平衡计分卡法

第四节　平衡计分卡法

由于对传统的以财务指标为基础的业绩评价体系的不足之处感到心灰意冷，很多企业的经理人员开始放弃权益报酬率、每股盈余之类的财务测评指标。但事实上，忽视这些财务指标并不是明智的选择，经理人员也意识到他们所要的不是在财务指标和业务指标两者之间择其一，而是应该寻求一种方法，能够将两者结合起来，以便能够同时从几个角度对公司业绩进行考察。

卡普兰和诺顿对于业绩评价方面处于领先地位的12家公司进行了为期一年的调查研究，以此为基础发明了“平衡计分卡” 。这种新的业绩评价体系使高级经理们可以快速而全面的考察企业。这两位发明人将平衡计分卡比作飞机驾驶舱中的标度盘和指示器。为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要掌握关于飞行的众多方面的详细信息，如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地，以及其他能说明当前和未来环境的指标。只依赖一种仪器，可能是致命的。同样的道理，现在管理一个组织的复杂性，同样要求经理们能同时从几个方面来评价公司的业绩。本节将介绍平衡计分卡的内容、特点和实施过程。

一、平衡计分卡的指标层次

战略平衡计分卡从财务、顾客、内部经营过程、学习与成长等方面对企业的业绩进行评价，四个层面指标之间的联系可用图14 －5表示，它为四个基本的问题提供了答案，即:

1．顾客如何看我们? (顾客角度)

2．我们必须擅长什么? (内部角度)

3．我们能否继续提高并创造价值? (创新和学习角度)

4．我们怎样满足股东? (财务角度)

在从四个不同角度向高级经理提供信息的同时，以平衡计分卡作为业绩评价的基础，限制了使用的评价指标的数目，从而使信息过载最小化。公司很少会由于业绩评价指标过少而受损，相反，新的评价指标的大批涌现，结果否决了依据另一批评价指标作出的结论，这会给公司带来很大的困扰。平衡计分卡迫使经理们关注最重要的几个评价指标，而不是迷失在大量的信息和评价指标中。

(一)顾客角度

客户视角通过他们如何感觉公司提供的价值来测量绩效。客户应该处于最优先的地位。

图14－5　平衡计分卡的指标层次

因为无论是学习与成长，还是内部经营过程，企业创造的价值只有在得到客户认可时才有意义。对于公司在客户方面的业绩可以从以下五个方面进行评价(见表14 －2) 。

另外客户价值也是经常被用于分析公司对于客户的吸引力的指标。

客户价值=产品与服务情况+形象和声誉+同客户的关系

产品和服务的情况可以从产品功能、质量、价格和送货时间来评价;形象和声誉可以通过广告和服务质量来提高;同客户的关系可以通过满足客户要求作出及时反应的时间、交货期的长短、对客户购买产品感觉的把握等方面来改善。

表14－2　客户角度的业绩评价

(二)内部经营角度

内部经营过程视角衡量公司创造价值的程序的有效性。只有有效的管理程序才能使公司保持竞争能力或变成具有竞争能力的公司。内部经营过程的核心问题包括，确定整套有关内部经营过程的价值观念、确定客户目前及将来的需要，并根据这些需要发展新客户、在经营过程中向现有客户提供有价值的产品和服务、提供充分的售后服务，使客户获得产品和服务增值。总之，对于内部过程的评价应当以为客户创造价值、提高客户的评价为目标，它是公司内部必须做什么才能实现顾客预期的评价指标。

在此过程中信息系统的作用尤为重要，在企业庞大复杂的业务经营系统内部产生的种种信息如何追根溯源、如何归集和分析，出现例外情况能否及时地提出警示都与设计合理的、灵敏的信息系统分不开。随着企业的预测、决策和控制过程对于信息系统的依赖性增强，信息系统的有效性正逐渐成为衡量内部经营过程有效性的重要指标。

内部业务角度的测评指标通常包括:相对竞争对手的生产率，用于测评技术能力目标的实现程度;循环周期、成本报酬率，用于追求制造水平的卓越性目标的实现程度;新产品实际引入速度与计划速度的差异，用于评价新产品引入业务的目标实现程度。

