组织沟通的障碍及其改善方法

第七章　沟通

学习目的：

1．理解沟通的过程和重要性。

2．掌握沟通的类别。

3．掌握正式沟通的渠道和网络的形式。

4．了解非正式沟通的概念。

5．了解有效沟通的障碍及如何改善信息的沟通。

名词：

沟通　沟通过程　单向沟通　双向沟通　个体沟通　团体沟通　正式沟通　非正式沟通　正式沟通网络　非正式沟通网络　上行沟通　下行沟通　横向沟通　斜向沟通链式、轮式、环式沟通网络　全通道式和Y式沟通网络　信息超载

对管理者来说，有效沟通不容忽视，这是因为管理者所做的每件事中都包含着沟通。人际间的相互作用，与上司、下属和周围的人都要进行沟通，计划、组织、领导和控制等管理职能的执行都必须通过相互间信息的传递。沟通良好对于组织犹如人体的血液流通，沟通不畅就好比人体的动脉硬化，对组织会带来很大的危害。通过本章的学习应该理解有效沟通的过程和重要性，掌握组织内部信息沟通的类别，并熟悉正式沟通和非正式沟通的概念、正式的沟通渠道和网络，最后应了解如何克服组织内进行有效沟通的障碍，进行有效的沟通。

第一节　沟通概述

一、沟通的定义与过程

（一）沟通的定义

沟通是指两个或两个以上的个人或群体为达成共识所进行的信息交流。如果信息和想法没有被传送到，则意味着沟通没有发生。更重要的一点是，沟通包含着信息的理解。要是沟通成功，信息不仅要得到传递，还需要被理解。完美的沟通，如果存在的话，应是经过传递后，接收者所认知的想法或思想恰好与发送者发出的信息完全一致。

沟通问题包括了人际沟通和组织沟通。前者是存在于两人或多人之间的沟通，后者指一定组织中的人，为达成组织目标而进行的管理信息交流的行为和过程。组织不能生存于没有沟通的状态之中。整个管理工作都和沟通有关，在组织内部，有员工之间的沟通、员工与工作团队之间的沟通、工作团队之间的沟通；在组织外部，有组织与客户之间的沟通、组织之间的沟通。无论是计划、组织、领导、决策、监督、协调等管理职能都必须以有效的沟通作为前提。缺乏沟通，管理战略也只能是纸上谈兵；缺乏沟通，工作的协调就无从谈起，合作也就无法进行。

（二）沟通的过程

沟通发生之前，必须存在一个意图，我们称之为要被传递的信息，它在发送者与接收者之间传递。信息首先被转化为信号形式（编码），然后通过渠道（媒介）传送至接收者，由接收者将收到的信号再转译过来（解码）。图7-1描述了一个完整的沟通过程。它由以下要素组成：发送者、信息、编码、渠道、解码、理解、接收者以及反馈。此外，必须注意，整个过程还受到噪声的影响。所谓噪声，就是对信息的传递、接收或反馈造成干扰的因素。沟通的过程可以分解为以下步骤。

图7-1　沟通过程

1.发送者发出信息。发送者把头脑中的想法进行编码而生成的信息，需要向接收者传送或需要接收者提供信息。这里所说的信息包括概念、思想、观点或资料等。对于一个有效的沟通过程来说，这是最为重要的。因为，如果没有形成有价值的信息，其他步骤则毫无意义。

2.编码。将信息以相应的语言、文字、符号、图形或其他形式表达出来就是编码过程。为了有效地进行沟通，这些符号必须能够符合适当的媒介。例如，如果媒介是书面报告，符号的形式应选择文字、图表或者照片；如果媒介是讲座，则应选择语言、板书和手势等。

被编码的信息受到四个条件的影响：技能、态度、知识和社会—文化系统。①沟通需要必要的技能。②个体的态度也影响着行为。我们对许多事情有自己预先定型的想法，这些想法影响我们的沟通。③沟通活动还受到我们对某一具体问题所掌握的知识范围的限制。④人们在社会—文化系统中所持的观点和见解也影响着行为。例如，作为文化系统部分的信仰和价值观，就影响着沟通的信息源。

3.传递信息。通过适当的渠道和方式将信息传输给接收者，由于选择编码的方式不同，传递的方式也不同，传递的方式可以是书面的，也可以是口头的，甚至还可以通过形体动作来表示。

4.接收。接收者根据这些信息符号传递的方式，选择相对应的接收方式接收这些信息符号。例如，这些信息符号是通过口头传递的，接收者就要通过倾听来接收这些信息符号，否则信息就会丢失。如果发送者传输的信息没人接收，或接收者不能尽职，信息就会丢失。所以，发送者在传递符号时要千方百计地引起接收者的注意。

5．解码。接收者对所获得信息的理解过程称为解码。接收者的文化背景及主观意识对解码过程有显著的影响，会导致接收者在接收信息时发生偏差或疏漏，也会导致在解码过程中发生差错，这样就会使信息接收者发生一定的误解，不利于有效的沟通。

6.理解。接收者理解发送者传递的信息。通常接收者要根据得到的信息有所行动、有所反应。

7.反馈。信息接收者对所获信息做出的反应就是反馈。当接收者确认信息已收到，并对信息发送者做出反馈，表达自己对所获的信息的理解时，沟通过程便形成了一个完整的闭合回路。反馈可以折射出沟通的效果，它可以使发送者了解信息是否被接收和理解。如果原发送者认为还没有达成共识，发送者和接收者就要多次重复这个沟通循环过程，直至达成共识。

反馈的形式是多样的，它可以是口头的或书面的、语言的或非语言的、有意的或无意的、直接的或间接的、即刻的或延缓的、内在的或外在的。发送者也常常通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接收。实际上，在沟通中，发送者和接收者的角色是可以在沟通的过程中互换的。

在整个沟通过程中，无论是在发送者方面、在传递中还是在接收者方面，都存在着许多干扰和扭曲信息传递的因素，这些因素被称为障碍或噪声。对信息传递过程产生干扰的一切因素都称为噪声，噪声会导致信息失真。常见的噪声源来自以下方面：

（1）价值观、伦理道德观、认知水平的差异会阻碍相互理解。

（2）健康状态、情绪波动以及交流环境会对沟通产生显著影响。

（3）身份地位差异会导致心理落差和沟通距离。

（4）编码与解码所采用的信息代码差异会直接影响理解与交流。

（5）信息传递的物理性障碍。

（6）模棱两可的语言。

（7）难以辨认的字迹。

（8）不同的文化背景。

噪声是妨碍信息沟通的所有因素，它贯穿于整个沟通过程。因此，为了确保有效沟通，通常要有意识地避开或弱化噪声源，或者重复传递信息以增加信息强度。

二、沟通的种类

在一个沟通有效的组织中，信息沟通种类繁多，按其区分标准不同，可作如下分类：

（一）单向沟通与双向沟通

根据沟通时是否有反馈，可把沟通分为单向沟通与双向沟通。

1.单向沟通。单向沟通是指发送者和接收者两者之间的地位不变，一方只发送信息，另一方只接收信息。例如，电话通知、书面通知等。单向沟通一般比较适合下列情况：①沟通的内容简单，并要求迅速传递的信息；②下属易于接受和理解解决问题的方案；③下属没有了解问题的足够信息，反馈不仅无助于澄清事实反而容易出现沟通障碍；④情况紧急而又必须坚决执行的工作和任务。

2.双向沟通。双向沟通中，发送者和接收者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接收者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止，如交谈、协商等。双向沟通较之于单向沟通，对促进人际关系和加强双方紧密合作方面有更重要的作用，能更加准确地传递消息，有助于提高接收者的理解能力，提高信息沟通的质量。双向沟通一般适合下列情况：①沟通时间充裕、沟通的内容复杂；②下属对解决问题的方案的接受程度非常重要；③上级希望下属能对管理中的问题提供有价值的信息和建议。

