基本动力。

（四）让战略成为持续的循环流程

只有执行没有反馈的战略体系是单向线性的。在战略执行过程中，有反馈、有调整的战略体系才能形成流动循环的闭合回路。制订有效的反馈、调整制度是战略循环流程中的关键。有了良好的反馈，循环的战略体系就可在确保战略执行的同时发现存在的问题，及时依据内外环境的变化来修正执行方案或是战略目标，以此保证战略对组织发展的正面导向作用。

（五）由高层领导带动变革

组织发展中往往要迎来大大小小的无数变革，平衡计分卡实施过程也会带来一定程度的变革。变革过程中，由于员工害怕既得利益受损、抵制工作模式变化，领导层通常会遭遇来自各方的阻力。但是在变革过程中，高层领导的意志是支撑变革推行的内在动力。高层领导必须深入理解变革的意义，积极参与到变革中，而后上行下效，全方位共同推动变革，以期获得变革的成功。

二、平衡计分卡的流程

（一）规划阶段

1.高层领导深入商讨 如果条件成熟，组织的使命以及希望达成的共同愿景清晰明确，管理层认为有必要实施战略管理，则可成立战略管理小组。小组成员尽量由来自不同部门、具有不同专业背景。战略管理小组负责平衡计分卡的开发、诠释、执行、调整维护等工作。在平衡计分卡构建的起步阶段，高层领导需要深入探讨与分析组织当前的内部和外部情况。

2.根据实际情况制订适宜的组织战略 战略源自组织的愿景，是对组织愿景的进一步阐述和扩充。战略规划涉及确定组织的战略目标、行动方针，制订战略实施步骤，确认战略实施的物质基础。

战略的制订应当周密地考虑以下因素：①组织的过去和当前的情况，归纳出组织擅长的方面和薄弱的环节，评估可利用的资源；②所处行业的发展趋势，从中嗅探值得抓住的机遇；③与其他组织的竞争状况，考虑树立组织独特的竞争优势或是弥补竞争劣势。

战略的表达应注意清晰性、认同性、可执行性。清晰性是战略规划在语言文字表达上的基本要求，表述通俗易懂，组织的成员能够很快地领会其目标；认同性则要求战略规划经过在整个组织内部的全面沟通后，能够获得组织成员的广泛认同；可执行性体现在精心规划的战略对每一个部门都有实际的意义，能够转化成具体的行动目标及合理的衡量指标。

3.设定具体目标 设定目标应当遵循本书第三章中所述的“SMART原则”。设定具体目标的过程实际是对战略目标逐级分解的过程。根据组织的战略，从财务、客户、内部流程、学习与成长4个层面分解具体目标；并将4个层面的目标落实到部门，形成部门的具体行动目标；部门目标再分解为具有操作性的个人目标，个人目标进一步分解后甚至可以体现到每一天的日常工作中去。由此，组织战略与每一位员工、每一天的工作都密切地联系起来，充分保障了组织战略的实施。在目标设定时，应当遵循本书第三章中所述的“SMART原则”。

一个包含组织愿景、战略规划、行动目标的战略体系投射到平衡计分卡管理系统上，则可以通过战略地图来表达（图6－3）。

图6－3 平衡计分卡战略地图简要示意

4.平衡计分卡具备了强大的沟通功能 充分运用沟通功能可令计分卡各方面的实施顺利平滑。在确定了组织战略、行动目标后，应当加强组织内部的沟通和教育。首先，以全体成员为对象召开学习会，共同学习组织愿景和战略规划，了解行动目标，同时多渠道、复合手段的进行宣传，利用好组织的专有媒体（如内部刊物、内部频道等）、场地内的宣传栏和标语横幅；随后各个部门做好沟通工作，进一步传达和诠释部门目标，与成员沟通个人目标的分解，把目标逐级落实到每一位第一线成员。平衡计分卡的全面沟通既是一剂强大的黏合剂，能有效地将整个组织的所有成员聚合在战略核心周围；同时又是一剂柔顺的润滑剂，通过组织内部关系的协调，为各项管理工作的有序展开奠定了和谐的基调。

（二）导入阶段

1.建立组织的平衡计分卡 依据规划阶段分解后的目标，将其转化为一一对应的绩效衡量指标及其实施方案，从而生成平衡计分卡绩效体系。

重成果、轻过程是一些绩效评估体系的弊病。在平衡计分卡绩效评估体系中，成果和过程都得到了重视及合适的评估，能够更加真实和全面地反映组织当前的情况。例如，财务层面的指标（净资产收益率），即是可量化的成果指标；客户层面的指标（如客户满意度），是定性的行为指标。成果指标可以设定具体的数值来进行量化的评估，评估周期可短些（月度、季度），权重分配可做适当的倾斜。行为指标可通过行为观察等级法进行评价，评估周期以半年度、年度为宜。由战略管理小组中的专家为财务、客户、内部流程、学习与成长4个层面选取适量、关键的指标，对指标进行分类，注重和体现各类指标之间的互相依存关系。此外，指标的分类、命名要尽量规范化、术语化，并对指标作出相应的简单解释。权重的设置由专家经过调查和讨论后，先对4个层面分别赋予权重，然后逐级赋上各级指标的权重，并制订评估实施方案。表6－2为组织建立平衡计分卡的范例。

