改善经营绩效

任务3　改善经营绩效

为优化资源配置，促进企业经营绩效经营目标的实现，书店卖场应对本店的经营绩效指标进行认真分析，采取有效措施改善经营绩效。

【导入资料三】

成都购书中心　书城亦商城

图书主业与其他辅业的经营比例为6∶4

走进成都购书中心，看到的不再只是鳞次的书架、满目的图书，电影院、西餐厅、家电、玩具、服饰等多种业态产品映入眼帘。2009年8月，斥资3600余万元经过5个多月的调整后新装开业的新华文轩成都购书中心着实让很多读者耳目一新。

据记者了解，成都购书中心重装开业至今销售同比增长一直维持在20%以上，在2010年暑期销售高峰期，其创造了有史以来单日销售破百万的纪录。其中，联营业务的销售贡献最高时曾占到总销售的44.50%，最低时也维持在35.62%。一路飘红的数字，不但为成都购书中心带来了经济增长，而且彰显了这种多元复合业态模式的强大生命力。

剑走偏锋挖掘读者潜在需求

书店多元化经营已不鲜见，然而大多止于音像制品、学习用具、文化用具等周边产品的销售，像成都购书中心这样引入业态之多、范围之广、经营面积之大者却寥寥无几。书店经营复合型业态的模式，扩大了单一图书的经营范畴，带来了更好的经济效益。

然而，也有人对此提出质疑：多年的图书营销经验对于书店经营者来说已轻车熟路，而要扩展到其他业态，其经营究竟要如何进行？面对如此庞大的复合业态经营项目，是否能够应对伴之而来的风险？

对此，成都购书中心总经理龙亦农表示：“任何经营都会有风险，而经营的着力点不同也会形成不同的模式。我们是完全站在读者的角度上选择经营项目，而且从目前的销售业绩和读者反馈来看，这种选择是受大家欢迎的。”

随着经济的发展，原来传统的大众化消费开始逐渐向多样性的精细消费转变。“把关联产业引入书城，尝试多元复合业态同时运营，是购书中心的一次战略转型，书城的合作商名单中不再只有出版社，但我们服务的对象依然是广大读者。”副经理李延红在谈到书城转型时向记者表示。

如何满足读者的潜在需求？成都购书中心有一套详尽的规划策略。在业态项目的选择上，成都购书中心重点分析了各类消费群体价值取向，并以此作为项目选择的依据。

“例如，休闲生活馆的建造就是基于消费群体的减压需求而考虑的。现在，都市人压力增大，他们不仅要靠图书充电，同时也需要一个休闲场所能够放松自己。”李延红这样介绍成都购书中心引进业态的情况，每一个业态都要经过仔细分析论证，坚持以读者需求为中心，以文化经营为理念。

一阳指　以文化为主线

全通透玻璃天幕采集自然光，用色彩调和场内物体反光率……走进近2万平方米的成都购书中心，宽敞明亮的环境和精致的装潢，让读者倍感身心愉悦。文学畅销馆、社会科学、科学技术、少儿图书、文化教育、古籍、艺术、进口图书馆、视听新干线9个馆用9种颜色区分。购书中心在布局设计上以“时间环保”为理念，精心规划每个区域的图书品类分布，突出品种的层次，尽可能让寻书的、专程前来淘书的、路过的等各种读者都能便捷地找到自己想要的书。

在成都购书中心一楼有流行期刊、珍品收藏、教学电子产品、运动服饰等多种业态；在二楼有文轩打造的生活家电馆，满足读者阅读休闲的书虫吧、旨味咖啡；在三楼布置有模型天地、玩具天地、文化办公用品、儿童游乐设施等多种经营项目；在四楼引入了太平洋电影院线。

龙亦农介绍说：“每个业态的引入，首先考虑的也是读者的接受度和文化关联度。这样既能体现文化商场的多元化经营需求，又能满足读者的多层面需求，可以说成都购书中心的定位，找到了文化商城的经营定位和广大读者消费需求的结合点。”

从文化商城的定位出发，成都购书中心特意将下沉式大厅空置出来，用于举办读者文化交流、名人签售、文化展览等活动。一年来，王蒙、杨红樱等文化名人在书城举行了签售活动，周笔畅、王铮亮等明星也来到这儿与读者见面。定期开展的“文轩讲坛”还请来了袁庭栋、李里等学者开坛讲课，丰富了图书之外的文化内涵。另外还推出如“文轩姐姐讲故事”等多种形式的读者互动活动。

二、三楼所配备的供读者阅读使用的高脚大方桌，以及品着一杯香茗看书的书虫吧和供读者逛累后休憩饮食的西餐厅……无不洋溢着文化的气息和生活的味道。此外，电影院、甜品站、服饰店等多种设施，使读者在这里可以畅享买书、看电影、听音乐、购物的一站式服务。

