平衡计分卡理论

平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了“执行漏斗”。平衡计分卡系统则包括战略地图、平衡计分卡以及个人计分卡、指标卡、行动方案、绩效考核量表。在直观的图表及职能卡片的展示下，抽象而概括性的部门职责、工作任务与承接关系等，显得层次分明、量化清晰、简单明了。

一、平衡计分卡的内容

简单来说，平衡计分卡就是根据组织的战略要求而精心设计的指标体系。用其创始人的话说“平衡计分卡是一种绩效管理工具。它将组织战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为组织战略目标的完成建立可靠的执行基础”。平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面，如图10-3所示。

图10-3　平衡计分卡的四个方面

（一）财务方面

平衡计分卡在财务方面强调组织要从股东及出资人的立场出发，树立“只有满足投资人和股东的期望，才能取得立足与发展所需要的资本”的观念。从财务的角度看，组织包括“成长”、“保持（维持）”及“收获”三大战略方向，与此相配合，就会形成三个财务性主题“收入—成长”、“成本降低—生产力改进”、“资产利用—投资战略”。组织应根据所确定的不同的战略方向、战略主题而采用不同的业绩衡量指标。

财务绩效指标主要包括收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。当然，也可以根据组织的具体要求，设置更加具体的指标，如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利额和现金流量净额等。

（二）客户方面

客户（顾客）因素在平衡计分卡中占有重要地位，因为如果无法满足或达到顾客的需求时，组织的愿景及目标是很难实现的。组织要想取得长期的经营绩效，就必须创造出受客户青睐的产品与服务，因此组织的活动必须以客户价值为出发点。

客户方面绩效指标主要包括：①市场份额，即在一定的市场中（可以是客户的数量，也可以是产品销售的数量）组织销售产品的比例；②客户保留率，即组织继续保持与老客户交易关系的比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；③客户获取率，即组织吸引或取得新客户的数量或比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；④客户满意度，即反映客户对其从组织获得价值的满意程度，可以通过函询、会见等方法来加以估计；⑤客户利润贡献率，即组织为客户提供产品或劳务后所取得的利润水平。

（三）内部流程方面

通常说来，组织内部的业务包括以下三个方面：①革新过程；②营运过程；③售后服务过程。组织因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效性，首先需要以客户的需求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每个环节，创造全面和长期的竞争优势。

因此，内部业务流程指标主要包括三个方面：①评价组织创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例、第一设计出的产品中可完全满足客户要求的产品所占的比例、在投产前需要对设计加以修改的次数等；②评价组织生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；③评价组织售后服务绩效的指标，如组织对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。

（四）学习与成长方面

学习与成长绩效指标主要包括三个方面：①评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等；②评价组织信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反应的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；③评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。

平衡计分卡四个方面的内容虽然各自都有特定的评价指标，但彼此之间存在着密切的联系，如图10-4所示。

图10-4　平衡计分卡四个方面的关系

（1）财务指标是根本，而其他三个方面的指标最终都要体现在财务指标上；

（2）四个方面不是相互独立的，它们之间存在某种“因果关系”，比如，由于关注员工技能的提升，会保证产品的过程质量和生产周期，由于内部业务运作的高效，使得产品能按时交付，顾客满意度不断提高，最终财务指标——资本回报率得以提高。

二、平衡计分卡的应用

平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估组织绩效工具的想法，它为组织战略管理体系的构建提供了一个更为牢固的基石，并把组织的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。平衡计分卡不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于组织取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的一个严重缺陷——不能把组织的长期战略和短期行动联系起来。但是，平衡计分卡不是一块适合于所有组织或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分卡。各组织应当设计出各有特点的平衡计分卡，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。

（一）组织应用平衡计分卡的前提

通过理论探索与实践检验，要运用平衡计分卡构建组织的绩效管理系统，一般应具备以下前提条件：

第一，组织的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。平衡计分卡的设计是从战略目标开始，如果战略目标不能分解或者组织没有能力分解，则无法利用BSC这一工具。

第二，平衡计分卡所揭示的四个方面指标（财务、客户、内部流程、学习与成长）之间存在明确的因果驱动关系。因为平衡计分卡的这四个方面并不是孤立存在的，如果组织找不到它们之间的关系，只是简单僵硬地把组织目标分为四类，则发挥不了应有的效果。

第三，组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考评相配套的人力资源管理的其他环节等。

（二）设计与运用平衡计分卡的障碍

平衡计分卡不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的驱动因素，因此平衡计分卡是一个十分复杂的系统，在设计与实施的过程中一定会遇到困难和障碍。这些困难和障碍主要集中在组织的管理技术和组织管理水平上。如果组织的管理技术和管理水平达不到一定程度，则实施平衡计分卡几乎收不到任何成效。

1.技术上的障碍

设计平衡计分卡的技术障碍主要体现在绩效体系设计和考评体系设计的相关工作中。

（1）指标的创建和量化。财务指标创立与量化是比较容易的，其他三个方面的指标就需要组织的管理层根据组织的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌。列出的指标有些是不易收集的，这就需要组织在不断探索中总结；有些指标重要但很难量化，如员工受激励程度方面的指标，需要收集大量信息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这就对组织信息传递和反馈系统提出了很高的要求。

（2）平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定。平衡计分卡各指标来源于组织的战略目标，而平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定，它不仅仅涉及组织管理信息系统能否为所有部门、员工提供一个信息支持与资源共享的平台，而且还将涉及组织的信息采集、整理的方式与一致性、有效性问题。

