平衡计分卡的实践操作

平衡计分卡是一个衡量、评价组织的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法。其注意力主要放在组织组织战略目标的实现方面。因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石”。

一、平衡计分卡的先期准备工作

组织根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，并确定战略目标，并在组织的各个层面进行沟通和教育，宣传组织的远景及战略目标，上下达到共识。同时从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队。团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集和处理数据、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，并对指标修正等整个绩效评价流程。

二、平衡记分卡的实施流程

平衡计分卡的实施流程如图10-5所示。

图10-5　平衡记分卡的实施流程

第一步：简洁明了地确立公司使命、远景与战略。

第二步：成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。

第三步：在组织内部各层次展开宣传、教育、沟通。

第四步：建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。

第五步：数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。

第六步：将指标分解到组织、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。

第七步：预测并制订每年、每季、每月的具体绩效衡量指标，并与公司的计划和预算相结合。

第八步：将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。

第九步：实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。

第十步：不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。

三、建立平衡计分卡的评价指标体系

平衡计分卡指标体系由四个部分组成。评价指标体系的选择应该根据不同行业和组织的实际情况，以及按照组织制订的战略目标和远景来制定。表10-8至表10-11详细而具体地列出了四个层面的常用评价指标。由于指标体系较多，可以把四个部分的指标进一步细分，这样便于对不同层面进行更为细致的考察。如表10-10，把内部运作过程的指标根据价值链的不同环节再细分为第二层指标，即创新过程、运作过程、售后服务过程，而每一过程中又有不同的具体指标，列为第三层指标。这样，在计算过程中，可以得到创新过程、运作过程和售后服务的值，在对这些值进行横向和纵向的比较之后，可以更清晰地发现问题产生于哪个环节，如表10-2、表10-3、表10-4、表10-5所示。

表10-2　财务指标构成

表10-3　顾客指标构成

表10-4　组织内部运作流程

表10-5　学习、创新与成长指标

这里尤其要强调的是，不同的组织可以根据自己的具体情况，选取关键性指标。如美国Metro Bank根据银行的具体情况所选取的评价指标如表10-6所示。

表10-6　美国Metro Bank的平衡计分卡评价指标

四、平衡计分卡的数据处理流程

平衡计分卡的关键步骤是对数据进行综合处理。从上述指标体系可以看出，指标可以分为两种类型：第一类是定性的指标如Metro Bank指标体系中“顾客导向型指标”中的“与顾客关系的程度”；第二类是定量的指标，如Metro Bank指标体系中“财务指标”中投资报酬率，这类指标应该占指标的大多数。具体处理流程如图10-6所示。

图10-6　平衡计分卡历史数据处理流程图

（一）定性数据的处理

定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。因此，对指标体系中的定性数据需要设计调研问卷。为避免主观判断所引起的失误，增加定性指标的准确性，可采用隶属度赋值方法，将定性指标分成7个档次（很好、好、较好、一般、较差、差、很差），分别对应7～1分。7～1表示不同的等级，等级之间只是对指标看法的程度不同。由于在赋值判断过程中已内含标准，可以直接计算评价值。用加权平均的方法对调查结果进行计算。

（二）定量指标的处理

定量指标的数据值按照指标的释义和公司的具体情况进行收集，数据的收集需要不同部门配合。由于各项定量指标的内容、量纲各不相同，直接综合在一起十分困难。比如说表10-6中Metro Bank的评价指标，顾客满意度的值假如是80%，储蓄服务成本降低额却是一个较大的值，假说是200000$，两个指标间的值相差太大，并且它们的单位也不同。此外，在进行组织的横向或纵向比较时，如对家电行业的海尔和长虹进行比较时，因为其一些具体的情况都不会相同，致使评价会不同程度的失真。因此，必须将这些指标进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。

五、确定平衡计分卡的评价指标的权重

指标的权重是指该指标在本层指标中所占的相对其他指标的重要性程度，一般以100%为最高值，对本层指标内的各项指标的重要性程度进行分配。确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。专家的组成结构要合理，要由本组织的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有组织外的对本组织或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成员。同时，对不同的组织权重选择应根据不同行业、不同组织的特点进行打分。如高科技组织，技术更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重就较大；对大型组织而言如美国通用公司，运作流程的顺畅就显得很重要，因而该指标所占权重也相对较大；对银行等金融组织而言，财务指标事关重大，该指标的权重自然也较大。表10-7为美国PIONEER石油公司的年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重。

表10-7　美国PIONEER石油公司年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重

六、数据综合处理

在确定了定量、定性数据值及各项指标的权重值后，就要对数据进行综合处理。数据处理的顺序是逆序法，即计算第三层指标值，再求第二层指标值，最后得到第一层指标值。

（1）第三层指标值。将上述求得的第三层定性和定量指标值与第三层对应的指标权重相乘，得到第三层指标值。

（2）第二层指标值。将第三层各指标值与第二层对应的指标权重相乘，得到第二层指标值。

（3）第一层指标值（平衡计分卡总体值）。将第三层各指标值与第二层对应的指标权重相乘，得到第一层指标值，即是平衡记分卡的总体值。如表10-8所示。

表10-8　平衡计分卡的计算结果表

七、数据的比较分析

求得最终值的绝对值并没有多大意义，需要对这些数据进行比较。比较可分横向与纵向、内部与外部、客观与主观、短期与长期等几个层面进行，如组织与组织的平衡计分卡比较、组织内部的部门与部门的平衡计分卡比较及员工个人间的平衡计分卡比较。表10-9从时间层面来对W组织纵向发展进行比较。比较前要考虑比较对象的选择要具有可比性，比较标准要公开、公平、公正。

表10-9　1998~2002年W组织的平衡计分卡值及各指标比较变动表

从表10-9各指标变动情况的数据分析中发现问题和因果关系，总结经验和教训。若哪项指标发生的正向变动较大，说明该项指标运作较好，把部门、个人绩效与薪酬体系挂钩，对不同绩效的员工或部门进行激励，并总结经验和进行推广。若哪项指标发生的反向变动较大，说明该指标运作较差，应当追本溯源，并采取相应的措施解决问题。