谦恭与经营方法的改善

达瑞尔·威尔伯恩

我很荣幸自己曾是丰田这个大家庭中的一员，所有为丰田企业工作过的人都能从中获得珍贵的培训体验以及在职发展，当然我也不例外。而我的幸运之处在于曾有幸工作于丰田旗下的三个子机构，并参与了许多高规格的项目。我曾就职的机构包括丰田北美地区最大的工厂——丰田汽车肯塔基州工厂，以及北美公司总部（the NorthAmerican corporate headquarters），并且最后加入了得克萨斯州工厂（Toyota Motor Manufacturing Texas）的启动小组。除此之外，我还参与了丰田工作方法（The Toyota Business Practice）与丰田方式2001（The Toyota Way 2001）等大型项目。其中最难得的机会是受训于企业内部运营管理发展部（Operations Management Development Division，简称OMDD）旗下的丰田生产方式（TPS）小组。对于在丰田工作时所获得机会，我深表感谢。同时十分感激所有那些将丰田方式倾囊相授于我的老师与领导。

20世纪90年代末，我凭借着自己在教育、过程改进以及领导力培训方面的工作背景被丰田汽车肯塔基州工厂聘请为一名发展培训师，我的工作就是帮助领导团队提高他们的“人际”技巧。我需要与多位经理人会面，培养他们的领导战略，为的是能让他们更高效地完成与员工之间的合作。学员中一个典型案例是一位在技术方面过硬的经理人，他最大的问题在于无法建立与员工相互信任的关系，而这恰恰是丰田生产方式的关键。当时，肯塔基州工厂的发展培训师岗位刚设立不久，最初的创始人正是我的第一位老师。她坚信，培养相互信任是发展丰田生产文化最关键的一环。她也相信，只要通过适当的培训，就能让那些不具备这一能力的领导人学会如何建立相互信任。每当接收一名新学员，我总喜欢花大量的时间与他们一起坐在地板上，聊一聊他们的工作状况，以及每天的工作情形。我的老师一直对现场改善法（Gemba日语词，意为“工作场地”）深信不疑，现在我总算了解了她的想法。这种方法能让我更真切地了解学员们所处的情景，他们遇到的问题与他们获得的成就都发生在现场。学员们总会一脸骄傲地向我介绍他们的生产线以及他们为之辛勤工作的员工。没错，我说的就是“他们为之辛勤工作的员工”。这样的想法在丰田领导层中十分常见，他们会将麾下的员工当做他们为之奋斗的对象，而非匍匐膝下的工蚁。这样的想法对我而言非常新鲜，之后我才明白，原来这正是建立丰田生产文化中最必不可少的元素之一。

参与学员们的现场改善课程成了我每天最期待的活动之一。我希望能够最大限度地帮助我的学员们，最好是能由此挖掘出新的视角，并且帮助改善他们的工作关系。有一点非常肯定的是，我从他们身上学到的东西远比他们从我这儿学到的更多。现场改善课程是我了解丰田生产方式的第一块敲门砖，让我不仅从员工的角度更从科技生产的角度理解了丰田模式。观看整个模式的运作是一次十分美好的体验，不夸张地说，这就像是在欣赏一曲交响乐——人物、部件以及其他所有零散的成分在最佳的时间点聚合在一起，创造出最高质量的产品。如今，在我与客户打交道的过程中，我希望也能学习丰田的模式，努力帮助他们找到最适合自己的工作韵律与工作目标。

总而言之，当时的我开始为丰田模式而倾倒，急切地想要了解有关丰田生产方式的一切，不仅仅是它的生产部分，更想要了解员工如何在这样一个模式中行使他们的职责。于是，我将这个想法告诉了我的老师，她的建议是：“达瑞尔，你已经了解了丰田模式中的人文因素。如果你能将它与丰田模式的技术部分相结合，你就能了解它的全貌了。好好研究每样工具背后潜藏着的原则，了解如何通过尊重他人（顾客、团队成员以及社会）来维持着整个系统的运作。”从此，我将老师的箴言视作我的目标，试图了解人与生产过程之间的联系，试图解析这种最为广泛研究却依然神秘的丰田生产方式。