万宗归一　各业态和谐发展

成都购书中心内虽有多种业态，但每一种都是独一份，不重复。不同业态产品的经营通过文轩子品牌的统一展现在读者面前，避免了不同店铺商品选择存在的矛盾。

除了自身经营的不同业态产品外，购书中心还拿出不少场地出租。今年，成都古籍书店搬进书城，成为新华文轩第一个“店中店”。书店负责人车新民感慨道：“在购书中心整体环境的带动下，本来几乎要‘死掉’的古籍书店又开始焕发勃勃生机。”针对咖啡、西餐等商业化较强的业态也同样采用了租赁模式，而对影院采用的是战略合作方式。

在文化商城的建设中，多元化业态的管理是一个关键点。购书中心对采用战略合作方式的影院，在经营中进行充分的营销互动。其他引入的业态一概采用联营模式，统一收银、统一管理，既保证了多种业态融为一体的营销互动，又保证了购书中心管理的统一性。

有了多元一体化的经营项目，购书中心在外装、内装、功能设置等设计方面也遵从整体的视觉效应，实行了一体化设计。

李延红告诉记者，购书中心图书主业与其他辅业的经营范围比例为6∶4。“正是由于这种联营模式，相应地带动了图书主业的消费，即使大多书店像现在这样进入11月后的营销淡季，购书中心的图书销售仍呈现出良好的增长态势”。

如今，在成都人的眼中，成都购书中心已不仅是购书的好去处，更成为了成都市的一座文化新地标。据了解，“文化商城”模式已在绵阳开始复制，“影院＋书城”模式的推广也在调研当中。或许多元复合业态的文化商城，将成为明日书城中的生力军。

——选自陈贝贝《出版商务周报》

12.3.1　提高收入

由利润的计算公式可知，要改善企业经营绩效，首先要提高企业的经营收入，提高收入的方法主要包括：

1）促进销售，提高主营业务收入

（1）寻找优良商圈，拓展新的书店卖场

书店卖场在开新店时，应对该地区的消费者密度、顾客等级、发展潜力、收入水平及消费能力、交通条件等进行深入分析，同时对本地区的竞争企业及竞争力进行充分调查、比较，选择优良商圈。

（2）择优进货，提升出版物的商品力

一般商品的商品力主要表现为商品结构、品项齐全度、商品特色及差异化、价格竞争性等。出版物的商品力主要体现在出版物的质量、品种、数量及价格上。在进货过程中，要严把质量关，以社会效益为前提，以经济效益为主导。遵循“新”“快”“准”原则。“新”指出版物备货结构新，将最新出版物及时引进市场；“快”指进货速度快，通过捕捉市场热点，及时发现、添定出版物；“准”指购进出版物种类和质量适销对路，符合市场需求。

（3）运用促销组合，强化销售力

由于读者在书店卖场购书有一定的随机性，书店卖场必须有强大的营销能力，能够熟练运用人员促销、活动促销、广告促销、征订目录、公共关系等各种促销手段。同时，注意结合出版物的不同销售周期选择不同的促销策略。如在投入期，利用广告、书评或其他专业评论扩大影响，以求迅速打开市场；在成长期，在继续采用广告、书评或其他专业评论的同时，开展人员推销、营业推广和公共关系促销组合，提高出版物品牌知名度；在成熟期，进行防御性宣传，并相对减少促销投入，以稳定市场；在衰退期，采用折扣销售、奖励销售等营业推广方式为主要促销手段，维护最低销量。

（4）加强质量和数量管理，提高人员效率

提高人员效率应重视对从业人员的质量和数量管理。出版物发行员被人力资源和社会保障部列为新闻出版行业特有工种，是国家确定的持证上岗的工种之一。因此，在质量管理方面，应严格按照国家新闻出版总署要求，进行从业人员的教育和培训。并制订激励机制，创造良好的工作环境，充分发挥员工的潜能。在数量管理方面，表现为制订严格人员编制管理，控制员工人数，简化事务流程，使用现代管理设备，提高人员效率。

2）多种经营，增加其他业务收入

有条件的书店卖场应突破单一的出版物经营范畴，在以出版物销售为主业的同时，积极开拓学习用品、文化用具、电子产品等周边产品的销售。对于大型书城，还可尝试引入与文化相关的多种业态形式，构建多元一体的复合型业态模式，增加其他业务收入。