除了前述的一些原因外，领导个人的素质对单向和双向沟通的选择也有影响。如比较擅长于双向沟通，并能够有建设性地处理负面的反馈意见的上级，可能在管理工作中会多选择双向沟通；而缺乏处理下属负面反馈意见的能力，并容易感情用事的上级，可能在管理工作中会多选择单向沟通。表7-1比较了这两种沟通方式的优缺点。

表7-1　单向沟通与双向沟通的比较

一个组织如果只重视工作的快速与成员的秩序，宜用单向沟通；大家熟悉的例行公事，低层的命令传达，可用单向沟通；如果要求工作的正确性高、重视成员的人际关系，则宜采用双向沟通；处理陌生的新问题，上层组织的决策会议，双向沟通的效果较佳。

（二）个体沟通和团体沟通

按照参与沟通的人的数量可以分为个体沟通和团体沟通。

1.个体沟通。所谓个体沟通，是指两人之间的沟通。个体沟通按照采用的方式可以分为面对面沟通、电话沟通和E-mail（或书面）沟通等沟通方式。

（1）面对面沟通。面对面沟通是信息充分性程度最高的沟通媒介。当管理者进行面对面沟通时，他们不仅可以利用语言沟通，也可以理解彼此的非语言信息，如面部表情和肢体语言。有时候一个专注或者疑惑的表情远胜于千言万语，管理者可以立即对这些非语言信息做出反应。面对面沟通也能使管理者迅速接收到反馈信息。疑惑、含混不清和误解也能及时得到澄清，管理者能多次反复沟通，直至达成共识。沟通双方如果距离不是很远，应优先采用面对面沟通的方式。

走动式管理（management by wandering around）是对组织中各级管理者来说都十分有效的面对面沟通方式。管理者们在工作区走动，与雇员和管理者就存在的问题进行非正式沟通，而不是通过正式会议与下属沟通。这种非正式沟通为管理者和下属提供了重要的信息，同时还有利于培养二者之间良好的关系。惠普公司的创始人和前高层管理者威廉·休利特和戴维·帕卡德就发现，走动式管理是一种和员工沟通极为有效的途径。

（2）电话沟通。电话沟通是一种比较经济的沟通方式。如下的几种情境宜采用电话沟通的方式进行：彼此之间的办公距离较远、但问题比较简单时；彼此之间的距离很远，很难或无法当面沟通时；彼此之间已经采用了E-mail的沟通方式但问题尚未解决时。

（3）E-mail（或书面）沟通。E-mail（或书面）沟通是一种最经济的沟通方式。沟通的时间一般不长，并且不受场地的限制，因此被广泛采用。这种方式一般在解决较简单的问题或互相知会一些信息时采用。在计算机信息系统普及应用的今天，我们很少采用纸质的方式进行沟通。需要特别注意的是在E-mail来回多次而问题尚未得到解决或甚至引起误解时，一定要及时终止E-mail这种沟通方式，改用电话沟通或面对面沟通的方式进行。

个体之间沟通时，尽量多采用面对面沟通的方式进行。能面对面沟通的，就不要采用电话沟通；能电话沟通的，就不要采用E-mail沟通，这是个体沟通方式的基本选用原则。

2.团体沟通。团体沟通，顾名思义是指至少三人以上参加的信息沟通活动。团体沟通主要有以下两种常用的沟通方式：会议沟通和E-mail沟通（或书面沟通）。

（1）会议沟通。会议沟通是一种成本较高的沟通方式，沟通的时间一般比较长，因此常用于解决较重大、较复杂的问题。如下的几种情境宜采用会议沟通的方式进行：需要统一思想或行动时；需要当事人清楚、认可和接受时；传达重要信息时；澄清一些谣传信息，而这些谣传信息将对组织产生较大影响时；讨论复杂问题的解决方案时（如针对复杂的技术问题，讨论已收集到的解决方案等）。

（2）E-mail或书面沟通。如下的几种情境宜采用E-mail的沟通方式进行：简单问题小范围沟通时（如3～5个人沟通一下产出物最终的评审结论等）；需要大家先思考、斟酌，短时间不需要或很难有结果时；传达非重要信息时；澄清一些谣传信息，而这些谣传信息可能会对组织带来影响时。

（三）口头沟通、书面沟通、非语言沟通及电子沟通

根据传递信息的方式不同，沟通可分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通与电子沟通。这些沟通方式的比较如表7-2所示。

表7-2　各种沟通方式比较

1.口头沟通。口头沟通是采用口头语言进行信息传递的沟通，是人们最常用的一种沟通形式。口头沟通按照它发生的不同方式，又可细分为演说、倾听、正式交谈、私人交谈、讨论、征询、访谈、闲聊、小组会议、小组讨论、传话、大型会议、传闻等多种具体形式。

口头沟通胜过书面沟通之处在于，它是一种比较快速传递和快速反馈，且较灵活的方法，很少受时间、地点和场合的限制，信息可以在最短的时间里被传送，并在最短时间里得到对方的回复。当沟通双方对信息有所疑问时，迅速反馈可使发送者及时检查其中不够明确的地方并进行改正。口头沟通不适用需要经过多人传送的信息，在信息传递过程中，信息传递经过的人越多，信息失真的潜在的可能性就越大。因此，组织中的重要决策通过口头方式在权力金字塔中上下传送，则信息失真的可能性相当大。

2.书面沟通。书面沟通是指采用书面文字的形式进行沟通，如备忘录、报告、信函、文件、通知、内部通讯等多种具体形式。

书面沟通持久、有形、可核查，适合一些正式的或长期的复杂的沟通，同时，书面语言比口头语言更周密、严谨，可以更好地表达复杂的问题。其缺点是耗费时间、缺乏反馈，有时无法保证接收者的解释是发送者的本意，难以进行有效的沟通。书面沟通适用以下情形：简单问题小范围沟通时；需要大家先思考、斟酌，短时间不需要或很难有结果时；传达重要信息时；澄清一些谣传信息，而这些谣传信息可能会对团队带来影响时。

3.非语言沟通。非语言沟通是指不通过口头或语言文字发送许多有意义的信息的传递方式，最常见的非语言沟通就是体态语言和语调。

体态语言沟通是指通过动态的目光、面部表情（微笑、眨眼、愁眉、咧嘴）、肢体语言（姿势、手势、点头、耸肩）等身体运动、空间距离、着装（随便、正式、保守、新潮）等人体形式来传递信息的沟通形式。语调指通过非词语的声音，如重音、声调、哭、笑、停顿、语速等，来传递信息的沟通形式。非语言沟通可用于辅助或强化语言沟通。比方说，一个热情、诚恳的微笑能够对赞扬工作出色的话语起支持作用，一副关切的表情能够辅助对个人问题表示同情的言辞。非语言沟通较其他的沟通方式的好处在于，它能十分明确地表达信息意义，而且内涵丰富。但也存在传送信息距离有限，界限含糊，以及只能意会不能言传等不足。值得注意的是，任何口头的沟通都包含有非语言信息。研究表明在面对面的交谈中，信息的55%来自于面部表情和肢体语言，38%来自于语调，仅有7%真正来自于词汇。恰当地使用非语言沟通形式可以提高沟通的效果。