2001年丰田发布了一份名为《丰田方式2001》的内部文件。丰田在全球范围内发展迅猛，因此迫切地希望能让公司的新伙伴们了解丰田成功的原因。当丰田还只是一家日本小公司的时候，企业高级领导层想要一对一地将成功的秘诀传授给团队成员还有可能，但当时迅速发展的丰田注定得摈弃这种原始的教学方式。在丰田汽车公司董事长张富士夫先生的领导下，丰田全球人力资源部门（Global Human Resources Division）研究并公布了《丰田方式2001》，好让全球的丰田员工了解丰田的DNA。在导论部分，张富士夫写道：“这本小册子明确阐述并定义了丰田最基本的DNA，这部分DNA正是我们企业文化与成就最特别也是最杰出的部分，也正是被大家统称为丰田方式的管理价值与商业方式。”

用丰田自己的方法来操作，“方式”被浓缩成了一本十三页的小册子。而有人曾经告诉我，他们听说写就这本小册子花了丰田人十年的时间。我告诉他们，不管是不是真的，我觉得这个说法很可靠，也许他们花了一年的时间写成了一本一千页的著作，最后花了九年的时间才终将它浓缩成十三页的精华！

小册子出版以后，张富士夫要求丰田散布在全球各地的企业将丰田方式传授给当地的员工。当时的我有幸负责开发将用于培训肯塔基州工厂管理团队的项目。在发展项目的过程中，我结识了丰田汽车肯塔基州工厂的优秀领导者们，从他们身上收获颇丰。

在这里，我想与大家分享基于持续改善与尊重（Continuous Improvement and Respect）这两条精益生产基本原则而诞生的丰田方式之Honsha版。这两条原则的核心内容是勇气、谦恭与经营法的改善。而丰田在表述这几个词时用了较为不同的说法，现在我就想要找出这最原始的概念，并以此探究下去。

以Genchi Genbutsu（中文译为“现地，现物”）为例，这是丰田方式的关键元素，在英语中通常被简单地译为“到现场看看”（Go and See）。与许多日语词一样，英语翻译总是难以抓住其中的精髓。在肯塔基工厂，许多人将Genchi Genbutsu理解为“到现场看看”，但他们的实际行为其实是“到现场观察”或者“到现场工作”，完全偏离了Genchi Genbutsu的原本意思。当我向一位高级主管Hiro Yoshiki询问他所理解的Genchi Genbutsu时，他对这个词的用意（用我的话）解释如下：“‘到现场看看’最重要的意图是去学习，深入地了解当时的情况以及按此情况你所需要做的事情。第二个用意，是通过提问来教导团队成员，将他们引到正确的答案上去。第三个用途就是要让大家看到你。”其中的第三个用意在我听来有些妄自尊大，但至少我开始了解了其中的含义。你在现场，表达了你对此时此地的重视，同时突出了现场每位工作人员的重要性。与此同时，你与他人建立起了一种对于当下场景的相互理解，因此能够更快地找出解决方法，这点可以算是我学习过程中的一个关键点。“到现场看看”的第四个原因，据Hiro所言，是为了防止再次“到现场看看”的重复行为。乍听起来似乎有些摸不着头脑，但是他的进一步解释打消了我的疑惑。“我们想要到现场去看看，但是绝不希望看到同一个问题不断地重复，而是希望找出新的问题。更何况，团队成员的高技能水平摆在那里，如果抓住机会进行现场教导就能防止问题的进一步持续。”

如果想要学习、想要教导、想要表现尊敬并且培养与他人之间的关系，我们必须讨论我们企业中用以创造客户服务价值观的这一部分。在制造领域中，我们将其称为“基地”（Floor），也有人将其称为“前线”（Front line）。无论对于制造业，或是服务业，抑或是非营利机构，其中蕴含的讯息都是一样的——通过实践Genchi Genbutsu，展现你的学习激情与你的谦恭。

当我们具备了勇气与谦恭，才有能力实现经营法的改善。三种元素互相作用才使得我们能够对他人表现出尊重，才能营造持续改善的文化氛围。在内部运营管理发展部学习丰田生产方式的过程中，勇气、谦恭与经营法的改善第一次出现在我的生活里。