表6－2 组织平衡计分卡的范例

2.拓展组织的平衡计分卡 根据组织的平衡计分卡，将其扩展到部门、个人。部门平衡计分卡的设计可参考组织平衡计分卡的形式，结合部门实际需要和具体情况来设计相应的计分卡。部门计分卡形成后，可考虑为每一位员工量身订制个人平衡计分卡。个人平衡计分卡上需体现3个板块，分别为组织机构整体的战略、衡量指标，所在部门的目标、指标、实施方案，团队或个人目标和行动计划。板块清晰的个人平衡计分卡的出现，使每位员工在日常工作中对这些战略目标、衡量指标和行动计划一目了然，牢记于心，维持组织目标和个人目标长期的一致性。表6－3为个人平衡计分卡的范例。

表6－3 个人平衡计分卡的范例

3.落实平衡计分卡 把平衡计分卡与组织预算相结合，确保在平衡计分卡的实施过程中有足够的物质支持。同时，还需要不断强化各项管理基础工作，通过制度建设来切实保障平衡计分卡的顺利实施。对于已有的日常制度继续执行和增补维护，如激励制度、具体业务的操作流程等；对缺少的制度应立即补充，如平衡计分卡信息汇总制度。若有条件建立基于网络技术的平衡计分卡信息管理系统，则个人和部门应按评估周期及时填报各项目标执行情况；若无条件建立专业的电子信息系统，则需要及时建立、整理评估报表来替代电子信息系统，以期达到信息管理的基本要求。拥有先进有效的信息管理系统的平衡计分卡体系，在满足随时、及时地调取关于组织翔实信息的同时，还能够高效率、低成本地处理平衡计分卡中大量的数据和信息。这样的信息管理系统不仅为反馈和学习阶段打下坚实的基础，更为整个战略的实施带来很多益处。一个优秀的信息管理系统必须包含以下3个方面，即新兴的信息技术、强大的整合功能和友好简便的操作界面。

（三）平衡计分卡与管理系统结合

平衡计分卡不只是一个简单的绩效考核系统，还是一个兼容性很强的战略管理系统。在平衡计分卡的设计和执行过程中，可以结合其他的管理系统，使组织的战略实施更加科学和顺利。从这个角度上看，平衡计分卡系统像一块绩效评估功能强劲的主板，其他管理系统则像是一个个带有具体功能的模块，经过有序地排放后形成一个推动组织战略实现的庞大机体。

1.战略规划阶段 可使用战略决策工具，其中首选的是SWOT分析法。SWOT分析法是20世纪80年代初由美国旧金山大学国际管理和行为科学教授海因茨·韦里克（Heinz Weihrich）提出，是一个使用广泛的战略决策工具。在平衡计分卡的战略规划阶段，可以使用SWOT分析法帮助确定组织的战略，并将资源和行动集中在组织的优势项目上和机会最多的地方。SWOT分析法同时重视内在实力和外部环境，从优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机遇（opportunities）、挑战（threats）4个方面全面、充分地剖析组织现状，继而从增长型战略（SO战略）、扭转型战略（ST战略）、多种经营战略（WO战略）、防御型战略（WT战略）中选择一种，作为组织的发展战略（参见本书第八章）。

在平衡计分卡系统中，需注意应用SWOT分析时，一方面要将各方面因素纳入考虑；另一方面应尽量保持SWOT分析的简洁，不必列出所有的影响因素，不需要对4个层面进行分析，以此避免问题复杂化和分析过度化。

美国管理专家德鲁克的目标管理法（management by objectives，MBO）可应用于组织具体目标的设计（参见本书第二章和第五章中有关“目标管理及以目标为导向的绩效管理”的相关内容）。在平衡计分卡体系中，组织的整体目标需要逐级向下转换为更加具体的目标。目标管理法与平衡计分卡的结合，实际上具有很高的“性价比”。平衡计分卡的目标分解是自上而下的，带有一定的强制性，常常被指认缺乏民主意识。然而，目标管理法要求上级部门与员工共同参与目标制订，鼓励员工表达自己的意见，弥补了平衡计分卡的目标分解过程不够民主的问题。目标管理法中目标延伸的过程与平衡计分卡的具体目标设置、分解的过程有些相似，两者可以顺利地进行融合。

