X医院前身是S市某企业的职工医院，2005年因企业破产而被私人收购，成为一所民营医院。“变身”后的X医院遇到了前所未有的困境：医院内部财务、行政科室发生人事变动，新旧人员业务对接不顺利，管理混乱；医护员工对私人老板不信任，一些业务骨干相继离开，不少医生萌生跳槽之意，一时间浮躁之气弥漫开来。同时，外部环境也不容乐观，周围居民对民营医院存在一定的偏见，使门诊量、住院量减少；经营管理还没有走上轨道，有时因为权责划分问题与上级卫生行政部门发生摩擦。面对这样的情况，董事会果断派出项目专员、聘请专家负责X医院的改革事宜。在项目专员的监督和专家的指导下，改革逐步铺开。
一、改革过程
1.建立战略目标 召开院级管理层会议，各方达成医院需要变革的共识。专家经过调研对医院当前状况进行评估，明确内部情况和外部形势，并向院级管理层作了平衡计分卡管理的介绍和相关演示，协助管理层讨论医院的发展战略，构建医院发展战略和具体目标。
2.构建KPI与权重 根据具体目标，医院制订了KPI，专家为各项指标赋予了权重，结合预算规模，医院建立了机构层面的平衡计分卡（表6－6）。
表6－6 X医院平衡计分卡范例（括号内为权重）
＊复诊是指病人在初诊之后继续到医院诊治。
3.将医院具体目标分解到各业务科室 由于医院的业务科室之间各具特点，在诊断、治疗等方面具有很大的差异，故不同科室需要分别进行关键成功因素（key success factors，KSFs）的分析，从流程中找出急需改进的关键点，重构科室业务流程。参考医院平衡计分卡设计科室的平衡计分卡，同时建立个人平衡计分卡，把个人目标与绩效、奖金挂钩，加强激励效应。
4.医院平衡计分卡的培训 开展沟通工作，通过集体培训使全院员工明确医院战略，学习医院平衡计分卡。科室自行组织学习科室平衡计分卡，并指导科室成员制订个人平衡计分卡。
5.平衡计分卡的应用试点 选取具有代表性的科室，如可考虑选取业绩较差亟待整改的科室与业绩佳、内部管理水平高的科室，进行平衡计分卡的应用试点。经过2～3个月的试运行后，广泛地听取试点部门和员工的反馈意见，重审3个层级的平衡计分卡，根据实际需要对评估指标进行必要的调整。
6.平衡计分卡的再培训 再度组织医院员工学习调整后的各级平衡计分卡。整合资源、广泛沟通，为正式推行平衡计分卡做好准备。
7.正式实施平衡计分卡 实施过程中注意月度、季度、年度的反馈和再学习。积极听取反馈信息，及时结合内外环境调整绩效指标和平衡计分卡。有序开展再学习与再成长，促进医院员工提高分析问题、解决问题的能力。
8.平衡计分卡实施效果评价 实施改革2年后，组织专家重新对X医院进行全面的评估。
二、改革结果
一年后，X医院一扫管理混乱、业绩低迷的困境，步入了经营的正轨：实现了从亏损到盈利的转变，成本控制意识增强，在不裁员的情况下降低了成本，业务收入、门诊量、住院率有了显著提高；一些科室（如眼科、骨科）业务增长、口碑良好，医院整体医疗水平也有了提高；医院员工间沟通畅达，增强了护士、医师、药师的合作；综合实力和竞争力都得到了增强。2年后，成为周围居民就医的首选单位。
但是，X医院仍存在不足，如人才管理制度不完善，缺乏高学历人才的引进，人才外流现象依然存在；关键绩效指标过多，绩效评估体系膨胀，引起部分员工的不满，小范围、短时间爆发过抵制行为等。
讨论题
1.X医院平衡计分卡的构建是否符合平衡计分卡的设计原则？
2.根据X医院在应用平衡计分卡后存在的问题，你认为该医院在管理上还可能存在哪些问题？应如何改善平衡计分卡的应用效果？
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