平衡计分卡概述

平衡计分卡（balanced score card，BSC）是战略绩效管理的有力工具，它以组织的战略为导向，围绕组织的长远规划，制订与组织目标紧密联系、体现组织成功关键因素（CSF）的财务指标和非财务指标而组成的关键绩效指标（KPI）的管理系统。这个系统有助于组织实现其战略目标，帮助组织寻找成功的关键因素，并建立起综合衡量的指标，通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量组织战略实施过程的状态并给予必要的修正，以实现组织战略的成功实施及绩效的持续增长。

一、平衡计分卡的平衡含义

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展4个方面指标间的相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核—绩效改进及战略实施—战略修正的战略目标过程。平衡计分卡把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

之所以称为“平衡计分卡”，主要是因为它将组织的使命和战略转换成具体的目标和可度量的指标，它代表外界和内部两种量度之间的平衡状态，天秤的一边是有关组织和顾客的外界量度；另一边是有关重大组织流程、创新能力、学习与成长的内部量度。同时，它也代表过去和未来量度之间的平衡状态，一方面是衡量过去努力所获得成果的量度；另一方面是对驱动未来绩效的量度。它更代表客观和主观两种量度之间的平衡状态，一面是客观的、容易量化的成果量度；另一面是主观的、带有判断色彩的绩效驱动因素。也就是说，平衡计分卡既要解决组织全面思考、有效整合的问题，同时也要突出组织远期和近期、各项动因之间的平衡问题。具体而言，按照平衡计分卡的4个层面，其平衡就是要实现4个方面的平衡。

（一）注重组织内部与外部之间的平衡

平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重组织内部评价，扩大到组织外部，包括股东、顾客；同时以全新的眼光重新认识组织内部，将以往只看内部结果，扩展到既看结果，同时还注意组织内部流程及组织的学习和成长这种组织的无形资产。

（二）重视目标与结果的平衡

组织应当清楚其所追求的成果（如企业的利润、市场占有率）和产生这些成果的原因——即动因（drivers），如新产品开发投资、员工训练、信息更新。只有正确地找到这些动因，组织才可能有效地获得所要的成果。平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间的相关性。

（三）强调定量衡量与定性衡量之间的平衡

定量指标（如企业利润、员工流动率、顾客抱怨次数）的特点是较准确，具有内在的客观性，但定量数据多为基于过去的事件而产生，与它直接相联系的是过去。而定性指标由于其具有相当的主观性，甚至具有外部性，所以往往不具有准确性，有时还不容易获得，因而在应用中受到的重视不如定量指标。平衡计分卡正是借由引入定性的指标以弥补定量指标的缺陷，使评价体系具有新的实际应用价值。

（四）注意短期与长期目标之间的平衡

一个骑自行车的人，他的眼睛只需要看前方的10m处就可以了，而一名驾驶汽车的人，他的眼睛至少要盯住前方100m处；而一名飞行员，则需要盯住前方1 000m的地方甚至更远。同样的道理也适用于组织机构。当今组织机构的发展速度越来越快，现实已经使组织机构不但要注意短期目标（如企业利润、医疗机构的收支结余等），而且还必须对未来看得更远，以制订出长期目标（如顾客满意度、员工培训等），相应的则需要有一套测量组织机构在向未来目标前进过程中的位置和方向的指标。平衡计分卡则正是根据这一情况而设计的，它能够使组织机构更全面地评估自己。

既然平衡计分卡在实施的过程中能够起到平衡各种关系的作用，那么我们在实际应用中就不应该简单地将平衡计分卡当作战略推动、业绩考核的工具。领导者通过推行平衡计分卡，可以整合组织的各种资源、提升组织的凝聚力，最终实现组织的愿景。

二、平衡计分卡的发展历程

（一）早期平衡计分卡阶段

这个阶段以1992年《哈佛商业评论》上发表的《平衡计分卡——驱动绩效指标》为标志。这个阶段平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。其最显著的特点是在组织的绩效考核过程中，突破了财务指标考核的局限性。它把组织的使命和战略转变为组织的目标，并以绩效加以衡量。在考核指标上，从原来仅注重财务指标变为关注4个方面的指标，如财务、客户、内部业务和学习与成长，认识到组织的考核单纯依靠财务指标存在很大的问题，在考核时既要看结果，更要注重过程，并设置均衡的衡量指标体系。