内部运营管理发展部喜欢用场景呈现的方式达到教学目的。我的第一堂课始于某个周一的早晨。我们抵达了一家零件供应商的工厂，在简单介绍之后便开始投入工作。我被带到一间生产汽车座椅铰链的工作车间。老师对我说：“达瑞尔，这就是你的工作区，找出100个问题。2小时以后我再来看看你写了些什么。”对我而言，这是全新的体验，我曾花好几个小时观察运作良好的丰田高效生产线，但眼前的这些全然不是丰田风格。生产区杂乱不堪，没有标准方式，更看不到任何有序的步骤。也许在这样的情况下想要找出100个问题非常简单，实际却相反。我不清楚是因为缺乏经验还是缺乏信心的缘故，想要找出问题所在一点都不容易，更别提在2小时内找出100个。怎么才能完成任务？想要找到一种有效的观察方法都非常不容易，所以我先从工作间外部观察团队成员和机器开始，花了整整两个小时像一只温顺的小狗一样遛着弯儿，希望能找到隐蔽的问题所在。两小时结束后，我的老师发现我只记下了两个纰漏，离目标整整差了98个。

他看着我，只得无奈地摸着自己的脸。他一定在想：“天哪，我怎么会让这样一个笨蛋到这里来？”老师平复了心情后问我：“告诉我你都看到了什么？”于是我将队员如何工作的流程报告给他，但不知道为什么却找不出任何问题，就算此时此刻也只能勉强想出另一个问题。当时的我实在是菜鸟一枚，就连最容易察觉的问题都没发现，那把用来将零件敲入机器的吊锤，这还不显然易见吗？应该把它挂在一根绳上，方便工人随时够得着。这样就对了？当时的我真是太天真。

我的陈述只是让老师又多添了一分失望。“达瑞尔，跟我来，”他对我说。在一间挂着挂图的小会议室里，他开始向我解释如何正确地观察理解工人的工作流程。他告诉我，我最开始的任务并非做出纠正，而是要深刻地理解，之后才能做出改进。我一直都很喜欢史蒂芬·柯维博士的《高效能人士的七个习惯》（The Seven Habits of Highly Effective People），而当时老师向我解说的正是书中提到的习惯五——“知彼解己”。从当时的角度来理解终于让我懂了这句话，同时这也是我学习丰田方法中谦恭原则的第一堂课。谦恭，帮助我们理解的同时引导我们找到更好的解决方法。用大野耐一的话来说，“切忌凭先入为主的观念查看生产现场，最好保持一副空白的头脑”。而我的老师用行动而非言语教会了我这个道理。

他接着教给我其他的独家秘诀。在挂图上，他写下了一个日语单词“Muri”。他向我解释说，“Muri”是所谓的浪费3M元素之一——“Muri”译为“负荷过重”^[1]，“Mura”译为不均衡，“Muda”是三元素中最关键的一个，进一步可分成七个小元素，译为“浪费”。他告诉我，最好的方法是通过现场生产者的视角来获得对于生产过程的深入理解，我们必须找出过程中存在的“负荷过重”并将它摘除。其行为的最终目的是帮助改进生产者，这是我们必须正确传达的信息，如此这般才能获得工作团队的认同，有助于做出进一步的改进。老师让我先将重点放在“负荷过重”上，列出之前观察过程中发现的可算作“负荷过重”的内容。我发现，用锤子安装零件，每天需要完成几百个可以算作负荷过重，于是我记下了这点。在工作间里走动也算是吧。渐渐地，我的列表终于有了些内容。但在我的老师看来，我的列表依旧不够完整。“达瑞尔”，他问，“什么才是提高你对生产过程理解，帮助你准确地找出负荷过重的最佳方法？”

“仔细观察，时刻留意”，我回答。

“可以起到一定效果，但你可以做些什么来更快地加深你的理解呢？”

“您的意思是，我应该学习这个工作的工作方法？”

“我没这么说，我只是在问你。”

“所以我需要学会这项工作的内容，才能真正地理解生产过程，才能看到负荷过重的环节。”

谦恭这门课的含义似乎又深了一层。我不仅要以精益生产/丰田生产模式的角度来学习新技巧，更需要学习如何完成我所观察的这门制造手艺。不仅老师是我的老师，我所观察的所有团队成员都是我的老师。通过主动接触，我问团队成员是否愿意传授他们工作流程的关键。他们都微笑着，似乎在说“好戏上演了”。“当然”，他们回答。