4.电子沟通。在现代社会，随着信息技术的发展，电子数据语言成为了企业管理沟通的重要形式。电子沟通指将图表、图像、声音、文字等管理信息通过电子信息技术转化为电子数据进行信息传递的一种沟通方式。它的主要特点和优势是，可以将大量信息以较低成本快速地进行远距离传送。按照电子数据采用的具体设施和工具、媒介不同，电子沟通有电话沟通、电报沟通、电视沟通、电影沟通、电子数据沟通、网络沟通、多媒体沟通等多种形式。许多公司，如美国贺卡公司和惠普公司都使用了视频会议的方式来进行沟通，在视频会议中，两个或更多地方的管理者们可以通过大电视或可视屏幕相互交流，他们不但能够听到对方说话，还能够看到对方的表情。并且这种沟通方式还节约了时间和金钱，因为不同地方的管理者可以不必再千里迢迢的旅行来会面。除了节约旅行开支外，视频会议还有其他一些好处。美国贺卡公司的管理者发现，使用视频会议时，决策会更快一些，因为更多的管理者能够参与到决策制定的过程中来，从而在这个会议之外需要另外与之进行磋商的管理者就更少了。

电子沟通不但显著改变了沟通模式、降低了信息传递和共享成本，提高了灵活性，而且正在改变组织的管理程序及模式。特别是各类网络化的“群体支持系统”和“电子会议系统”的研制与应用，使得许多员工可以在同一时间发言、倾听和分享数据信息，迅速实现多位沟通，成为强化团队工作，提高工作效率和工作满意度的有效途径。与此同时，电子沟通带来了新的研究课题：①电子沟通打破了工作边界，使许多人随时需要接收或发送大量的信息，更多地在休闲中不得不进入“实时工作状态”，并且通常是“多任务平行工作”，大大提高了工作压力和心理负荷；②电子沟通使人际交往、神态传递和感情交流显著减弱，从而影响人际关系模式；③电子沟通改变了信息分享模式和群体工作方式，对群体管理和群体成员提出了全新的沟通技能要求。此外，电子沟通也提出了信息传递和信息管理方面的伦理问题，等等。

（四）正式沟通和非正式沟通

从组织系统来看，沟通可以分为正式沟通与非正式沟通。

1．正式沟通。正式沟通是指通过正式的组织秩序所进行的沟通。它是沟通的一种主要形式，一般通过组织正式结构或层次系统运行，是指在组织系统中，依据组织明文规定的原则或规章制度所进行的信息传递与交流，例如组织内的文件传达、召开会议，上下级之间的定期信息交流等。按照信息的流向，组织内的正式沟通可以分为上行沟通、下行沟通、横向沟通与斜向沟通。

另外正式沟通还包括组织与组织之间通过正式安排的信息渠道进行的沟通，例如，组织同外界的各方面如政府、企业、新闻媒体、消费者等方面发生的人际沟通。组织作为社会中的一个成员，它的运作、目标的实现均与外界诸多方面有千丝万缕的关系，没有诸多方面的配合与支持，组织的成功是不可能的。因此，组织保持与外部诸多方面的良好关系，有时关系到组织的兴衰。

正式沟通的优点是，沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要的信息和文件的传达、组织的决策等，一般都采取这种方式。其缺点是由于依靠组织系统层层的传递，所以较刻板，沟通速度慢。

2．非正式沟通。非正式沟通指不通过组织内正式的沟通渠道、组织与外界的正式沟通渠道进行，一种非官方的、私下的沟通。例如组织成员私下交换看法、朋友聚会、传播谣言和小道消息等都属于非正式沟通。一般而言，在非正式沟通中，无论沟通对象、时间还是内容均存在很大的不确定性和偶然性。非正式沟通是正式沟通的有机补充，在许多组织中，决策时利用的情报大部分是由非正式信息系统传递的。同正式沟通相比，非正式沟通往往能更灵活迅速地适应事态的变化，省略许多繁琐的程序；并且常常能提供大量的通过正式沟通渠道难以获得的信息，真实地反映员工的思想、态度和动机。因此，这种动机往往能够对管理决策起重要作用。

非正式沟通的产生可以说是人们天生的需求。通过这种沟通途径来交换或传递信息，常常可以满足个人的某些需求。例如人们由于某种安全的需求，乐意探听有关人事调动之类的消息；朋友之间交换消息，则意味着相互的关心和友谊的增进，借此更可以获得社会需求的满足。这种消息对于组织成员来说，往往是他们最感兴趣可又是最缺乏的消息。因此，对依靠非正式沟通可以获得这种信息的环境，组织成员是会感到满意的。

非正式沟通的优点是，沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。非正式沟通能够发挥作用的基础，是“非正式组织”中良好的人际关系。其缺点表现在，非正式沟通难以控制，传递的信息不确切，易于失真、曲解，而且，它可能导致小集团、小圈子，影响人心稳定和组织的凝聚力。

此外，非正式沟通还有一种可以事先预知的模型。心理学研究表明，非正式沟通的内容和形式往往是能够事先被人知道的。它具有以下几个特点：①消息越新鲜，人们谈论的就越多；②对人们工作有影响者，最容易招致人们谈论；③最为人们所熟悉者，最多为人们谈论；④在工作中有关系的人，往往容易被牵扯到同一传闻中去；⑤在工作上接触多的人，最可能被牵扯到同一传闻中去。对于非正式沟通这些规律，管理者应该予以充分注意，以杜绝起消极作用的“小道消息”，利用非正式沟通为组织目标服务。现代管理理论提出了一个新概念，称为“高度的非正式沟通”。它指的是利用各种场合，通过各种方式，排除各种干扰，来保持他们之间经常不断的信息交流，从而在一个团体、一个企业中形成一个巨大的、不拘形式的、开放的信息沟通系统。实践证明，高度的非正式沟通可以节省很多时间，避免正式场合的拘束感和谨慎感，使许多长年累月难以解决的问题在轻松的气氛下得到解决，减少了组织内人际关系的摩擦。

三、沟通的重要性

全面地讲，沟通是同周围环境进行信息互换的一个多元化过程。沟通在我们的生活中几乎无所不在：工作、家庭生活、朋友交际，甚至认识自己，都离不开沟通。管理者每天的工作都离不开沟通，生产的计划，员工的雇用、培训和激励，协调加工与销售，向客户推销产品及收取货款，在这一切活动中都离不开沟通。1970年，亨利·明兹伯格（Henry Mintzberg）提出了经理的10种工作角色。这些角色构成了经理的工作：名义首脑、领导者、联络者、监听者、传播者、发言人、企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。所有这些任务都需要有效的沟通才能完成。明兹伯格指出，“语言和书面的接触是经理的工作”，他认为：管理者必须尽早有效地进行沟通。他们必须对组织的未来发展方向产生共识。如果他们不能在这些“计划”上统一步调，那么他们就会向不同方向用力，团队（或组织）就会垮台。明兹伯格在此击中了一个要害：无论是对危机做出反应，还是制定长期计划，有效的沟通来自于对听众的敏锐洞察力。这意味着你得召开会议、写备忘录、谈话、发E-mail或作演讲，你的沟通工作有90%都是以这些形式完成的。

管理者每天的工作都离不开沟通。人际间的相互交往，与上司、下属和周围的人之间的协调，计划、组织、领导和控制的开展，都离不开沟通。沟通在组织管理中的重要性主要体现在以下三个方面：

（1）沟通将组织与外部环境联系起来，使得组织与环境相适应。例如企业管理者通过信息交流了解顾客、供应商、股东、政府和社会团体等各自的要求及关注事项。一个组织通过信息沟通成为一个与外界环境发生相互作用的开放系统，使组织与多边的外界环境保持全方位沟通，能够使组织的生存与发展更好地适应外界的变化。

（2）对组织内部而言，有效沟通是使组织成员团结一致、共同努力以达到组织目标的重要手段。只有通过有效沟通，才能将抽象的总体组织目标转变为每一个成员的具体行动。同时，一个组织中每天的活动是由许多具体工作所构成，没有良好的沟通，一个群体的活动就无法进行，既不可能有效协调，也不可能进行必要及时的调整变革。

（3）沟通也是管理者激励下属、履行领导职责的基本途径。任何管理者都必须通过有效沟通将自己的意图和要求告诉下属，并借此了解下属的思想，从而进行有效指导、协调和激励。

