裁维•诺顿《战略地》导读

一化无形资产为有形成果

罗伯特•卡普兰大卫•诺顿著

《战略地图:化无形资产为有形成果》是平衡 计分卡体系的巅峰之作，使企业量化关键的无形 资产，如人力、信息和文化。至此，平衡计分卡 理论的逻辑体系“描述战略、衡量战略和管理战 略”已形成。在本书中，作者将管理领域中的几 个最关键任务进行了清晰、严谨的整合，为领导 者的一本必读之书。今天，全球已有几千家公司 采用了平衡计分卡并取得了骄人的业绩。一般来 讲，企业市值的75%以上源于传统财务指标无法捕捉的无形资产。卡 普兰和诺顿两位大师认为，“不能衡量，就不能管理”。1992年，他们 提出了革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，从而使企业能够量化关 键的无形资产，如人力、信息和文化。1996年，两位大师的第一本专 著《平衡计分卡——化战略为行动》的出版，标志着平衡计分卡理论的 确立。平衡计分卡理论并不是僵化不变的。随着实践的推动，平衡计分 卡理论体系不断得到发展和完善。哈佛商学院出版社分别于2000年和 2004年出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图： 化无形资产为有形成果》。这三部著作已分别被翻译为21种、18种和5 种文字。至此，平衡计分卡理论形成了一个“描述战略、衡量战略和管 理战略”的严密逻辑体系。三部著作关注的焦点不同，《平衡计分卡》 关注战略衡量，《战略中心型组织》关注战略管理，《战略地图》关注战 略描述。

卡普兰和诺顿在本书中使用了几十个企业组织的案例，生动地显示 了如何创建客户化的战略地图，以使企业组织能够发展起来。

1.阐明战略并与全体员工沟通；

2.确定驱动战略成功的关键内部流程；

3.使人力、技术和组织资本投资协调一致，取得最大效果；4.揭示战略缺陷，尽早采取纠正措施；

通过提供战略规划和战略实施之间遗漏的联系，战略地图为描述、 衡量、保持无形资产的协调一致并取得卓越业绩提供了蓝图。

 作者筒介

罗伯特•卡普兰（RobertS. Kaplan)教授是平衡计分卡的创始人，是美 国平衡计分卡协会主席，哈佛商学院研究领导能力开发的马文?鲍尔讲座 教授。他为北美和欧洲的许多一流公司的绩效和成本管理系统设计担任顾 问，并在全球各地演讲。他在哈佛大学商学院任教长达18年，担任了哈佛 商学院的迪金森(Arthur Lowes Dickinson)会计学教授和贝克基金教授(Baker Foundation Professor)。之前他曾执教于卡耐基一梅隆大学管理学研究生院 (GSIP)达16年之久，其中1977-1983年任该校研究生院主任。卡普兰具有 较深的理工科背景，他是麻省理工学院（Massachusetts Institute of Technology) 的电子丁程学士和硕士，以及康奈尔大学 （Cornell University) 运营研 究博士。卡普兰的研究、教学以及咨询领域为战略实施和运营管理，其关 注的重点是如何通过成本管理和绩效管理系统，让公司成功实施战略和实 现卓越运营。他撰写或合作撰写了 14本书，在《哈佛商业评论》上发表了 18篇文章，获得多个教学和论著方面的奖项。

戴维•诺顿(David P. Norton)博士也是平衡计分卡的创始人，是美国平衡计分卡协会的主席兼首席执行官。在创办平衡计分卡协会之前，诺顿博士 是复兴全球战略集闭的创始人之一，并担任总裁。在此之前他曾创办诺 兰•诺顿公司。诺顿博士在哈佛商学院取得博士学位，在佛罗里达州立大学 取得丁商管理学硕士学位，并在佛罗里达科技大学获得过营运研究学士学 位，全斯特工业大学获得电气工程学士学位。

写作背景

战略地图是由罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿提出的。他们是平衡记分 卡的创始人，在对实施平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程 中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者 与员丁之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个 战略框架，而缺乏对战略进行具体、系统和全面的描述。2004年1月，两 位创始人的第三部著作《战略地图一化无形资产为有形成果》出版。

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它 增加了两个层次的东西，一是增加了颗粒层，每一个层面下都可以分解为 很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以根 据战略规划过程来绘制。

战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内 部层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系 而绘制的企业战略因果关系图。

内容解读

全书共分为五篇。

第一篇—总论

本篇通过对战略地图的描述与解读，使读者对战略地图有一个整体 把握。

战略地图提供了可视化的架构，将企业四个层面的目标集成在平衡计 分卡之中。战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本 和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率 (内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值(财务）。