套上保护装备后，我开始在第一台机器上工作。这台机器负责将两块平钢板打磨成座椅铰链。身处事外时看似简单的内容，做起来却不容易。团队中的一位成员手把手教我如何做，我却笨手笨脚地跟不上节奏，这引得他一阵大笑。我总是笨拙地把原材料颠倒着拿，有时又把零部件掉在地上，总之是既迟钝又笨拙。一天工作下来，总算对工作流程有了大致的了解，这都要多亏了指派来帮我的那位工人。也许我不能和其他工人一样娴熟地完成高质量的工作，但有了她的帮助，我总算可以进一步地理解这项工作。从负荷过重的角度看问题着实帮助我找出不少问题。

接下来轮到我先前提过的那台讨厌的“挂锤机”。工艺的第一步是拿起一块扁钢材，然后用刷子蘸取黏胶的润滑剂涂在扁钢与前一部分接合的部位。之后，将打过孔的扁钢挂在机器上的一个小钉子上，即使两块部件已经黏合地非常精密，还是要用锤子将它们敲打地更紧些。不管怎么样，这一步骤至少很标准。尽管在我看来这个步骤有错可纠，但为了从工人的角度了解它的用途，我还是按照指导员的指示做。当我重复模仿这个举动时，我发现敲打这一动作不止为工人增添了过量负担，更导致了旋转的动作之后的疼痛感——更别提对部件本身的伤害了。我还意识到，部件与钉子之间不契合的原因是因为钉子已经年久老化，导致部件的中心移位，进一步造成了部件之间的切合度降低。锤子明显就是为了解决问题而找出的对策，但却不是“五个为什么”分析法得出的深入结论。在这个例子以及其他的很多例子中，粗劣的问题解决方法对于工人来说反而是更大的负担，这一点是我学到的非常有用的知识。

还有一个环节要求工人将栓和索环安装到机器上去。需要做的手势包括伸手、将部件从一个手转移到另一个手，然后手臂交叉将部件添加到机器上。这也是对工人工作增加负担的体现……就这样，我的列表上的问题开始一点点增加。

接下来的几天里，我用同样的方法学习生产过程中的每个环节。当老师找到我，问我是否看出了一些问题时，我将发现的问题告诉他，他似乎很高兴。他问我之前是否也看到了这些问题。当然，在之前观察生产过程的时候，我看到了这些步骤，但却不是通过负荷过重的角度来看的。我还发现，之前的我不敢对生产步骤提出质疑。当我观察过程发现可疑问题时，比如锤子的问题，我告诉我自己，“他们这么做一定有他们恰当的理由”。当我将这一发现告诉老师时，他对我说，“观察的时候应该寻找事实，不要考虑他们这么做的原因。如果一种行为导致@@@了过量负担，那就应该将它作为一个问题记下来。如果一种行为完全是不必要的，那也将它记下来。也许我们会立即着手解决这些问题，也许我们不会，但不管怎么样，先记下来再说”。这个技巧不仅需要谦恭而且需要勇气——理解过程所需的谦恭以及找出问题需要的勇气。想要和气地提出问题在任何工作环境中都不常见。我观察到，相比于将锤子的问题找出来并解决它，我们更可能视而不见。原来我的观察还不够大胆，我必须更加有勇气地挑战自我，这样才能看到更多。

“负荷过重”是重要的一课。不仅仅因为我在工作之中得到更多理解，还因为之后的改进一定会为我们带来益助。我与工作成员建立了良好的关系，为之后的经营法的改善做好了铺垫。如果你是团队的“外来人”，千万别忽视建立关系这一步。从负荷过重的角度来看问题正是培养关系的好办法。

当我几年后入行咨询业时，我有一位做铸铝零件的客户。这工作又累又热，我不禁为这项工作的内容感到吃惊，老工人们每天巨大的工作量着实惊人。整个工厂有着近60年的历史，其中的许多员工已在那里工作了50多年。

到工厂的第一天，老师曾教给我的第一课便立即浮现在我眼前。从“负荷过重”的角度看问题——深入地了解工作的流程。我的第一步是找到分派给我的那位年纪最大的工人，问他是否愿意把我当一位新进员工一样教给我有关这项工作的点点滴滴。他有些不情愿，却也还是同意了。我将我所有的谦逊与勇气集结起来，开始认真地学习这项工作。由于工作本身的危险性，我从未被允许单独工作。但有老师傅在我身边，总算让我完成了绝大多数的工作。一星期以后，工厂的经理写了封信给我的咨询经理说：“我们很喜欢与达瑞尔一起工作，他很快就与铸工们建立了密切的关系。事实上，为了更好地了解这项工作，他还亲自操作了铸造机（在操作工人的指导下）。”我很高兴我的咨询生涯刚开始就能如此顺利，但也有惊奇地发现。原来，在帮忙做出改进之前自己亲身体验工作是一件不寻常的事。还有什么方法会比亲身实践更有效吗？正是在丰田的成长经历教会我了从小事做起的重要性，比如学习生产工程、在现场工作，以及建立友情。见微知著，才是要领。