总之，沟通是管理者开展工作的重要手段，良好沟通是组织内外部协调一致的重要基础，是组织制定、落实和完成其目标的必要条件。

以企业为例，图7-2形象地说明了信息沟通不仅促进了各项管理职能的实现，而且也把企业同外部环境联系起来了。企业主管通过信息交流了解顾客的需要、供应商的可供能力、股东的要求、政府的法规条例以及社会团体关切的事项。任何一个组织只有通过信息沟通才能成为一个与其外部环境发生相互作用的开放系统。

图7-2　信息沟通的目的和性质

第二节　组织沟通的渠道与网络

一、组织沟通渠道

组织内部的沟通通常可以分成两类：正式沟通与非正式沟通，从而沟通渠道也有正式和非正式之分。在任何一个组织中，正式沟通渠道和非正式沟通渠道同时并存。

（一）正式沟通渠道

在一个有效的组织中，正式的信息沟通是多方向流动的：自上而下、自下而上、左右交叉，从而形成垂直沟通渠道和水平沟通渠道。垂直沟通渠道又分为上行沟通渠道和下行沟通渠道。水平沟通渠道可分成横向沟通渠道和对角沟通或斜向沟通渠道，图7-3可以看到不同的信息流向。

图7-3　组织中的信息流向

1.上行沟通渠道。上行沟通就是在组织职权层次中，信息从低层次成员向高层次成员的流动。它使管理者能了解下属人员对他们的工作、同事及整个组织的看法。管理者也需通过上行沟通来获得改进工作的意见。上行沟通的一些例子，如下属提交的工作绩效报告、合理化建议、员工意见调查表、投诉程序、上下级讨论和非正式的牢骚会。管理者可通过上行沟通渠道了解组织内部目前正在进行哪些事情，以及有关客户的问题等。当员工在和其直属主管讨论事情时，也会从这种上行沟通渠道中获益。但是，上行沟通渠道必须保持畅通，否则，高层管理部门就难以掌握全面的情况，从而影响正确决策的做出。如果管理人员不了解下属的要求，对下情茫然无知，就容易产生“瞎指挥”。

组织中使用上行沟通方式的程度，与该组织的文化有关。如果管理者能够创造一个相互信任和尊重以及参与式决策和向员工授权的氛围，则组织中会有许多的上行沟通，因为员工会在决策中提出许多意见。而在一种高度刻板、专权的环境中，上行沟通虽然仍会发生，但是沟通的风格和内容方面却受到很大的限制。

上行沟通渠道的优点是：员工可以直接把自己的意见向领导反映，获得一定程度的心理满足；管理者也可以利用这种方式了解组织的状况，与下属形成良好的关系，提高管理水平。上行沟通渠道的缺点是：在沟通过程中，下属因级别不同造成心理距离，形成一些心理障碍；害怕“穿小鞋”，受打击报复，不愿反映意见。同时，上行沟通常常效率不佳。有时，由于特殊的心理因素，经过层层过滤，导致信息曲解，出现适得其反的结局。

在组织内部，向上沟通的信息往往会因层层机构对信息的筛选而逐渐减少，这种现象尤其存在于规模较大而又比较复杂的组织中。这种信息过滤作用，虽然能避免过多过杂的信息输送到上级部门而增加高层管理人员的负担，但的确会经常截留许多管理者需要及时获取的信息。其原因在于：各级管理人员一般都不愿暴露自己存在的问题，只把自己认为是上级管理者愿意听的信息向上沟通。为了保证上行沟通渠道的畅通，必须制定相关的制度，规定必须上传问题的类型和范围：即明确哪些是必须由上一级管理者负责处理的问题（或按例外原则处理相关的问题）；在组织内部以及组织各单位之间，意见不一致或可能造成分歧的问题；要求管理者提出意见，与其他部门协同配合的问题；有关既定政策的变更或对既定政策分歧意见的取向问题等。

有效的上行沟通尽管有很多途径，诸如意见箱、小组会议、反馈表等。但这些途径真正发挥作用关键在于营造上下级之间良好的信赖关系。可以采取一些适合推动上行沟通的措施：

（1）提问。管理者可以通过提出一些有意的问题来鼓励上行沟通。这一措施向员工表明管理层对员工的看法感兴趣，希望得到更多的信息，重视员工的意见。问题有很多种形式，但最常见的是开放式和封闭式。开放式问题引入一个广泛的主题，给人们机会以不同的方式反应。相反，封闭式问题聚焦于一个较窄的主题，请接收者提供一个较为具体的答案。无论是开放式的问题还是封闭式的问题，都能很好地推动上行沟通。

（2）倾听。积极的倾听并不是简单的听，它不仅要用耳，而且要用心。有效的倾听有两个层次的功能——既帮助接收者理解字面意思，也理解对方的情感。好的倾听者不仅听到对方说的内容，而且了解对方的感受和情绪。有效倾听的管理者发出一个重要信号：他们关心员工。虽然许多人并不是富有技巧的倾听者，但可以通过训练提高倾听技能。

（3）与员工会谈。实现上行沟通的一个有效办法是与员工小组会谈。在这样的会议上，鼓励员工发言，让他们谈论工作中的问题，自己的需要，以及管理中的促进或阻碍工作绩效的做法。这些会谈尝试深入探究员工内心的问题。

（4）开放政策。开放政策是指鼓励员工向他们的主管或更高管理层反映困扰他们的问题。通常，员工们被鼓励首先找自己的主管。如果他们的问题不能被主管所解决，可以诉诸更高管理层。此政策的目的是去除上行沟通的障碍。但这实施起来并不容易，因为在管理者和员工之间常常有真实的和想象的障碍。对管理者来说，更有效的开放政策是走出自己的房间，与员工打成一片。管理者可以此了解比以往坐在办公室里更多的信息。这种做法可描述为走动式管理，管理者以此发起与大量员工的系统接触。通过走出办公室，管理者不仅从员工中得到重要的信息，并利用这一机会建立支持性的氛围，这种做法使双方都受益。

（5）参加社团活动。非正式的临时举办的娱乐活动可以为非计划性的上行沟通提供绝好的机会。这些自发的信息交流比绝大多数正式沟通都能更好地反映真实情况。如部门的联欢会、运动会等活动中，上行沟通并不是主要目的，但却是它们产生的宝贵的“副产品”。

2.下行沟通渠道。自上而下的沟通即下行沟通，就是在组织职权层次中，信息从高层次成员向低层次成员的流动。下行沟通通常用于通知、命令、协调和评估下属。当管理者将目标和任务分派给员工时，就是运用了下行沟通。管理者也常通过下行沟通方式，向员工下达职务说明书，通告组织的政策和程序，指出需注意的问题，或者评估他们的业绩。

有效的下行沟通并不只是传送命令而已，应能让员工了解公司的政策，计划的内容，并获得员工的信赖、支持，因而得以有效的期待，同时有助于组织决策和计划的控制，达成组织的目标。

下行沟通渠道的优点是，它可以使下级管理部门和组织成员及时了解组织的目标和领导意图，增加成员对所在组织的向心力与归属感。它也可以协调组织内部各个层次的活动，加强组织原则和纪律性，使组织机器正常地运转下去。下行沟通渠道的缺点是，如果这种渠道使用过多，会在下属中造成高高在上、独裁专横的印象，使下属产生心理抵触情绪，影响团体的士气。此外，由于来自最高决策层的信息需要经过层层传递，容易被耽误、搁置，有可能出现事后信息曲解、失真的情况。

使用下行沟通渠道时，要注意以下几个问题：

（1）要注意信息传递的流向。要注意使信息传递的方向有针对性，起到信息沟通的应有作用。既要防止对信息内容和传递对象不加选择，将所有信息都向组织内部传递，从而造成人、财、物力的浪费。也要防止对应当全部传递给组织内部的信息进行裁减截流，造成上下信息沟通不畅，从而组织内部行动不能一致。