3）多条渠道，增加营业外收入

书店卖场可以采取引进商品专柜收取租金或向出版商或生产商出租店内墙壁、柱子收取广告费等形式增加营业外收入；也可以在新开店、周年庆、节庆、平常促销时向出版商收取一定的广告赞助费等形式增加营业外收入。

12.3.2　控制成本费用

企业改善经营绩效除提高经营收入外，还需控制相关成本费用，控制成本费用的方法主要包括：

1）择优购进，降低进货成本

控制进货成本要求以尽可能低的价格取得出版物，但其前提是采购到质量良好、适合企业销售的出版物而不是一味地追求低价进货。在进货成本的管理上，应注意：

（1）供货渠道的选择

在供货渠道上，可根据不同情况选择直接渠道或间接渠道。一般通过出版社的直接渠道可以减少中间环节，增加批零差价，使出版物早日面市。通过发行商的间接渠道进货供应品种丰富，辐射范围更广，但中间环节多。所以，大城市的大型零售门市多选择直接渠道，中小门市则较多选择间接渠道。

（2）购销形式的选择

不同的购销形式在购销差价、付款方式、退货约定等方面均不同，因此，书店卖场应对包销、经销、经销包退和寄销等多种购销形式进行分析，科学组合，扬长避短。

（3）批销折扣的选择

在其他条件不变的情况下，出版物发行单位的经济效益和批销折扣成正比。因此，可采取集中采购等方式尽可能地争取低价。但在注意销售折扣高低的同时，还应特别关注出版物质量好、影响大的品牌出版物，因其在市场上的稳定消费群，即使这些出版物价格较高、回款条件苛刻一些，也应该优先订进。

2）加强财务管理，控制期间费用

期间费用包括销售费用、管理费用和财务费用。对期间费用的管理重在内部财务管理水平的提高。对销售费用、管理费用控制的关键是对企业的费用有层层落实的预算和计划，各部门必须按预算控制，做到事前有费用定额，事中有费用控制和监督检查，事后有考核和评价。对财务费用控制的关键是合理确定自有资金和借入资金的比例，根据企业发展状况，适度负债，避免财务风险。

3）加强安全性管理，减少营业外支出

营业外支出主要指投资损失、财产损失等。在投资前，书店应谨慎做好投资评估，保证投资的安全性，尽量减少投资损失等导致的营业外支出。同时，做好防火、防盗、防商品霉变残损、防自然灾害、防设备损坏、防工伤事故等“六防”工作，提高对紧急突发事故的处理能力，防止意外损失。

【开拓视野三】

众说纷纭：控制成本就是创造利润

如今，图书市场竞争比较激烈，其实控制成本就是创造利润。首先，要从进货成本上进行控制，根据当地需求对图书进行有效甄选。同时，对单品种的进货册数进行合理控制，可以采取先少后多，先试卖后订购的方法。

其次是人工成本控制。根据卖场实际需要及销售额等元素对人员进行合理安排，以防出现冗员，控制人员开支。再次是日常物业成本控制。对卖场的水、电、空调等日常运营部分进行合理安排，在满足日常需要的前提下尽可能减少能源浪费。另外还有运营成本控制。与其他商家进行多元化合作，加大招商力度，减少在宣传及经营方面的直接投入成本。

——沈阳诚大博库书城国奥店经理　高纯瑞

控制成本的办法包括加强卖场管理，减少图书的损耗（包括窃书）；合理调整营业时间，节约能源开支；直接向图书出版的源头进货，降低进货成本，当然最直接的还是减员。另外，要分析日常图书信息，制订有效的采购方式，根据市场信息多采购受市场欢迎的种类，对内容艰涩、较专业的书按供求量来采购，这样能最大程度地降低退货及运费，我们一年的运费要几十万元，因此，就要从采购源头上控制成本。

——宁波新江厦书刊批销有限公司运营部、采购部经理　励开刚

奉行最简单的原则：能不花的就不花，能少花的就少花；对销售没有直接影响的花费，基本不批。能节约员工体力、提高员工效率的物品和设备，我们逐年增加；以前各店配给垃圾袋、洗手液等小东西，后来发现各店收到的包书的纸箱拆掉后可以卖钱，就取消了这些小东西的购买，告诉各店用店内回收的饮料瓶、纸箱等换购订书钉、洗手液、垃圾袋这些物品。不要小看这些细节，一年下来，也节约了一大部分开支，节约的这些开支，我们打算元旦领大家出去玩一天，也算取之于员工，用之于员工。

——上海学人文化发展有限公司总经理　高鸿鹏

书店在经营活动时是比较浪费费用的，但我们实行了有效的控制成本的管理方法。比如在举办讲座和签售活动时，所请的嘉宾多数是专家、学者等，相较歌星、影星的出场费，这些嘉宾的出场费用无疑少了很多，不但成本能够得到控制，而且能够更好地体现书店的文化理念。另外，青岛市店也在成本控制方面有很多的规定，要求在做活动的过程中尽量节省。比如，在举办图采会时用过的出版社名牌等，书店都会将其回收进行再利用。