（二）平衡计分卡与战略地图结合阶段

越来越多的企业引进平衡计分卡作为绩效考核的方法，但早期平衡计分卡的不足和缺陷也逐渐暴露出来。其中最主要的问题是，涉及平衡计分卡4个层面的指标有很多，那么应当如何对这些衡量指标进行筛选和归类呢？由于最初设计的绩效评估指标的选择方式过于笼统，难以提炼出少而精的关键衡量指标，导致平衡计分卡难以推行，以至于有人把平衡计分卡戏称为“四个大木桶”。

在这样的背景下，卡普兰和诺顿认为只有将组织的战略明晰化，才能依据战略来设置指标。2004年卡普兰和诺顿《战略地图——将无形资产转化为有形的收益》著作的出版，他们发现可以将企业的战略用战略地图（strategy map）的形式加以表现，将战略目标进行层层分解后转化成为日常经营活动的各个方面，并渗透到企业的每一个角落。卡普兰和诺顿还认为，企业的无形资产对企业利润的贡献越来越大，企业在制订发展战略时要综合考虑企业的有形资产和无形资产。在用战略地图将战略目标分解的过程中，要考虑如何将企业的无形资产激活，如改善公共关系、加强品牌管理和提高素质等。通过加强对无形资产的管理，使潜在于无形资产中的收益转化为现实的收益。

由于平衡计分卡与战略地图的结合，将组织战略看成是绩效评价指标体系的灵魂，帮助组织解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。尽管平衡计分卡包含4个基本角度，但这些角度已与组织所独特的战略相匹配。这样，组织的战略使评价指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助组织明晰战略、沟通战略的有效工具。

（三）平衡计分卡与组织战略的协同结合阶段

平衡计分卡与战略地图的结合无疑使得平衡计分卡获得了较大的发展。但是，如何将组织的战略完全得以落实，仍然是影响组织战略绩效考核的重要问题。因为如果组织的战略不能很好地被执行，那么平衡计分卡就失去了应有的作用。而且，不能很好执行组织战略的影响因素众多，如员工不能理解组织的战略、部门负责人难以将战略的执行与激励结合起来、组织战略与组织预算的契合度低、管理层对战略的讨论不充分等。为此，平衡计分卡与组织战略进行了协同，即注重战略执行。2006年，卡普兰和诺顿的最新著作《组织协同——运用平衡计分卡创造企业合力》问世。这一著作提出了组织协同的概念，认为大多数企业拥有多个业务单位和职能部门，企业希望通过运作不同单位去获得规模效益。因此，企业必须使用一套管理工具去整合组织内部的资源与战略并创造出新的价值，这种价值源自平衡计分卡带来的协同价值。组织协同解决了组织内部战略管理不统一的问题，强调组织要根据其战略目标，协调组织内的各部门，利用组织变革的力量创造组织合力，实现组织战略目标。

这样，平衡计分卡就上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。这时强调了组织应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动组织所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到组织的战略目标。表6－1显示了平衡计分卡不同发展阶段的特点。

表6－1 平衡计分卡不同发展阶段的特点

平衡计分卡的发展历程，在很大程度上归因于人们对实践过程中平衡计分卡所存在缺陷的研究与思考，以及对平衡计分卡理论的不断创新。在设计平衡计分卡的指标体系中，注重评价指标与组织战略的相关性，倾听企业经理群体的意见，促使平衡计分卡的原有概念发生了重大变化。

三、平衡计分卡的原理

正如卡普兰和诺顿最初的陈述那样，“平衡计分卡就像飞机驾驶舱中的飞行仪表”，它使经营者对组织内部复杂的信息一目了然。对一个组织而言，仅仅考核每个年度的财务显然无法准确评估组织的整体情况，特别是组织未来的成长情况。平衡计分卡以组织的愿景和战略为内核，改进了传统的以财务指标为主的绩效评价系统，强调了非财务指标的重要性，并理顺了财务、顾客、内部作业、创新与学习4个层面的关系，将组织的战略转化为具体的目标，依据组织结构建构“指标化”的绩效评价体系，对目标的执行情况进行及时反馈、适时调整，从4个层面落实执行并追求“愿景与战略”的终极目标实现（图6－1）。

图6－1 平衡计分卡循环管理示意

由于对组织绩效的评价指标各有侧重又相互影响，因而能够从中寻找到可以驱动战略成功的关键成功因素，并建立与之具有密切因果联系的指标体系，来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功。平衡计分卡的工作原理是通过在4个常常冲突的衡量指标中实现平衡而发挥作用，将管理层制订的战略与运作层面的活动整合起来，沟通目标、战略和组织经营活动的关系，实现短期利益和长远利益、局部利益与整体利益的均衡统一。