（2）要注意信息传递的数量。信息传递必须保证有合理的数量，足够的信息量才能够引起信息接收者对信息重要性的注意，才能够对信息形成充分的理解，从而能够使信息接收者准确地按照信息要求行动。

（3）要注意信息传递的流速。信息由上向下传递，经过的传递层次较多，从而可能影响信息传递的速度。因此，上级部门要组织有效的信息传递方式，选择有效的信息沟通工具来提高信息传递的速度。

就比较而言，下行沟通比较容易，居高临下，甚至可以利用广播、电视等通讯设施；上行沟通则困难一些，它要求基层管理者深入实际，及时反映情况，做细致的工作。一般来说，传统的管理方式偏重于向下沟通，管理风格趋于专制；而现代管理方式则是向下沟通与向上沟通并用，强调信息反馈，增加员工参与管理的机会。

3.横向沟通渠道与斜向沟通渠道。水平沟通包括横向沟通和斜向沟通。横向沟通是指信息在同样的或类似的组织层次中的成员之间的沟通。斜向沟通是指处于不同层次的没有直接隶属关系的成员之间的沟通。水平沟通对于组织的全面协调和合作是十分必要的，一个组织内各部门之间，总有或多或少的相互联系和依赖，经过有效的水平沟通后，能够和谐同步地完成组织目标。

水平沟通具有很多优点：①它可以使办事程序、手续简化，节省时间，提高工作效率。②它可以使组织内部各个部门之间相互了解，有助于培养整体观念和合作精神，克服本位主义倾向。③它可以增加员工之间的互谅互让，培养员工之间的友谊，满足员工的社会需要，使员工提高工作兴趣，改善工作态度。

其缺点表现在，水平沟通头绪过多，信息量大，易于造成混乱；此外，水平沟通尤其是个体之间的沟通也可能成为职工发牢骚、传播小道消息的一条途径，造成涣散。

横向沟通渠道与斜向沟通渠道都跨越了组织中的不同部门，脱离了正式的指挥系统，因此，这种沟通渠道可能是危险的。但是，目前在各种组织中仍广泛地存在横向沟通渠道和斜向沟通渠道，这种沟通渠道主要用于业务的信息交流，能提高沟通效率。横向沟通和斜向沟通应遵守两个基本原则：一是在进行沟通前先得到直接上级领导者的允许；二是在沟通后，把任何值得肯定的结果及时向直接领导者汇报。

（二）非正式沟通渠道

1.非正式沟通渠道。非正式沟通渠道指的是通过正式沟通渠道以外的信息交流和传达方式。非正式沟通渠道和正式沟通渠道不同，因为它的沟通对象、时间及内容等各方面，都是未经计划和难以辨别的。非正式沟通是由于组织成员的感情和动机上的需要而形成的，其沟通渠道是通过组织内的各种社会关系，这种社会关系超越了部门、单位以及层次。

非正式沟通渠道有以下几个特点：

（1）非正式沟通渠道往往是指人们通过私下闲聊传递信息的方式，也叫做小道消息或者传闻，非正式沟通渠道所传播的信息往往与组织成员的切身利益紧密相关。一个组织往往会有多个小道消息系统，小道消息也不全是谣言，管理者应当适当重视组织内部传递的小道消息。

（2）非正式渠道传递的信息往往是不完整的，同时非正式渠道信息常常带有强烈的个人感情和情绪色彩，因此一些小道消息常常具有夸大、扭曲和牵强附会的特征，需要管理者慎重对待小道消息的准确性。

（3）非正式渠道建立的基础是员工的私人交往以及员工个人的兴趣和价值观取向，往往反映了员工的需要和愿望，因此这种沟通在一定程度上是积极和有效的。同时，也正是因为非正式渠道的个人色彩较为浓厚，其表现形式具有多变性和动态性，受到外界环境的影响也很大。

（4）非正式渠道是正式的组织系统以外存在的信息传递渠道，能够直接在相关组织成员之间进行传递，因此具有信息传递高效性的特点。同时，非正式渠道传递信息时多在无意中进行，信息内容也没有特定，因而具有很强的渗透能力，能够突破组织界限，在任何时间和地点都可能发生。

非正式沟通是非正式组织的副产品，它一方面满足了员工的需求，另一方面也补充了正式沟通系统的不足，是正式沟通的有机补充。在许多组织中，决策时利用的情报大部分是由非正式信息系统传递的。美国通用（GE）公司执行总裁杰克·韦尔奇被誉为“20世纪最伟大的经理人”之一，在他上任之初GE公司内部等级制度森严、机构臃肿，韦尔奇通过大刀阔斧的改革，在公司内部引入“非正式沟通”的管理理念，韦尔奇经常给员工留便条和亲自打电话通知员工有关事宜，在他看来，沟通是随心所欲的，他努力使公司的所有员工都保持着一种近乎家庭式的亲友关系。使每个员工都有参与和发展的机会，从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。一些企业和组织在公司的网站上设立了相关论坛、BBS公告等多种非正式的沟通渠道。在这些渠道当中，组织成员的沟通一般是在身份隐蔽的前提下进行的。所以，这些沟通信息能够较为真实地反映组织成员的一些思想情感和想法。对于组织领导者来说，掌握了解这些信息资料是有利于他们日后的管理沟通工作的。

但是，过分依赖这种非正式沟通渠道，也有很大危险，因为这种信息遭受歪曲或发生错误的可能性相当大，而且无从查证。尤其与员工个人关系较密切的问题，例如晋升、待遇、改组之类，常常发生所谓“谣言”。这种不实消息的散布，对于组织往往造成较大的困扰。

但是，任何组织都或多或少地存在着这种非正式沟通渠道。对于这种沟通方式，管理者既不能完全依赖用以获得必需的信息，也不能完全加以忽视，而是应当密切注意错误或不实信息发生的原因，设法提供组织人员正确而清晰的事实，加以防止。

2.非正式沟通渠道在管理上的意义及对策。非正式沟通现象的存在是根深蒂固，无法加以消除的。应该加以了解、适应和整合，使其有效担负起沟通的重要作用。例如，管理者可以设法去发现在非正式沟通的网状模式中，谁处于核心和“转播站”的地位，也许通过这种沟通网可以使信息更迅速传达。他也可以设法自非正式沟通中去发现所流传的信息内容。对于非正式沟通所采取的立场和对策是：

（1）非正式沟通的产生和蔓延，主要是由于人员得不到他们所关心的消息。因此，主管者越故作神秘，封锁消息，则背后流传的谣言越猖獗。正本清源，主管者应尽可能使组织内沟通系统较为开放或公开，则种种不实的谣言将会自然消失。

（2）要想阻止已经产生的谣言，与其采取防卫性的驳斥，或说明其不可能的道理，不如正面提出相反的事实更为有效。

（3）闲散和单调是造谣生事的温床。为避免发生这些不实的谣言，扰乱人心士气，管理者应注意，不要使组织成员有过分闲散或过分单调枯燥的情形发生。

（4）最基本的做法是培养组织成员对组织管理层的信任和好感，这样他们比较愿意听组织提供的消息，也较能相信。

（5）在对组织管理者的培训中，应增加这方面的知识，使他们有比较正确的观念和处理方法。

二、组织沟通的网络

组织沟通信息的纵向和水平流动集合而成的各种形态，称为沟通网络。与沟通渠道相类似，沟通网络也可以分为两大类型：正式沟通网络与非正式沟通网络。

（一）正式沟通网络

图7-4描述了五种基本正式沟通网络类型：链式、轮式、环式、全通道式和Y式。链式严格遵循组织的命令系统；轮式网络把领导者作为所有群体沟通的核心；环式相当于链式网络的封闭控制结构；全通道式网络允许所有的群体成员相互之间进行积极的沟通；Y式又称秘书关键式，是兼有链式和轮式特点的沟通网络。此外，由图7-4中还可以看出不同的沟通网络形成不同的组织权威结构。如轮式代表集权、环式代表分权、链式代表分层、Y式代表秘书受领导者的委托负责沟通。