(三)学习与创新角度

学习与创新视角计量公司推出新产品、新服务和新生产技艺的频度，由此确保公司克服自满，不断创新。平衡计分卡中以顾客为基础的评价和内部业务程序评价指标，确定了公司对竞争对手最重要的参数。但是，成功的指标在不断变化，激烈的全球性竞争要求公司不断改进现有产品和程序，在引入新产品方面具有巨大的潜力。

因为人是创新能动性的根源，所以这个指标必然与公司员工密切联系。为了能够提高公司的创新能力，必须激发员工积极性和提高素质。前者与公司提供给员工的奖励、福利等有关，后者既包括文化素质，如内部伙伴关系、团队精神、知识共享，也包括个人综合素质，如领导能力、技能、技术应用能力，这些都离不开公司有效的培训机制。

(四)财务角度

财务视角测量盈亏底线，如增长率、投资回报率及其他传统的经济指标。虽然财务指标的及时性和可靠性受到质疑，但是财务指标不会被其他指标完全取代，原因有两点:首先，精心设计的财务控制系统，确实能增强而不是阻碍组织的总体管理规划。其次，也是最重要的，经营绩效的改善与财务上的成功两者之间虽然存在联系，但是这种联系存在着很多不确定性:一方面，对顾客满意度、内部业务绩效和创新能力的评价，来自于公司对环境的看法和判断，但公司的观点并不一定是正确的;另一方面，很多投资人，特别是那些以分得红利为目标的投资人，对于企业切实的财务业绩仍然十分关注，而不仅仅是关心企业经营业绩的改善。这一部分投资人的决策又将影响其他投资人的利益，从而财务业绩仍然是受到广泛关注的指标，它仍然是企业为投资人带来利益的直接代表。

不同类型的企业的财务目标不同，因此在确定财务评价指标事业有不同的选择。成长型企业财务目标的重点是销售额的增长，为此要保证充分的开支水平。这类企业通常的财务业绩评价指标为销售收入的增长率、目标市场的占有率、地区销售额的增长率等。稳定型企业财务目标的重点是获利能力，为此要不断扩大投资和规模。这类企业通常使用的财务业绩评价指标为经营收入、毛利率、资本回报率和经济附加值。成熟型企业财务目标的重点是现金净流量，为此要不断提高现金和利润的金额。这类企业通常使用的财务业绩评价指标为现金流量、营运资本占用的减少。

最重要的一点是，所有这四个方面的指标都是围绕公司的战略来设计的，平衡计分卡始终把战略置于中心的位置。因此，所有这四个方面可以理解为公司战略实施的过程和领域，也只有从统一的战略角度出发，以上四个方面指标的设计才能够一致和连贯起来，起到相互补充和支持的作用。

二、平衡计分卡在战略管理中的用途

平衡计分卡的设计相对于简单的比率分析以及前述功效系数法而言，具有非常显著的优点。它将公司为增强竞争力而应办的事项中看似迥异的部分同时反映在一份管理报告中，迫使高级经理人员把所有的重要绩效指标放在一起考虑从而使其能注意到某一方面的改进是否以牺牲另一方面为代价，而减少了次优决策。平衡计分卡的优势使其成为战略管理的一种有效工具，具体而言，它可以在战略管理的以下环节发挥作用。

(一)使目标和战略具体化

平衡计分卡四个角度的内容设计，有助于经理们就组织的使命和战略达成共识。如“成为出类拔萃者” 、“成为头号供应商”或者“成为强大的组织”之类的豪言壮语很难转化为具有行动指南意义的业务术语，而平衡计分卡将组织的目标和战略细化为客户、内部程序、创新与学习和财务四个方面，形成一系列为高层经理认可的测评指标和目标值，充分地描述了为了实现企业的长期战略目标应当注意的成功推动因素。

(二)促进沟通和联系

平衡计分卡使经理能在组织中对战略上下沟通，并把它与各部门的目标联系起来。在传统的业绩评价方法中，对各部门根据各自的财务业绩进行测评，个人激励因素也只是与短期财务目标相联系。平衡计分卡使经理能够确保组织中的各个层次都能理解长期战略，而且使各部门和个人目标与之相一致。