四、平衡计分卡的内容

（一）财务层面

财务业绩常常是组织（特别是营利性组织）运营的最终目标，也是组织运营情况的综合表现。财务业绩的衡量指标包括，组织的盈利能力、运营效率、偿债能力和发展能力状况等方面。在企业，财务指标有利润、投资回报率、净资产收益率、资产负债率、销售成本、存货周转率、成本降低率等。在医院，财务业绩也有类似的指标，如收支结余、净资产收益率、资产负债率、固定资产收益率等。

尽管平衡计分卡也运用这些财务业绩指标对组织的经营业绩进行评价，但与传统的财务业绩评价方法有较大的差别。这种差别主要表现在，平衡计分卡会根据组织所处的生命周期有不同要求，相应地选择不同的财务业绩指标。当组织处于成长期时，由于组织投资规模较大而投资报酬率相对较低，但其所提供产品和（或）服务对组织获得收入有着较大的增长潜力，其财务目标主要是不断提高目标市场、客户群和区域的销售额或服务量、收入的增长率，因此对处于这一时期的组织应主要采用销售或服务增长率、目标市场收入增长率、成本率等财务业绩指标来加以衡量。当组织处于保持期时，由于组织为了获得较高的投资回报而需要对具有发展前景的投资项目进行投资和再投资，其财务目标主要是投资回报和经济增加值的最大化，因此衡量于这一时期的组织业绩要侧重投资报酬率、经济增加值、成本降低率等与盈利能力有关的财务业绩指标。当组织处于成熟期时，由于没有大规模的投资，主要是想办法充分利用现有生产能力以获得前两个阶段投资所产生的利润，其财务目标主要看重经营的现金流量，因此对处于这一时期的组织，主要应采用营业现金流量净额、营业资本减少额、单位成本、平均成本、回收总额等财务业绩指标加以评价。总之，平衡计分卡在运用财务业绩指标对组织经营业绩进行评价时，充分考虑了组织在不同发展时期的具体要求，使之更符合组织的实际情况。

（二）客户层面

顾客指标是组织财务指标的前提条件，也是市场的重要因素（如产品、客户、竞争对手）。在“顾客就是上帝”的市场环境中，客户的体验和看法变得尤为重要。如何从客户角度考核业绩，是非财务业绩评价指标中的一个重要方面。通过对客户方面的评价，管理者可以充分关注客户反应和市场策略，以便产生更好的财务效益。客户层面的指标可以分为过程指标和结果指标，过程指标可以从客户购买产品或服务的成本、质量和及时性等方面衡量，而结果指标可从客户忠诚度、吸引客户的能力和市场份额等来衡量，主要指标包括客户满意度、客户保持率、客户增长率、目标市场占有率等。这些指标之间存在着内在因果关系：首先客户满意度决定老客户回头率、新客户获得率；而老客户回头率、新客户获得率决定该组织产品或服务的市场份额大小；市场份额、老客户回头率、新客户获得率、客户满意度决定了组织从客户处所获得的利润率的多少；客户满意度源于组织对客户需求的反应。

平衡计分卡用于衡量客户方面业绩的这些指标，系统地反映了组织在市场中为客户提供了什么样的价值，处于什么样的竞争地位。因此，平衡计分卡运用这些指标就能够从客户方面对组织收入的主要来源及盈利能力加以系统评价，从而使组织的经营战略转变为以客户和市场为依据的具体目标。

（三）内部流程层面

内部流程是那些将最终驱动客户和财务绩效的关键流程和活动，是为了吸引和留住目标市场上的客户，满足投资回报的需求，组织管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。一般包含4个主要的指标：①运营过程指标，如产品生产时间或服务的等待时间、经营周转时间、产品和（或）服务的质量、产品和（或）服务的成本等；②客户管理流程指标，提供担保和产品维修、次品退货、售后服务的一次成功率、客户付款的时间、服务预约率、术后访视率等；③创新流程指标，如新产品研发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比率、新服务项目收入占业务收入比例、科研与新项目研究的投入经费占业务支出的比率等；④法规与社会流程，包括环境（如能源和资源消耗、污水排放、废气排放、固体废弃物的产生与处置等）、安全和健康［是指员工生产或服务过程中的安全和工作中的健康维护情况，一般用每100名员工可记录职业安全与健康管理（occupational safety and health administration， OSHA）事件数量来衡量］、员工雇用（员工来源的多样性和招聘失业者、残疾人的比例）和社区投资（对社区做出货币和非货币的贡献，让社区感受到组织的利好并愿意接纳）。