在解释完“负荷过重”的概念以后，我的老师继续向我解说“Mura”和“Muda”的含义。工厂里的另一个例子可以让你们了解，“Mura”或理解为“不均衡”是如何导致负荷过重的。工厂车间里没有固定的工作速度或生产节拍，只有一个目标，那就是要在周五结束之前完成装满七个托盘的零件。工人必须以最快的速度工作，直到完成目标为止，剩下的时间就能轻松度过。通常完成任务的时间会在周五上午的某个时候，完全取决于机器的运作状态。其中，产品质量也是一个问题。我向区域监管人员询问有关工作操作的质量评估标准，他告诉我说生产过程会产生很多报废产品。我向工作团队询问有关工作区域的安全记录，他们告诉我有一个新的团队成员，因为之前的一位老员工请了病假。由于经常受伤的缘故，他们也经常请假。只要是明眼人就能看出极高的工作速度与车间安全因素间可能存在的关系。我们不可能在我在的期间解决所有问题，但却可以通过建立全新的生产流程将“负荷过重”与“不均衡”降到最低。

这个故事与我接下来学到的一课有很大的关系——“Muda”，或称为七种浪费。为了要找到浪费因素，我的老师帮助我和我的团队开始建立标准的生产流程。我们制定了生产节拍，并任命了一位时间控制人。他需要手拿一只秒表站在车间的末端，未到时间之前不准任何工人向成品箱里放任何零件。最终，这个方法让团队以一个更加稳定的速度工作，不至于导致工人受伤。它还帮助我们找出了之前流程中产生的浪费。我们还为所有成员建立了标准时间，好让整个团队的周期时间完美地契合之前制定的生产节拍。当老师和我完成了标准时间的制定以后，老师继续开始向我传授经验，讨论有关“浪费”的问题。我知道其包含的七种浪费分别是什么，但还从来没有机会将它们运用到有意义的地方去。他向我解释了其中的一种浪费，让我从之前看到的工作流程中找出一个例子。由于我花了许多时间学习生产过程，现在要找出例子简直驾轻就熟。当我穷尽脑海中所有的例子以后，老师和我走出去，他让我找出更多的例子。我认为，老师先用记忆工作的方法来训练我，是为了查看我的理解到底有多深入。我们关注的第一种浪费是“等待”。我看到工人们等在机器边上，直到一轮时间结束后他们才能开始第二轮工作，或者干等着到时间将零件放进车间最后的成品盒里。在制定标准时间之前，整个车间看起来一刻都不停歇，总是忙忙碌碌的。当然，除了周五下午。是否所有的工作都在创造价值？这一问题在建立标准工作之前很难回答。大野耐一曾说过：“徒劳的行为算不得工作。”这就是我们这个例子最好的概括。从某种程度上来看，之前的工作团队将所有的现在的等待时间都积累到了周五下午。通过规定生产节拍和标准工作制度，我能在浪费发生时便察觉到它的存在，而不必等到周五。

在我们进一步讨论其他几种浪费之前，老师表明了他对工人站在机器前无所事事的看法。他认为这种等待是最可耻的浪费。他说：“当我们允许工人为了几台机器而白白地站在那里浪费时间，我们就承认了机器与工人的同等价值。当工人在等待机器时，我们甚至可以说机器比工人更有价值。千万别让这样的事情发生，这是对人类价值的不尊重。”现如今，当我和一位客户查看一片生产区域时，我仍然看到了和当初相似的现象。我立即建议工厂领导在机器运转的时候让工人参与到其他工作中去。让机器等待工人要比让工人等待机器要好得多。