(三)辅助业务规划

平衡计分卡使公司能够实现业务与财务规划的一体化。在变革的环境中，几乎所有的公司都在实施种种改革方案，每个方案都有自己的领导者、拥护者和顾问，都在竞相争取高级经理的时间、经历和资源支持。经理们发现，很难把这些不同的新举措组织在一起，从而实现战略目标。这种状况常常导致各个方案实施结果都令人失望。但是，当经理们利用依据平衡计分卡法制定的战略目标作为分配资源和确定优先顺序的依据时，他们就会只采用那些能推动自己实现长期战略目标的新措施，并注意加以协调。

(四)增强战略反馈和学习

平衡计分卡赋予公司一项新的能力，即战略性学习的能力。现有的反馈和考评程序都注重公司及其各部门、雇员是否达到了预算中的财务目标。当管理体系以平衡计分法为核心时，公司就能从另外三个角度，即顾客、内部流程和学习与发展来监督短期结果，并根据最近的业绩评价战略实施情况。因此，平衡计分卡使公司能够修正战略，以随时反映学习所得。

实务中，很多公司在最初实施平衡计分卡时，并没有打算开发新的战略管理体系。但在每家公司中，高级经理都发现平衡计分卡为许多关键的管理程序，如部门和个人的目标设定、经营规划、资本分配、战略新举措，以及反馈与学习等提供了一个框架，从而也提供了一个中心。通过建立平衡计分卡，高级经理们发动了一场变革，远远超过了最初的仅仅扩大公司业绩评价指标的想法。如果仅仅将平衡计分卡作为一种业绩评价措施，而不与公司的其他领域相联系，可能收效甚微，可是，当公司扩大平衡计分卡的适用范围时，它将成为一体化的、循环往复的战略管理体系的基石，实现管理程序的协调，并将整个组织的力量集中于实施长期战略方面。

三、平衡记分卡的应用过程

平衡计分卡在实际应用过程中，需要结合企业自身的经营特点，并综合考虑企业的各种影响因素，制定适合其发展需要的指标体系。通常企业应用平衡计分卡来建立业绩评价指标体系时，需经过以下三个程序:

(一)设计阶段

本阶段的主要任务是依据企业的战略目标，结合企业的长短期发展需要，设计出平衡计分卡的各方面指标。

为使建立的平衡计分卡符合企业的实际，应运用调查法。首先发放调查表，以问卷的形式进行调查。调查内容为:从长远看，为提高本企业的业绩应该做好哪些方面的工作?调查对象最好为公司各个部门的负责人，因为他们对公司特别是自己负责的领域非常了解，能够反映出切合本公司实际的意见。征求各个调查对象的意见之后，把他们的意见采用匿名的方式汇集于一张表上，请他们分别在参考别人意见的基础上修正自己的第一次意见。如此反复3～5次，最后综合归纳出各个调查对象的意见，排列出为提高公司业绩应该做好的各项工作。将这些工作分类归入财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面，并建立相应的评价指标。例如，调查反馈意见中有一项建议为“降低成本” ，则可以将其归入财务方面，并设立“单位产品成本”的指标进行业绩衡量。对设计的指标要自上而下，从内部到外部进行交流，征询各方面的意见，吸收各方面、各层次的建议。这种沟通与协调完成之后，使设计的指标体系达到平衡，从而能全面反映和代表企业的战略目标。

(二)应用贯彻阶段

这个阶段是应用平衡计分卡最关键的阶段，在实施时需注意以下两个方面的工作:一是将平衡计分卡体系所需的信息系统与传统管理的信息系统相结合的问题，也就是将平衡计分卡往下属部门分解的问题，只有将指标全部分解下去，才能使计分卡法实施成为可能;二是将各部门及员工的薪酬与平衡计分卡的各项指标紧密结合起来，从而最大限度地调动部门经理及员工的积极性，促使他们努力完成平衡计分卡中的各项指标，进而实现企业的战略目标。

(三)完善与提高阶段

在该阶段，首先，应重点考查平衡计分卡指标体系设计是否科学，是否能真正反映本企业的实际。其次，要关注的是采用平衡计分卡后对于业绩评价的不全面之处，以便补充新的测评指标，从而使平衡计分卡不断完善。最后，要关注的是已设计的指标中的不合理之处，要坚决取消或改进，只有经过这种反复认真的改进才能使平衡计分卡更好地为企业战略目标服务。