运营过程指标可以使组织在较短时间内通过生产或服务方式的改变和运营成本的降低等为组织创造更多的价值，是组织创造价值的短波；客户管理流程比运营过程所创造的价值需要花费更长的时间，可视其为中波；而创新流程则需要大量有形和无形资产的投入，并花费很长的时间才能把研发成果应用到市场中，故创新流程的价值创造是长波；最耗费时间，也最难以见效的就是法规与社会流程，但其带来的效果却是其他3种流程所无法比拟的。一旦组织实现了由法规与社会流程带来的价值创造，这种组织的价值将会呈几何级数的爆炸式增长。正如卡普兰和诺顿所阐述的那样，法规与社会流程的重要性在于：组织在法规与社会维度业绩方面的卓越声望有助于组织吸引和保留高素质的员工，从而使组织的人力资源流程更加有效；减少环境事故并改善员工职业安全和健康也提高了生产效率，并降低了运营成本；具有杰出声望的组织通常会提高他们以客户为中心、关心社会和良好投资者的形象。

（四）学习与成长层面

组织要实现可持续发展，要在激烈的竞争中立于不败之地，就必须使组织具有长远发展的后劲，必须关注学习能力和成长潜力，为实现长期的业绩而对未来进行投资。该层面的主要指标涉及人力资本、信息资本和组织资本3个方面。①人力资本：主要体现员工能力，有员工满意程度、员工的流失率、员工培训支出、分工的生产率、战略工作胜任率等指标；②信息资本：可通过及时准确地把关键客户和内部经营信息传递至一线雇员所用的时间来计量，有战略信息覆盖率、面对客户的员工拥有在线取得客户信息的比例等指标；③组织资本：包括员工所提建议的数量、采纳建议的数量、主要流程的改进效率、个人和部门之间的协作程度等。

（五）各层面的因果关系

平衡计分卡是根据组织的愿景和战略，由一系列因果联系联结起来的整体，各个层面并不是相互独立的，而是形成了4个层面层层支撑的体系：内部业务流程层面目标的落实需要依靠学习与成长层面目标的支撑，但它又保证了客户层面目标的完成；客户层面的目标达成也就完成了对财务层面目标实现的支持。学习与成长是提高组织内部战略管理的素质与能力的基础，它解决组织长期生命力的问题，能推动组织改善其内部运作、提高效率及顾客的需求，因此也能得到更快、更好地满足；顾客满意度上升，自然地导致市场份额的扩增，带来财务指标增长，组织的长期盈利水平提高。因此，平衡计分卡4个层面不是孤立的，各项衡量指标都是组织战略因果关系链中的一部分，其他3个方面指标最终以某种直接或间接的形式与财务结果相关联。正如保罗·尼文所作出的生动描述：“我们可以把学习与成长看成是一棵树的根，通过内部流程这个树干引发客户成果这个树枝，最终带来财务回报这个叶子”（图6－2）。

图6－2 平衡计分卡的因果关系示意

五、平衡计分卡的优缺点

（一）平衡计分卡的优点

1.全面性 平衡计分卡是一个具有多个维度的综合绩效考核体系，它从4个层面综合地测量组织的绩效，通过财务、客户、内部流程、学习与成长4个方面进行测量，弥补了传统的绩效考核方法中只关注财务指标的不足，消除了单一指标评价的局限性，实行财务指标与非财务指标的有机结合，因此考核范围更加全面。

（1）平衡计分卡体现了内部考核与外部考核之间的平衡。传统的绩效评价系统主要是以内部的财务指标为主，因为它能够直接地体现组织总的绩效，并能与组织的盈利目标直接联系，很容易被接受。但是，对于营利性组织而言，随着买方市场的逐渐形成，组织外部环境对财务指标的影响越来越重要，如果忽视了对外部环境（如客户、市场）的分析，则将影响组织的可持续发展。对于非营利性组织而言，虽然财务指标影响组织的发展，但组织的社会责任是非营利性组织的首要目标，因此对其评价与考核应当注重外部环境。平衡计分卡则弥补了上述的不足，从财务、客户、内部流程、学习与成长4个层面来设计全面的绩效评价体系，实现了组织内部和外部之间的平衡，从而克服了传统绩效考核体系的片面性和主观性。