第二篇一价值创造流程

本篇共分为四章，通过与财务、客户、学习与成长三个方面相联系， 深人研究了运营管理、客户管理、创新以及法规与社会四个内部流程主题 的目标和指标。

第三章是运营管理流程。本章研究了生产并交付产品和服务的一组运 营管理流程，从而确定了卓越运营流程的目标和指标：

建立卓越的供应商关系并降低采购商品和服务的总成本 为今天的客户生产现有的产品和服务 向客户分销，交付产品和服务 管理运营和业务风险第四章是客户管理流程。内部层面的客户管理流程为组织选择、获 得、保留和增长与目标客户的业务提供了能力。了解客户及吸引和保留他 们的价值主张是任何战略的基础。内部流程只关注质量，成本降低和效率 的组织很可能会忽视他们赚取更高利润和增长业务的流程。

第五章是创新流程。创新流程可能是一个组织保持竞争优势的最重要 流程。创新流程的高水平目标和相关指标有：

识别新产品和服务的机会 管理研发组织 设计和开发新产品和服务 新产品和服务上市第六章是法规与社会流程。企业应该下功夫确定法规与社会流程目 标，这些目标将对提升员丁吸引率和保持率、客户价值主张以及财务业绩 产生最大的影响。

第三篇一无形资产

本篇讲述了学习与成长层面与战略内部流程的协调一致。通过研究无 形资产的价值创造过程，明确企业的无形资产要与企业战略保持一致，然 后就无形资产的三个层面即人力资本、信息资本和组织资本进行目标和指 标选择进行讲解。

学习与成长层面是每个组织战略的基础。这一层面的指标是最终的先 导指标。当人力资本集中于那些实施组织战略最关键的战略丁作群时，它 们得到了提升；当信息资本提供关键的基础设施和应用程序，协助人力资 本在战略内部流程方面创造卓越业绩时，信息资本是最有价值的。当然， 更多的无形组织要素，如文化，领导力、协调一致和闭队丁作对成功的战 略实施是至关重要的。由此可见，人力资本、信息资本和组织资本这三者 要同样重视，共同与企业战略保持一致。

第四篇一构建战略与战略地图

本篇为我们提供了建立战略地图模块所需要的基础材料，即四个通用 的差异化战略：总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案战略 和锁定战略。

六步绘制企业战略地图

第一步，确定股东价值差距（财务层面）。比如说股东期望五年之后销 售收人能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还 差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标。

第二步，调整客户价值主张（客户层面）。要弥补股东价值差距，要实 现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。

第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的 目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升时 间表确定下来。

第四步，确定战略主题（内部流程层面）。要找关键的流程，确定企业 短期、中期和长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户 管理流程、创新流程和社会流程。

第五步，提升战略准备度（学习和成长层面）。分析企业现有无形资产 的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出 办法来予以提升。

第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同 目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。 判断战略地图有效性的两个基本因素 1.KPI的数量及分布比例财务20%左右客户20%左右

内部流程40%左右学习与成长20%左右

2. KPI的性质比例

从财务性的角度可以将KPI分为财务性指标和非财务性指标。研究资料 显示：那些优秀公司的KPI，基本上都超过了 80%的比例是非财务性的指 标，只有不到20%的指标是财务性的指标。

从定性和定量的角度来看，可以将KPI分为定性指标和定量指标。研究 资料显示：所有公司的定量指标比例都明显高于定性指标的比例。

从时间跨度的角度来看，可以将KPI分为短指标和长指标。研究资料显 示：所有公司的长指标比例都明显高于短指标的比例。

从对战略支持性的角度来看，可以将KPI分为成长性指标和维持性指 标。研究资料显示：所有公司的成长性指标比例都明显高于维持性指标的 比例。

第五篇一案例集锦

通过分析私营企业、公共部门和非盈利组织的个别案例，为我们描 述了每个案例的组织背景、战略、战略地图以及运用战略地图进行管理 的结果。

在《战略地图》中，卡普兰和诺顿为总经理们提供了一套功能强大而实 用的管理丁具包。他们开创的丁具能使经理们在对复杂的经营环境保持掌 控的同时，聚焦于关键的问题、成功的方法以及战略的执行。

总之，战略地图具有强大的现实意义，为解决战略实施的难题提供了 新的思路。开放式的环境和密切式的沟通，在组织中打下了良好的基础， 此外的增加对相关者的利益的关注，使组织中每一个成员融人组织之中。 平衡计分卡构造一个可操纵的平台，最终找到企业的成功战略。

(评价与心得)

通过阅读罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿的名著《战略地图：化无形资 产为有形成果》，认识到战略地图为描述、衡量和保持无形资产的协调一致 并取得卓越业绩提供了蓝图。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标 (财务层面、客户层面、内部层面和学习与增长层面）为核心，通过分析这 四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图，是一个很好的管 理模型。我也深刻地认识到通过创建客户化的战略地图，使企业组织能够 阐明战略并与全体员丁沟通，确定驱动战略成功的关键内部流程，使人 力、技术和组织资本投资协调一致，取得最大效果，揭示战略缺陷，尽早 采取纠正措施。

(撰稿：陈婧)