图7-4　五种沟通网络的形式

1.链式。这是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与两人沟通信息。在一个组织系统中，它相当于一个纵向沟通网络，代表一个五级层次，逐渐传递，信息可自上而下或自下而上进行传递。在这个网络中，信息经层层传递，筛选，容易失真。在这种单线串联连接的沟通网络中，成员之间的联系面很窄，平均满意程度较低。此外，这种网络还可表示组织中主管人员和下级部属之间中间管理者的组织系统，属控制型结构。在现实组织中，严格按直线职权关系和指挥链系统而在各级主管人员间逐级进行的信息传递就是链式沟通网络应用的实例。

2.环式。此形态可以看成是链式形态下两头沟通环节相连接而形成的一个封闭式结构，它表示组织所有成员间都不分彼此地依次联络和传递信息。其中，每个人都可同时与两侧的人沟通信息，因此大家地位平等。在这个网络中，组织的集中化程度和领导人的产生程度都较低，组织中成员具有比较一致的满意度，组织士气高昂。但由于沟通的渠道窄、环节多，信息沟通的准确性和速度都难以保证。如果在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标，环式沟通是一种行之有效的措施。

3.轮式。这种网络中的信息是经由中心人物而向周围多线传递的。此网络中领导人物是各种信息的汇集点与传递中心，其他成员之间没有相互的交流关系，所有信息都是通过他们共同的领导人进行交流的，网络集中化程度高，因此，信息沟通的准确度很高，解决问题速度快，在组织中，大体相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。领导者（当然是C）的产生程度很高，控制力强，但其他成员满意度低，领导者可能面临着信息超载的负担。轮式网络是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效方法。如果组织接受紧急攻关任务，要求进行严密控制，则可采取这种网络。

4. Y式。这是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通网络的中心，成为网络中因拥有信息而具有权威感和满足感的人。这种网络集中化程度高，解决问题速度快，组织中领导人员出现的程度较高。除中心人员（C）外，组织成员的平均满意程度较低。此网络与轮式网络相比较，因为增加了中间的过滤和中转环节，易导致信息曲解或失真，因而沟通的准确性也受到影响。此网络适用于主管人员的工作任务十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效的控制的情况。在现实中经常看到的是倒Y式沟通网络，比如，主管、秘书和几位下属构成的倒Y式网络，就是秘书处于沟通网络中心地位的一个实例，由此我们不难理解为何秘书人物的职位并不高却常拥有相当大的权力。

5.全通道式。这是一个全方位开放式的沟通网络系统，所有成员之间都能进行相互的不受限制的信息沟通与联系。此网络中组织的集中化程度及领导者的产生程度均很低。由于沟通渠道很多，组织成员的平均满意程度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。这对于解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气均有很大作用。但是，由于这种网络沟通渠道太多，易造成混乱，沟通过程通常费时，从而影响工作效率。其信息传递速度较慢，作出决策的过程较长，所花费的时间较多，而且没有一个中心人物，往往会产生议而不决的现象。委员会方式就是全通道式沟通网络的应用实例。

表7-3　正式沟通网络及有效性指标

表7-3表明，没有一种网络在所有的情况下都是最好的。由此可见，对于不同的任务、不同的要求，应使用不同的沟通网络。在正式组织的沟通网络中，任务、环境、个人因素、群体绩效因素等是组成沟通网络的重要因素，管理者应根据组织目标，各种网络的效能，综合各种情况，选择有效的沟通网络。

（二）非正式沟通网络

非正式沟通网络的小道消息的传播有以下四种方式：单线式（也称单串式）、流言式（也称闲谈传播式）、机率式（也称偶然式）和集束式（也称葡萄串式），如图7-5所示。

图7-5　四种小道消息传播网络

单线式的传播方式是通过一连串的人把消息传播给最终的接收者。流言式是一个人主动把小道消息传播给其他人。机率式是按偶然的机会传播小道消息。集束式是把小道消息有选择地告诉自己的朋友或有关的人。

1.单线式传递。有些专家认为，非正式组织用于传递非正式消息即小道消息时主要运用单线传递信息渠道，即由非正式组织的成员中前一个人将小道消息传递给后一人，后一人再传递给另外一个人。这种方式容易使信息在传递过程中发生失真现象，但最适宜传递不宜公开的信息。

2.流言式传递。非正式组织常常有非正式的聚会，在聚会中往往通过相互间的闲谈来传递信息。其特点是有一个信息发送者，但同时有多个信息接收者。信息发送者不一定是该非正式组织的领导，可能只是信息率先获取者或喜欢传递各种信息的人。

3.机率式传递。机率就是随机概率的意思，这里指随机或随意的意思。机率传递指信息率先获得者在传递信息时对信息接收者没有进行特定选择，完全是随机碰到任何人都将信息进行传递，这种方式通常是非正式组织中最常用的一种沟通方式。

4.集束式传递。即一个人同时将信息传递给其他两三个人，这两三个人再分别对相同的信息接收者规模进行信息传递，结果一传十、十传百，最后是组织内部所有成员都获得这种信息。在集束式传递渠道中，次一级信息传递者被称为联络员，他起到连接有信息的人和无信息的人的作用，联络员在传播信息时，对信息接收者往往有所选择。

小道消息有三个特点：首先，它不受管理层控制；其次，大多数员工认为它比高级管理层通过正式沟通渠道解决问题更可信、更可靠；最后，它在很大程度上有利于人们的自身利益。

对于任何组织或群体的沟通网络来说，小道消息是重要的组成部分，这是因为小道消息的存在可以缓解员工的焦虑情绪。研究表明，如果情境对我们来说十分重要，但又模棱两可，易激起人们的焦虑情绪。而组织中的许多情境，如结构的重组，新领导的任命，人员的调整等，在未正式实施之前必然具有一定的保密性和竞争性，这些事件可能激起员工的焦虑感，此时小道消息会出现，如果通过小道消息，人们的有的愿望和期待得不到满足，焦虑得不到缓解，则小道消息一直会持续下去。

小道消息具有过滤和反馈作用，它使管理者认识到哪些事情员工认为很重要，管理者甚至可以利用非正式渠道来传递某些消息，使之起到正式渠道起不到的作用。有关小道消息的一个研究表明，尽管小道消息是信息来源的一种重要途径，但仅有10%的管理人员担任联络员角色，即将信息传递给其他人。比如，当一名经营人员决定辞职去其他公司工作时，81%的经营人员知道此事，但只有11%的人将该信息传递给其他人。在组织中有一群稳定的个体扮演着联络员角色传递消息。因此管理者可以通过了解联络人认为某种信息更重要，来分析和预测小道消息传播模式的能力。

研究表明，通过非正式渠道传递的信息，其中75%是准确的，非正式渠道可能导致歪曲事实或编造谣言的消极作用。因此，在非正式网络客观存在的情况下，管理者应使小道消息的范围和影响限定在一定区域内，并使其消极结果减少到最低，以下是管理者可采取的几项措施：

（1）公布进行重大决策的时间安排。

（2）公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为。

（3）对目前的决策和未来的计划，强调其积极一面的同时，也指出其不利的一面。

（4）公开讨论事情可能的最差结局，降低由猜测引起的焦虑程度。

第三节　组织沟通的障碍及其改善方法

在沟通过程中无论采用何种沟通方式，都会遇到各种干扰，我们把这些干扰称为沟通障碍，沟通中的障碍可能存在于信息发送者方面，或存在于传递过程中，或在接收者方面，或在信息反馈方面。如果希望达到预期的目标，那么克服沟通中存在的障碍就尤为重要。