由于每个企业的战略目标不同，所采取的具体战略，涉及的关键成功因素也不同，从而导致每个企业的平衡计分卡的具体内容和指标均不相同。各企业应在上述框架的指导下开发出适合自身特点的平衡计分卡，如图14 －6所示。

图14－6　平衡计分卡与企业战略

四、战略平衡计分卡指标体系创新

(一)实现了财务指标与非财务指标、定量指标与定性指标的结合

财务指标与非财务指标(客户层面、内部经营过程层面和学习与成长层面)的结合，有利于从影响企业战略经营成功的主要方面全面、正确地评价企业的经营业绩，克服传统的单一财务指标体系的重财务层面、轻非财务层面，重内部因素，轻外部因素，重短期、轻长期，重事后、轻过程等缺陷。

定量指标与定性指标的结合有利于克服定量分析的不足，在业绩评价中，单有定量指标，很难做到对企业经营业绩的全面评价，因为有许多经营业绩很难在量上反映出来，而必须借助一定的定性指标，如员工的知识水平、管理水平等，来对企业的战略经营业绩进行综合评价。

(二)实现了指标体系四个层面的紧密因果链联系

战略平衡计分卡并不是几个方面的“大杂烩” ，而是根据企业总体战略由一系列因果链条贯穿起来的有机整体。例如，一个企业希望通过提高资本回报率来达到较好的财务业绩，这就需要有客户对企业提供的产品重复购买以及增加每次的购买量，这有赖于客户对企业产品青睐度的提高。客户偏好的分析结果可能会显示:客户重视产品的按时交付使用。为保证产品的按时交付，就有赖于企业缩短经营过程和提高内部生产过程的质量，而这又有赖于企业高质量、高素质的职员的努力奋斗。这些职员又需要不断地学习和培训。就是这样一条因果关系链贯穿着战略平衡计分卡的所有层面。这条因果关系链可用图14 －7表示。

图14－7　平衡计分卡四层面间因果链关系图

(三)实现了战略目标的战术转换

战略平衡计分卡将企业的战略目标转化为分阶段的战术目标，从而使战略目标分解为分阶段的、具体的、可操作的指标体系，使各个层次的经营者和各个职员能较好的理解企业的目标和战略，以便实施。它体现了短期目标与长期目标相结合，短期目标为长期目标服务的特征。

通过财务层面的指标使管理者和执行者明确企业所要达到的具体财务目标;通过客户层面的指标使执行者懂得保护原有客户和吸引新客户的重要性;通过企业内部经营过程层面的指标使管理者明白如何通过开发新产品，提高服务质量来满足客户的要求，从而达到扩大企业的市场份额，实现企业的财务目标;通过学习与成长层面的指标使企业和公司的管理者、职员明白，只有不断学习新知识、新技能，才能提高自身的素质，以适应不断变化的经营环境，提高自身工作的胜任能力，使客户满意、股东满意，最终实现企业的战略目标。

把经营业绩同企业的战略联系在一起是战略平衡计分卡的灵魂。正如卡普兰自己所说: “战略平衡计分卡制度不仅来源于公司的战略，反过来也应反映出公司的战略，实行战略平衡计分卡制度的企业不仅应看到战略平衡计分卡的表面现象，也应看到它的本质，看到战略平衡计分卡的目标和衡量手段背后的公司战略。如果战略平衡计分卡制度表现出足够的透明度，则足以把公司的战略转换为一整套业绩评估手段。 ”

(四)实现了对企业战略目标的管理

制定战略与实施战略之间往往存在着差距，这种差距多半是由传统的管理体制造成的。传统的管理体制的目的在于确立和向下传达战略与经营目标;分配人力与物力;确定各部门、小组和各位职员的目标和方向;提供反馈。

然而，这四个过程中却存在着四大障碍:第一，想法和战略无法操作。其主要原因是企业无法使职员理解并参照执行企业的想法和战略，而造成各部门各行其是，缺乏整体的协作。第二，经营战略与各部门、小组和各位员工的目标之间没有建立很好的联系。第三，经营战略同长期或短期的人力和物力分配没有联系。第四，反馈是战术性而非战略性的。战略平衡计分卡是一种自上而下的企业战略目标的沟通、分解与管理过程，它使企业的具体执行人员懂得他们的决策和行动的财务结果;使高级管理人员清楚达到长期战略目标的关键要素。