青岛市新华书店企划部主任　崔立群

——选自佳菲《出版商务周报》

【相关链接三】

2010年某发行公司销售部门的考核办法

各销售部门要以销售为中心，加强进销管理，提高业务能力和管理水平，不断扩大销售。

一、卖场品种要求

1.购书中心上架品种为70000种以上。其中一楼图书为8000种以上，音像制品为10000种以上，二楼为15000种以上，三楼为30000种以上，四楼为4000种以上，文具为3000种以上。

2.教育书店上架品种为15000种以上。要求陈列规范、整齐、丰满。总经理室将不定期会同有关部门进行检查，凡两次以上达不到要求的，扣除部门经理总奖金的5%～10%（总奖金＝基本提交系数的奖金＋年终超产兑现提交系数所得奖金，下同）。

二、销售优惠折扣管理

各销售部门要以企业利益为重，切实加强折扣管理，严格按照总经理室规定的权限进行销售折让。未经总经理同意，擅自给予折让的，所损失部分从部门奖金中扣回。对购书中心和教育书店实行全年优惠折扣定额系数管理。

1.确定部门的销售让利系数。购书中心让利系数为2.5%，教育书店为2.2%。此系数包括全店统一开展的促销活动、各类优惠卡、部门对集团购书的让利、污损图书打折销售等。

2.部门全年销售让利额＝部门让利系数×部门当年实际销售码洋。如果部门全年让利超过允许让利额，超额部分从部门奖金中扣回；如有结余，结余部分的10%归部门所有。

三、库存定额和周转次数管理

各销售部门要将调整库存结构作为一项重点工作来抓，要进一步扩大上架品种的有效率，促进销售的稳步增长。要积极配合业务部及时做好滞销出版物的清退，不断改善库存结构，加快出版物周转，扩大销售，提高经营效益。

要做好退货管理。不能简单地为减库存而退货，决不能因盲目退货而影响销售。要科学合理地退货，优化备货结构，有效促进销售。因此，各部门要认真分析库存结构，依据销售动态来处理退货，并要掌握好退货的节奏，将其作为一项日常工作落实到柜组，责任到人。

购书中心2010年平均库存指导定额为450万元左右，年平均周转次数核定为2.5次。建议：一楼应达到2.5次，二楼为3.0次，三楼为1.8次，四楼为2.0次。

在上述核定周转次数范围内，以0.2次为一级，每加快0.2次奖150元，依此类推，到2000元封顶。如少于核定周转次数，则对奖励方法反扣。

四、出版物实物管理

1.出版物实物管理的好坏是部门全员责任心和凝聚力的综合体现。各销售部门要以高度的责任心做好卖场出版物管理工作。要把出版物管理工作作为一项重要的日常工作，常抓不懈。要健全本部门的出版物管理制度，加强监督管理，发现问题及时查处。

2.各部门出版物管理，详见本店《出版物实物负责制实施细则》。

3.盘亏率指标为：购书中心5‰，教育书店4‰。

4.出版物盘亏额。根据盘亏率指标实行全奖全赔。部门主任、副主任、组长、员工的奖赔额应该拉开差距，奖赔系数为：主任1.3，副主任1.2，组长1.1，员工1。

五、奖金分配

全店各销售部门实行联销计奖制，分别确定基本提奖系数和年终兑现提奖系数。

部门经理的基本奖金为本部门各柜组平均奖的1.2倍。

年终兑现提奖系数，分别确定销售部门负责人提奖系数，柜组长提奖系数和职工提奖系数。用此系数乘以各销售部门的超产码洋为年终兑现奖。

对无重大客观因素，销售严重下降达15%以上，且主观努力不足，责任心不强，促销办法不多，措施不力的，要对部门负责人酌情扣奖。

各销售部门经理有权根据本部门员工的德、能、勤、绩的优劣确定分配等次，拉开奖金分配差距，要充分体现奖勤罚懒的原则，促进部门各项工作的较好开展。

总经理室有权视公司经营情况，调控奖金总额。对不可预测因素造成个别部门大起大落，有权作出相应调整。既要保证年终超产提奖的兑现，又要防止总奖金的失控。

本经营目标责任制实施细则，如遇上级政策调整，或客观情况发生重大变化而难以实施和考核时，总经理室应及时拟订修改意见，以保证各项工作任务的顺利完成。——选编自《出版物发行员职业资格培训教材（高级）》