（3）平衡计分卡各指标的权重如何设置。平衡计分卡在指标的设计上强调了相互之间存在的因果驱动关系，而且这些指标共同构成了组织战略的完整轨迹，但是没有说明针对不同的发展阶段与战略需要指标权重的确定方法。这里将面临两个问题：一是如何与过去的绩效考评方式接轨；二是如何在过去的绩效考评方式向平衡计分卡过渡中最大限度地发挥计分卡的作用。

（4）平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性。纳入平衡计分卡的非财务考评手段（客户满意度、市场份额等）都只能说明组织的战略过去多么有效，对于大多数组织这些指标都是通用的，而且都是用来改善组织的业绩。因此能否用好平衡计分卡的四个方面指标，不仅仅是指标是什么以及指标值与权重是多少的问题，关键的差别应体现在能否通过平衡计分卡告诉员工要在未来的竞争中立于不败之地必须精通什么，也就是内部经营与学习成长要达到的目标，但这一点很难做到。

（5）如何处理组织级BSC与部门级BSC的关系。平衡计分卡是一个层级结构，不同等级的组织和岗位都有各自的平衡计分卡，这就需要注意各级BSC的分解和链接，否则各级BSC分散作业，就达不到应有的效益。

（6）如何实现组织考评与个体考评的衔接。平衡计分卡强调战略目标的层层分解，并且通过落实在四个方面的指标上为目标的分解提供行动依据与步骤，但是平衡计分卡所提出的方法模型主要针对组织，并不适用于个人。也就是说，平衡计分卡无法满足分层分类考评的需要。这在许多组织都是先于组织绩效考评需要解决的问题，特别是在平衡计分卡的首次推广中，这一缺陷将使平衡计分卡与个体绩效考评方法的衔接上出现“断层”，使平衡计分卡的价值无法发挥出来。

2.管理水平上的障碍

在平衡计分卡的实施过程中，组织管理水平的高低决定了BSC的运行效率。组织的管理水平、管理环境的状况会直接影响平衡计分卡的有效运行。这主要表现在：

（1）组织与管理系统方面的障碍。据调查，组织的管理层在例行的管理会议上花费近85％的时间，以处理业务运作的改善问题，却以少于15％的时间关注于战略及其执行问题。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。

（2）信息交流方面的障碍。平衡计分卡的编制和实施涉及大量绩效指标的取得和分析，是一个复杂的过程，因此，组织对信息的管理及信息基础设施的建设不完善，将会成为组织实施平衡计分卡的又一障碍。这一点在国内的组织中尤为突出。国内组织的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到业务流程，其本身也成为实施平衡计分卡的障碍。

（3）对绩效考评认识方面的障碍。如果组织的管理层没有认识到现行的绩效考评的观念、方式有不妥当之处，平衡计分卡就很难被接纳。长期以来，组织的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评组织的绩效，并没有思考这样的测评方式是否与组织的发展战略联系在一起、是否能有效地测评组织的战略实施情况。平衡计分卡的实施不仅要得到高层管理层的支持，也要得到各自然业务单元管理层的认同。

三、利用平衡计分卡设计组织绩效考评指标体系

设计绩效管理系统（体系）可以按照“准备工作、指标体系设计、运作体系设计、结果应用体系设计、制度设计、方案实施”等步骤进行。运用平衡计分卡设计绩效管理系统，主要体现在运用平衡计分卡的理论，进行组织KPI指标体系的设计。其主要程序是：

第一步：建立组织的愿景与战略。组织的愿景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成组织的愿景与战略。

第二步：围绕组织的愿景和战略，从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面设计组织平衡计分卡，即从平衡计分卡的角度设计组织层面的KPI。

第三步：利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级平衡计分卡，即组织下属组织单位的平衡计分卡。

第四步：设计岗位（个人）的平衡计分卡。

第五步：将组织、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总后形成体系，即从平衡计分卡的角度建立组织的KPI库。

四、平衡计分卡数据处理

当组织绩效指标体系建立以后，另一个关键步骤是对数据进行综合处理。数据的处理可以按照如下步骤进行。

（一）确定平衡计分卡的评价指标的权重

指标的权重是指该指标在本层指标中所占的相对其他指标的重要性程度，一般以100％为最高值，对本层指标内的各项指标的重要性程度进行分配。确定权重，一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。专家的组成结构要合理，要有本组织的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有组织外的对本组织或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成员。同时，对不同的组织权重选择应根据不同行业、不同组织的特点进行打分。如对大型组织而言，运作流程的顺畅就显得很重要，因而该指标所占权重也相对较大；对银行等金融组织而言，财务指标事关重大，该指标的权重自然也较大。表10-1为某石化公司平衡计分卡各类指标的权重。

表10-1　某石化公司平衡计分卡各类指标的权重

（二）数据综合处理

在确定了各项指标的权重值后，就要对数据进行综合处理。数据处理的顺序是逆序法，即先计算低层次指标值，然后计算高层次指标值，最后是第一层指标值。每层次指标值是根据求得的每层定性和定量指标值与对应的指标权重相乘而得到，从而得到整个平衡计分卡的总体得分。

（三）数据的比较分析

求得最终值的绝对值并没有多大意义，需要对这些数据进行比较。比较可分横向与纵向、内部与外部、客观与主观、短期与长期等几个层面进行，如组织与组织的平衡计分卡比较，组织内部的部门与部门的平衡计分卡比较，以及员工个人间的平衡计分卡比较。