老师和我在几个会议室和工作间里辗转，讨论其他的六种浪费。我的列表一点点丰富起来，直到所有条目数量超过了100。在此之前，我只能用我久经锻炼的眼睛——在经验与之前工作过的地方训练过的所谓“火眼金睛”来寻找问题。现在，我已经能用学习到的负荷过重、不均衡和浪费的镜头来看问题。这让我想到了电影《第六感》（The Sixth Sense），讲的是一个有特殊功能的男孩能看见逝者，还能与他们交流，这是他的第六感。在电影里，男孩对他的医生说：“我看得见死人，他们无处不在。”学会通过负荷过重、不均衡、浪费的镜头来看车间以后，我发现我对自己喃喃地说：“我看得见浪费，它们无处不在。”

尽管训练一双“探看浪费之眼”非常有意义，若是只看不做那也是另一种浪费。

这一阶段的训练要比刚开始更艰难。现在，我必须与工人们一起并肩作战，以期做出改进。相比于我，项目中的其他人有更多的经验。他们擅长如何在机修间里工作，他们能创造出一些可以提高效率的方法，比如用于运输零件的重力给料斜槽或者通过切割和焊接金属就能很快制作出这一部件。

团队和我已经有了一些想要实施的想法，但是我们需要帮助，好将这些部件制作出来。通常，你可以和工厂的机修车间合作，但这家工厂的资源非常紧缺。我向老师说明了这一问题，他给我带来了一把剪刀和一些厚重的黄胶带，然后指了指堆在角落里的纸板箱。“达瑞尔，好好运用你的创造力！”又一次，我有机会锻炼我的勇气和谦恭心。用我的勇气另辟蹊径，凭借我的谦恭，在其他人用真家伙焊接制造的时候，用纸箱和胶带做出我的创意！

很快，整个车间像犯罪现场一样堆满了黄胶带。我们用胶带和纸板箱做了一个盛润滑剂的小盒子，改进了在零部件上涂抹润滑剂的步骤。我们为其中的一个机器做了一些斜槽，这样就能从车间外部给工人运输零件。这个机器原本需要工人双手交叉来完成步骤，但我们将纸板和胶带做的斜槽放入机器，把它们放在完成生产步骤所需要盛放物件的地方。再加上之前制定的标准生产过程，能让工人的操作时间从原来的30秒以上减少到15秒以下，同时提高了工程安全。

为了改善经营法而在纸板箱和胶带上花的功夫产生了意想不到的结果。在几天的剪裁、粘胶带、改进设计、再剪裁、再粘胶带以后，老师把我带到了另一件车间里，那里的学生正在用金属制造和焊接。他问我有没有看到与我的车间不同的地方。很明显，这里摆着切割精良的金属槽口和桌子，这里也不像犯罪现场，因为他们没有使用黄胶带，也没有经过多次尝试之后堆积起来的废纸板和胶带。接下来，老师问了我有关失败尝试的问题。

“你觉得他们为什么不像你们这样失败这么多次？”他问。

“我猜，他们第一次就成功了吧。”

“也许是这样，也许吧。我想让你好好地想想这个问题，再回答我。”

我继续那天的工作，但是这个问题却一直盘桓在我脑中。我失败的次数是不是比其他学生更多？他们是不是真就这么厉害？或者，他们已经花了太多的时间和精力在打造这些精美的金属和焊接零件，所以不愿意去尝试其他存在的可能性？我将我的这些想法坦白地告诉老师，他回答说：“我觉得你是对的。他们没有领会‘经营法的改善’的真正内涵。谦恭心教会我们，我们的知识是有限的，我们必须明白这一点，因此应该做出更多的尝试来决定我们是否已找到了最好的解决办法。如果不是，那就再试一次。这就是纸板箱和胶带的美妙之处。你的做法说明你的不确定，你想要在做出最后决定前证明你的选择是对的。如果我已经为我的想法付出了这么多，但还没有用快速又经济的方法来检测我的想法，我便不想轻易地改变我的计划，顶多只是做出一些改变使之符合最终的目标。我觉得他们只是逞一时之勇，而没有很好地结合勇气与谦恭。你也许会以为你比他们失败得更多，但其实你比他们学得更快，更能做出适合时宜的改进。这才是‘经营法的改善’”。

这些教训的主旨很清楚。如果我们想要建立一个长期可持续的进化文化，我们必须有自我挑战的勇气，曝光出现的问题并解决他们。重要的是，我们还应该将勇气与谦恭结合起来，才能更好地理解当下的情形，包括客户的需求。如果我们可以很好地融合着两大原则，我们就能做到经营法的改善，培养出可持续的进步文化。