2.指标设计阶段 常用KPI来制订考核指标，权重确定可考虑使用层次分析法（AHP）、加权TOPSIS法等。

KPI和平衡计分卡良好兼容的一个重要原因是，KPI需要有明确的战略才能顺利展开，而平衡计分卡正是一个战略管理工具，为KPI的成功运用提供了前提条件。在KPI设计时，可通过问题清单寻找关键因素（表6－4）。基于问题清单可逐一识别出所有对战略目标实现产生影响的因素及其子因素，这些因素中的关键因素才是促进战略实现的重要力量。关键成功因素可通过列矩阵进行两两比较得出。针对这些关键成功因素来设计绩效指标，可能在绩效评估方面收到事半功倍的良效。

表6－4 KPI的问题清单

确定实现组织战略的关键因素后，即可建立组织的KPI，并将组织的KPI逐级分解到部门和员工，并为组织、部门、个人的三级KPI分别设定评价标准。在实施绩效评估的过程中跟踪和监控这些KPI的实际操作性。根据反馈情况，与参与绩效评估的人员沟通后，对实际操作困难的指标进行修改。定期审核KPI必须成为绩效评估系统的一项长期制度，以保证绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的真实绩效水平。

KPI在平衡计分卡系统中使用时应当注意以下两个问题：①评估指标不宜过度细化，过度细化的评估指标不仅导致绩效评估系统臃肿，而且影响KPI的确定；②随着组织内部、外部环境的不断变化，组织的战略和影响组织的关键因素可能也会发生改变，从而引起KPI的偏移，进而引发平衡计分卡的变化，整个平衡计分卡都应当处于动态变化中，需要组织投入精力不断修正和补充。

设置KPI的权重是绩效评估系统建设的难点和重点，倘若权重的设置不当将导致绩效评估失真甚至是失效，还可能造成组织内员工的不满，招致员工的抵触。KPI的权重确定方法参见本书第四章。

3.实施阶段 激励理论也能够很好地结合到平衡计分卡体系中。常见的激励理论包括弗洛姆的期望理论、马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等。这些激励理论通常是通过制订一定的目标影响人们的需要，激发人的行动，可使人的行为符合组织要求，在组织目标实现的同时，人们的需求也得到满足。在平衡计分卡体系中，可在实施月度、季度、年度绩效评估的前提下，科学系统地制订多层次的绩效奖惩制度，良好的激励制度不应当只是简单地增加员工收入这样的物质激励，还需要重视员工的个人成长，提供员工个人发展的机会或平台，从而使组织内员工的薪酬与绩效紧密结合，以此引导员工在完成组织目标的同时实现其自我价值。可以考虑将具体的、量化的成果指标作为绩效工资的基础，把定性的、难以量化的行为指标作为教育培训、岗位调配的参考。

（四）反馈与学习阶段

在平衡计分卡的战略体系中，反馈与学习阶段是不可缺少的环节之一，既是上一个执行周期的结束总结阶段，又是下一个执行周期的开启阶段。该阶段肩负着承上启下的重要作用，使得平衡计分卡成为一个动态的、循环的、连续的整体。

在平衡计分卡实施了一段时间后，必须定期检查计分卡信息系统的填报情况，组织员工向所在部门汇报其阶段绩效成果，逐级向上汇报，最终汇总整个组织的绩效成果。由战略管理小组负责评估各部门成果，并公布绩效评估结果，组织全体员工开展成果学习研讨会，促进员工之间的交流和互相学习，以提高员工的业务能力。组织内的员工也应当珍惜学习研讨会上的发言机会，对绩效成果、衡量指标、评估过程发表自己的看法。战略管理小组认真收集员工的反馈意见，就反馈中突出而有价值的问题和意见进行商讨，经过反复论证才能对绩效衡量指标、行动目标进行及时而切合实际的调整。适当的调整可以反映出一个组织正在不断进行学习和优化，从而大幅度地提升员工发现问题、解决问题的能力，创新思维和新的知识也能得到开发和分享。如果在调整过程中发现战略发生方向性的偏移，经决策层分析和商讨，可以对战略进行合适的修改，使其更准确地反映组织的发展和全体员工的利益。

经过这样的反馈与学习，能够保证组织战略的正确方向，行动目标的动态变化，绩效指标的客观有效，凝聚了全体员工的创造力，并激励他们为组织的整体发展贡献智慧，使其全身心地投入到组织的建设中，把自身的成长和组织的发展结合起来，由此改变了以往只有高层领导关心组织整体发展的现象，充分调动了员工的积极性。