一、沟通的障碍

信息发送者希望接收者能够准确无误地接收信息，进而实现有效的沟通，但实际沟通过程中有许多因素影响沟通的有效性。有效沟通的障碍主要有以下几个方面：

（一）个人因素

个人因素包括：沟通主体的过滤作用，有选择地接收和个人沟通技巧和情绪。

1.沟通主体的过滤。是指发送者有意操纵信息，以使信息显得对接收者更为有利。比如，一名管理者告诉上级的信息都是上级想听到的东西，这名管理者就是在过滤信息。这种现象在组织中经常发生，当信息向上传递给高层经营人员时，为避免高层人员信息超载，发送者需要对信息加以浓缩和综合。而浓缩信息的过程受到信息发送者个人兴趣和对哪些信息更重要的认识的影响，因而也就造成了信息沟通中的过滤现象。

过滤的程度还与组织的层级数目和文化因素有关。在组织中，纵向层次越多，过滤的可能性就越大。要是组织较少依赖刻板的层级安排，代之以更强调协作、合作的工作安排，那信息过滤的问题就会减弱。另外，组织中越来越多地使用电子邮件沟通方式，使沟通更加直接，避免了中间环节，从而也减少了过滤。最后，组织文化通过奖励系统，对这类过滤行为起到或鼓励或抑制的作用。

2.选择性知觉。是指在沟通过程中，接收者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择地去看或去听信息。解码的时候，接收者还会把自己的兴趣和期望带进信息之中。接收者不是看到事实，而是对所看到的东西进行解释并称之为事实。例如某位管理者曾许诺给某位员工加薪而没有实现，那么以后他不管何时对这位员工谈论工资问题，都可能存在沟通障碍。

3.个人沟通技巧。运用沟通技巧的能力也影响有效的沟通，如有的人不能口头上完美地表述，但却能够用文字清晰而简洁地写出来；另一些人口头表达能力很强，但不善于听取意见；还有一些人阅读较慢，并且理解起来比较困难。所有这些问题都妨碍进行有效的沟通。

4.情绪。在接收信息时，接收者的感受也会影响到他对信息的理解。不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释截然不同。极端的情绪体验，如狂喜或悲痛，都可能阻碍有效的沟通。这种状态常常使接收者无法进行客观而理性的思维活动，而代之以情绪性的判断。

（二）人际因素

人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息发送者的可靠程度和发送者与接收者之间的相似程度。

1.沟通双方的相互信任。沟通是发送者与接收者之间“给”与“受”的过程。信息传递不是单方面，而是双方的事情，因此，沟通双方的诚意和相互信任至关重要。上下级间的猜疑只会增加抵触情绪，减少坦率交谈的机会，也就不可能进行有效的沟通。例如，当下级怀疑某些信息会给他带来损害时，他在与上级沟通时常常对这些信息作一些有利于自己的加工。

2.信息发送者的可靠性。信息发送者的可靠性由下列四个因素所决定：诚实、能力、热情、客观。有时，信息发送者可能并不同时具有这四个因素，但只要信息接收者认为发送者具有即可。可以说信息发送者的可靠性实际上是由接收者主观决定的。例如，当面对来源不同的同一问题的信息时，员工最可能相信他们认为的最诚实、最有能力、最热情、最客观的那个来源的信息。

3.沟通双方的相似性。沟通的准确性与沟通双方间的相似性有着直接的关系。沟通双方特征（如性别、年龄、智力、种族、社会地位、兴趣、价值观、能力等）的相似性影响了沟通的难易程度和坦率程度。沟通一方如果认为对方与自己很相近，那么他将比较容易接受对方的意见，并且达到共识。相反，如果沟通一方视对方为异己，那么信息的传递将很难进行下去。例如，年龄差距或“代沟”在沟通中就是一个常见的问题。

（三）结构因素

结构因素主要包括地位差别、信息传递链、距离障碍、文化因素等方面。

1.地位差别。一个人在企业中的地位很大程度上取决于他的职位。许多研究表明，地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响。例如，人们一般愿意与地位较高的人沟通；地位较高的则更愿意相互沟通；地位悬殊越大，信息趋向于从地位高的流向地位低的；在谈话中，地位高的人常常居于沟通的中心地位；地位低的人常常通过尊敬、赞扬和同意来获得地位高的人的宠幸。事实清楚地表明，地位是沟通中的一个重要障碍。但是，员工却非常喜欢与地位高的人进行沟通。其原因有二：一是这种接触是获得同伴承认和尊重的一种方法，二是与对自己未来有重大影响的上级交往可以增加成功的机会。

2.信息传递链。一般说来，信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真率则越大。这种信息连续地从一个等级到另一个等级所发生的变化，称为信息传递链现象。当工作团体规模较大时，人与人之间的沟通也相应变得较为困难，其中部分的原因是由于沟通渠道的增长大大超过人数的增长。一项研究表明，企业董事会的决定通过五个等级后，信息损失平均达80%。其中副总裁这一级的保真率为63%，部门主管为56%，工厂经理为40%，第一线工长为30%，员工为20%，如表7-4所示。

表7-4　信息失真情况实例

3．距离障碍。在信息发送者和接收者之间存在空间关系差别时，空间距离就会成为有效沟通的障碍。组织中的管理者和员工，员工和员工之间均存在着空间上的距离。由于空间距离的阻塞，双方无法在面对面的情况下沟通意见，因而在选用沟通媒介时受到限制。如只能用文字表达沟通的意见，无法用语言及手势做随时补充；或者只能用电话表达沟通的意见。另外，由于各个成员社会背景不同所造成的社会距离，亦形成信息沟通的障碍。

4.文化因素。当信息从一种文化模式传递到另一种文化模式，文化的差异就会铸造人际沟通的障碍。不同的文化通过自我意识与空间、交流与语言、衣着与打扮、食品与饮食习惯、时间与时间意识、各种不同的季节观念、人们的各种关系、价值观与规范、信仰与态度、思维过程与学习、工作习惯与实践等方面表现出来。

在组织沟通中，文化情境常常成为文化间沟通的障碍。在高文化情境中，比如中国、韩国、日本等，人际沟通具有这样的特征：建立社会信任先于建立工作关系；看重人际关系；注意沟通环境。在低文化情境中，比如德国、瑞士、北美等，人际沟通表现出相反特点：看重个人专长和绩效；直截了当谈论任务、工作和困难；注重清晰、准确的沟通过程。非语言沟通也明显地具有跨文化的特征。合适的身体语言，如姿势、手势、目光接触、面部表情、语言语调只有与特定的文化联系才能准确表达其含义。

（四）技术因素

技术因素主要包括语言、媒介的有效性和信息超载。

1．语言。大多数沟通的准确性依赖于沟通者赋予字和词的含义。年龄、教育、经历和文化背景影响着一个人的语言风格以及他对字和词的界定。因此，语言和文字极少对发送者和接收者双方都具有相同的含义，更不用说许许多多的不同的接收者。语言的不准确性还不仅仅表现为符号，而且它能挑动起各种各样的感情，这些感情可能会更进一步歪曲信息的含义。如当高层管理人员谈及进行“激励”的必要性时，低层管理人员常常会产生反感，并有一种身不由己被支配的感觉。所以同样的字词对不同的群体和个体来说，会导致完全不同的感情和具有不同的含义。

2.媒介的有效性。管理人员十分关心各种不同的沟通工具的效率。选择何种沟通工具，在很大程度上取决于信息的种类和目的，还与外界环境和沟通双方有关。如选择不当，可能造成信息失真或信息延误。