（2）平衡计分卡将组织的长远战略与短期考核联系在一起，把组织的使命和战略转化为具体的目标和测评体系，实现了战略与绩效的有机结合。现代的组织管理，不仅关心眼前利益，更应当关注组织长远的发展目标与战略。平衡计分卡由于包含了许多非财务指标及许多前瞻性指标，能促使组织更加全面地了解未来的发展情况。

（3）平衡计分卡是评估系统与控制系统的有效结合。平衡计分卡能够揭示引起财务指标变动的原因。例如，利润率或结余率的上升是由于新产品／服务项目开发还是客户满意度增加，可以从平衡计分卡中得以体现，从而使组织不断发挥优势，保证利润率或结余率的稳步上升。因此，平衡计分卡不仅仅是简单地通过数字体现组织业绩，而是更多地促使人们去考虑数字背后的策略。

2.长期性 在当前的信息爆炸时代，科学技术的发展日新月异，产品或服务更迭的频率越来越快，组织为适应市场的快速多变，必须主动把握未来，努力提高未来绩效，制定长期的发展战略。平衡计分卡正是将组织战略置于中心地位，通过影响战略研制来达成共同愿景，实现组织长远发展。因此，平衡计分卡不只是一个绩效管理工具，它更是一个战略管理工具。

3.全员化利用平衡计分卡找出战略实施的关键因素 从4个方面来确定关键的绩效指标，然后将指标分解到每一部门、每一员工，并将这些考核指标与员工的激励相联系，将组织的整体发展与部门及个人利益相结合，每位员工都可以找到自己的位置，了解其工作是怎样影响组织业绩的，这不仅便于战略的传达，而且员工也会有认同感和成就感，从而有助于调动其积极性和主动性，增强组织的凝聚力，从而使组织成为一个有共同目标的统一联系的系统，确保了日常业务运作与组织高层所确定的经营战略保持一致。

4.务实性 平衡计分卡注重组织内部的流程管理，可以优化组织的内部流程；平衡计分卡可以帮助整个组织的员工提高对组织战略的认知度，从而实现组织文化和价值观的良好传播；平衡计分卡能让员工看到自己的付出与收获之间的比例，能引导员工关注自身的工作绩效，促进他们积极、主动地工作。平衡计分卡可以促进组织各个部门之间进行更有效的沟通，有利于构建组织良好的协作环境与工作氛围。

（二）平衡计分卡的不足之处

1.指标难以确定 平衡计分卡实施的重要前提是组织制订了较为明确的战略目标，因此组织战略目标的清晰、高层管理者分解和沟通战略的能力和意愿、中高层管理者具有指标创新的能力和意愿是平衡计分卡得以推行的重要保障。然而，组织战略目标的抽象性与创新指标的具体化之间存在着一定的未知数，导致指标往往难以确立，如财务指标自然能够较好地量化，而有些非财务指标往往很难建立，如员工满意程度、员工受激励程度等方面的指标。指标的难以量化便降低了考核的准确性和实用性。因此在运用平衡计分卡时，要求各个层级的管理者要结合组织的战略、组织运行的外部环境等进行深思熟虑。

2.执行成本高 平衡计分卡的规划和导入是一项复杂而艰巨的系统工程，要求组织从财务、客户、内部流程、学习和成长这4个层面来规划战略目标和共同愿景，并为每个层面制订详细而明确的目标和指标。对战略的理解与分解及指标的确定都需要花费大量的人力和物力进行研究，而且最终的指标将高达15～20个。在进行绩效考核时，数据的收集（如顾客满意度、员工满意度等）所花费的工作量非常大。况且，平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。一份典型的平衡计分卡需要3～6个月的时间设计，另外还需要数月时间去调整结构，使其规范化。因此总的开发时间常需要一年或更长的时间。此外，当组织的战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整，所以保持平衡计分卡随时更新与有效，需要耗费大量的时间和资源。

3.对信息化程度要求较高 平衡计分卡的编制和实施涉及大量绩效指标的取得和分析，信息的精细度和质量要求都比较高，因此必须建立新的管理信息系统。这一新的管理信息系统必须从组织的战略管理高度出发，将组织的管理需求与信息化建设有机结合在一起，使信息化建设符合组织的实际。信息化不仅是指建立平衡计分卡实施的支持系统，而是要求组织能够搭建一个信息平台，链接平衡计分卡系统、人力资源系统、客户管理系统等，从而全面提高组织的信息化程度。通过一系列流程的优化，实现绩效考核指标相关数据的自动化收集、加工和处理，确保信息的准确、可靠、及时。