如果仅凭勇气想要完成改善，就会跌入我的伙伴那样的泥潭里去。很多情况下，“经营法的改善”就像是一个欺负人的恶霸，想要让大家承认他是至高无上的法则。仅有“谦恭”的“经营法的改善”却只能是缓慢的行动者，总是在行动前期望寻求更多的理解。只有两两合作才能成就最佳的“经营法的改善”。

几年以后，我还记得当年上过的那些课，以及我给丰田之外的其他人上过的课。在丰田，我们对很多东西都习以为常，但绝不包括经年累月发展而来的坚持持续改进的企业文化。在丰田，有问题就要曝光，只有这样才能获得问题的解决。可视化管理是当问题出现时曝光问题的关键。追踪如安灯板和生产计数板等可视化元素是非常普遍的。

我有机会曾在许多非生产但是与生产有关的行业担任咨询师。也许你会感到意外，但其中的一家是调整抵押贷款的银行抵押业务公司。美国的借贷产业早在几年前就已经卷入了美国金融危机的漩涡，这早已是人人皆知的秘密了。调整抵押贷款的申请数量已经远远超出了银行所能承受的数量。从某种程度上看，就是生产设备一边进入信息，然后另一边做出产品——也就是同意或否定。在过程处理的开始与结束之间有一系列的活动产生，与生产汽车的过程类似。如果是这样，那勇气、谦恭与经营法的改善等原则也适用于此。

Honsha团队受邀协助这家公司，在提高公司能力的同时保持高质量的服务。我们从其中一个团队开始，通过它来了解当前的公司处理能力与这项工作本身。抱着见微知著的想法，我向这个团队的管理人员问了个看似很简单的问题：“你们在进度上领先还是落后了？”在他们脸上，我看到了吃惊的表情，这着实让我感到意外。

“您问的是什么意思？”

“你们提前完成你们的产品？准时完成？还是落后了？”我解释说。但他们依旧满脸疑惑。

“我猜，我们应该是落后了，因为这项工作没有止境，”其中一个人回答。

“那你们能赶上吗？”我问。

“我不知道，”其中一个人回答。

通过这次交流，我明白我们还有大量的工作要做。在我们参观工作环境的时候，我发现他们缺乏了对现实情形的可视化理解。员工们大多只是各司其职，对公司运营方式却没有半点理解。我与管理团队的其他人聊天以后发现，没有人清楚他们的真正情况，只知道情况“很糟”。

我们与其中的一位经理和他的团队并肩合作，希望能找出提高生产效率的方法。我们深入挖掘了整个流程，如同谦逊的学生一样学习整个过程，最后获得的理解不亚于当场工作的人们。我们与那位经理和他的团队一起研发出了一套试验性的改进方法，好让我们在理解公司能力的同时提高效率，并保持良好的高质量服务。我要求团队以在黑板上记录的方式将他们的流程可视化，一边是计划进度，另一边是实际进度，这样一来差别清晰可见。这对他们而言是一种文化转变——揭开问题、理解生产能力、了解自己的进度、让所有人都能看到你们的进度对比。将他们的状态视觉化的举动需要勇气，同时也需要谦恭心——展示现实状况的勇气和承认问题的谦恭心。走在办公场所里看到生产记录一点也不稀奇，最重要是一个数字——真实生产的数字，而非应该生产的数字，或者两者比较的数字。没有了真实生产的数字，什么都是无意义的。

清楚地说明这一点是在与公司经理人的一场会议上，会议在我们之前工作的地方举行。这时的公司出现一场危机，他们急需在之后的两个礼拜内完成一系列大规模的抵押贷款调整。一位高级管理人员向大家动员讲话，解释了完成这项任务的重要性，她说她有信心公司顺利完成任务，因为他们有过这样的先例。她鼓励大家勤奋工作，保持积极的态度。就像是高中体育教练的赛前鼓励。一番振奋人心的讲话结束以后，每个人都自信满满地离开。我以为，除了“我们可以做到”的盲目自信以外还有其他的计划。毕竟我不是他们公司的常客，自然不知道应该有些什么样的期许。

周一，我们举行了一次进度会议，希望了解公司应对“危机”的成果。与会的除了之前参加会议的高级管理人员，还有一线经理。会议安排是这样的，高级经理问每个经理当天的生产情况。然后她将数字记录在自己的本子上（他们从计算机上获得实时数据的能力非常有限）。每报完一个数字之后，团队会为报告团队鼓掌。我却没为他们鼓掌，因为我不知道应该为什么而拍手。这些数字不错吗？我们是提前完成任务还是延后了？对于一个有着丰田背景的人来说，这些实在不够清晰。我们还发现，最初的目标不是确定的，每天都会有新的申请加入。因此，我们不仅要消除已经存在的“危机”，还要超过新申请加入的高速度。

会议结束后，我要求与高级管理层见面。我问她是否觉得会议和预期的结果一样，她是否有信心我们会完成目标。她向我保证说一切都好。我问她，我们的计划到底是什么？我们如何保证一定能完成目标？然后得到的答案却是除了一开始那番鼓舞人心的话，没有任何计划。这实在让我沮丧，但我记起当时老师教育我时的耐心。所以我问她，她在生产过程中对每个人有些什么样的预期。她告诉我说是每个人十天的工作期。如果我们以这个数字来计算每个团队，可以将得出的数字算作一个计划吗？如果团队里有七名成员，我们对这个团队的计划预期是否为七十天？尽管这完全不能算作是一个计划，也完全与现实生产力相悖，但她还是表示了同意。她没有太多的实战经验，对实际的生产效率并没有清晰的概念，她所知道的都是从报告中得来的。大野耐一说过：“当然，数据是重要的……但我更看重事实。”阅读那些摆在你桌上的报告可以得到数据，但只有亲赴现场才能得到事实。

尽管数字与现实严重脱节，我还是决定用她给我提供的数据完成下一步。我问她是否可以在第二天举行生产会议，将计划生产与实际生产做比较？她给予了肯定的答复。

第二天，我在会议室里挂了一块用来记录每个队伍数据的表格挂图。我在每支队伍名字的旁边留了一块空白，用来填写他们的计划、实际情况和差距（计划与实际间的差距）。我问第一位经理人：“你所管理的队伍今天完成的数量？”

“17个。”

我把数字写在“实际”一栏，然后问他：“今天参与工作的队员人数？”

“8人”，他回答说。

在“计划”一栏，我将8乘以10，并在差距一栏写下了“67”。我笑了笑，对他表示感谢。这次，鼓掌消失了。就这样，接下了的七位经理都接受了我的询问，整间屋子像是被一点点抽走了空气一样死气沉沉。在之前的会议里，我们只关注生产成果，丝毫没有意识到我们正与目标渐行渐远。现在，摆在我们眼前的是活生生的现实，而非数据。会议的最后，我们清楚地知道，若是不做出另一套方案，我们永远不可能完成任务。这是一次关于“谦逊”的训练，我相信大家都学到了这点。我们必须谦虚地接受我们所学到的事实，也必须鼓足勇气，凭借改善经营法来解决问题。

整个过程花了几个月的时间，但这支队伍最终成功地以新的思维来理解他们的工作。最佳的例证是当时与我们一同合作的实验团队经理被高级经理人问及，是否能在现有的流程中加入一个新的环节时，他为高级经理人展示了一张挂图，上面罗列着现在整个流程的大概，以及每个步骤所需的时间。他估算了新环节所需的时间，并将它加入现有的时间表中。在计算了其对生产效率的影响后，他回答说：“我们可以加入新的环节，但是带来的花费不小，在短期来看每支队伍每天需要增加X小时的工时，你们可以接受吗？”面对眼前的实际情况，高级经理人吃惊地说：“算了，现在还是不要了。等你对工作流程做出一定的改进以后，我们是否能在不影响质量和生产率的前提下加入这部分？”他回答：“当然！”

几个月前，在一个相似的场景下，我亲眼看见他的表现。当在会议中被问及团队的生产量时，他立即展开自我防御保护。找了一系列的借口后终于拗不过上司的要求，只能会后向他的队员大吐苦水。我们针对这几点对他展开培训，他一定对他的团队能力与工作流程有了更佳的理解。只有这样，他才能有足够的数据据理力争，而不是假借情绪和借口。看来他收获不小，还能将知识运用到实践中去。

精益生产只是简单的概念，但实施起来却十分棘手。当我们专注于勇气、谦恭与经营法的改善时，我们才能学得更好，做出更有意义的行为。

^[1]包括员工与设备所承受的过度负载。