3.信息超载。有人也许认为，比较多的也不受限制的信息流动会有助于克服信息沟通中产生的问题，但是不受限制的信息流动会导致信息过量。当一个人面临的信息超过了他的处理能力，就会出现信息超载，人们以多种方式对付信息超载问题。①他们可能无视某些信息。②一旦人们被过多的信息搞得晕头转向，在处理中就会出差错。③人们既可能会无限期地拖延处理信息，也可能放在日后迅速处理。④人们干脆从沟通工作中脱身以此对待信息超载的情况。换言之，由于信息超载，人们会把信息束之高阁或者不进行沟通。

二、信息沟通的改善

组织中出现沟通的障碍是不可避免的，重要的是领导者要正视形形色色的沟通障碍，弄清缘由，致力改进。具体来说，包括以下几个方面：

（一）改进信息沟通的准则

因为不论是管理人员，还是非管理人员，都是为实现企业共同目的的工作者。所以进行有效沟通是组织中所有人的职责。信息沟通是否有效，可用预期的效果来评价。下列几项准则可以帮助我们克服沟通中的障碍。

1.信息发送者必须对他（她）想要传递的信息有清晰的想法，这就意味着进行沟通的第一步必须阐明信息的目的，并制定实现预期目的的计划。

2.有效的交流需要以信息发送者和接收者都熟悉的编码、解码信号。因此，管理人员（特别是参谋人员）应当避免使用不必要的术语（这些术语可能只有专家才会懂）。

3.不能脱离实际制定信息沟通的计划。相反，应该同别人协商并鼓励他们参与来收集事实，分析信息，并选用最合适的媒体。例如，当你把信息传递到组织中去之前，你不妨请同事读一读一份重要的记录。信息的内容应该同信息接收者的知识水平和组织气氛相适应。

4.要考虑信息接收者的需要。无论何时信息都要适用，或在短期内，或在较远的未来。沟通的内容对于接收者来说都要有价值。有时短期内会影响员工的不受欢迎的措施，如果从长远来看对他们有利的话，也比较容易被他们所接受。例如，只要公司明确表明这一措施在长期内将增强公司的竞争地位和不致解雇员工的话，那么，缩短一周工时可能更容易为员工所接受。

5.有种说法叫音调组成音乐。同理，信息沟通中的声音语调、措辞以及讲话内容与讲话方式之间的和谐一致等都会影响信息接收者所做出的反应。一个作风专制的主管命令属下的监督管理员实行参与或管理，这会造成难以克服的信用差距。

6.只传递而没有沟通的情况屡见不鲜，这是因为信息只有为接收者所理解了，沟通才算是完整的。除非发送者得到反馈，否则他就决不会知道信息是否为人所理解。可以通过提问、去信询问以及鼓励信息接收者要对信息有所反响等方式来取得反馈。

7.信息沟通的职能不只是传递信息，它涉及感情问题。感情在组织内上下级和同事之间的人际关系方面有非常重要的作用。并且，信息沟通对营造一个激励人们为企业目标而工作的同时，也为实现个人目标而工作的环境是极为重要的。

8.有效的信息沟通，不仅是发送者的职责，也是接收者的职责，因此应注重聆听。

（二）沟通状况的检查

改善组织沟通的方法之一，就是对沟通状况进行检查。这种方法是要审核沟通的政策、网络和活动。在审核时，可把组织的沟通看作为一组与组织目标的实现有关的因素。信息沟通系统的职能之一是把计划、组织、领导和控制等管理职能拢集在一起。信息沟通系统的另外一个职能就是把组织与其外界环境联系在一起。

有四个主要的沟通网是需要加以审核的，它们是：

1.在政策、程序、规章、上下级关系等方面与管理或者工作任务有关的网络。

2.与解决问题、召开会议和提改革建议等方面有关的创新网络。

3.与表扬、奖励、晋升以及其他使组织目标和个人目标联系起来的各种工作有关的笼络人才的网络。

4.与组织的出版物、布告栏以及小道传闻等有关的信息构成的网络。

由此可见，沟通的检查工作是将与许多关键性的管理活动联系在一起进行分析的工具。它不仅在发生问题的时候有用，而且也可以用来预防问题的发生。检查的方式可以多种多样，可以包括观察、民间测验式的书面调查、面谈和对书面文件进行分析等。

（三）聆听：理解的关键

一个忙忙碌碌从不聆听意见的主管，很少掌握有关组织运行状况的客观看法。对于沟通者的信息要付出时间、同情、共鸣和全神贯注，这些都是理解的先决条件。人们要求聆听他们的话，要求别人认真地倾听，还要求被人所理解，这样，管理者就必须避免打断下属的话，还要避免使他们处于防范心理状态。既给予反馈也要求得到反馈，这是明智的做法。因为没有信息反馈，人们决不会知道信息是否被人理解。为能得到真实的信息反馈，形成一种相互信任、充满信心的气氛以及支持下属工作的领导作风，同时少摆领导架子（比如高层领导人把自己挡在特大的主管专用办公桌后面与人交谈），这都是切合需要的。

聆听是一种能够加以开发的技能。基思·戴维斯和约翰·纽斯特龙提出改善聆听的10条指南：①自己不再讲话；②让谈话者无拘束；③向讲话者显示你是要倾听他的讲话；④克服心不在焉的现象；⑤以设身处地的同情态度对待谈话者；⑥要有耐心；⑦不要发火；⑧与人争辩或者批评他人时要平和宽容；⑨提出问题；⑩自己不再讲话。第1条和第10条最重要：在我们能够倾听意见之前自己不再讲话。表7-5列出的要点可帮助提高聆听能力。

（四）改进书面沟通的一些建议

书面沟通是信息沟通诸多方式和渠道中的重要方面。许多人只按自己的行为习惯写作，以为自己理解的语句和叙述方式就是对方也能理解的语句和叙述方式，这种情况下往往使沟通发生障碍。书面沟通中的普遍问题是：书写者在报告中省略结论，或者把结论搞得含糊其辞，或者行文拖沓、语法不通，甚至错别字连篇。遵循以下准则可以有效改进书面沟通：

1.使用简明的词汇和短句子。

2.使用人们熟悉的词汇。

3.使用合适的人称代词。

4.提供图解和实例，使用图表。

5.使用短语和短的段落。

6.避免使用不必要的词汇。

表7-5　“听”的艺术

约翰·菲尔登指出，书写文体应该符合想要实现的情景和作用。具体说来，就是一个拥有权利的书写者，其文风要有说服力，措辞应当彬彬有礼而坚决有力。书写者的地位比信息接收者的地位低时，以采取平铺直叙的文体书写为宜；如果传递好消息和要求采取措施的说服请求，则可以采取私函文体，而传递反面消息通常则以非私函的文体为妥。撰写好信息、广告以及推销函件适宜于采取生动活泼的文体。此外，书写常用的业务往来信函，可以采取平铺直叙的公函格调。

（五）改进口头沟通的几点建议

对于一些人来说，包括一些管理人员，认为作演讲是很困难的事情，但是演讲艺术是可以通过学习而掌握的。

管理人员需要刺激、领导以及和群众交流。对于一个领导人来讲，明确组织目标是很基础的，但还很不够。这种经验需要积累，这不仅需要将观点明确表达出来，而且要联系下属的价值使这些观点能够激励组织的下属，并骄傲地把个人目标表达出来。

许多促进书面交流的方法同样适用于口头交际，但还要注意在理性的陈述中带有适度的感情色彩，并且使之能够通过使下属接受的方式传递。以下建议对于改进口头沟通有所助益：

1.将任务用一种平等的肯定价值和观念的方式交代出来。

2.将组织团体的利益与企业的目标结合起来，阐述这些目标的时候可以据理说明。

3.说明这种任务的重要性及其原因和公司能够顺利完成任务的预想。

4.用容易理解的语言讲话，例如比喻、类推和举例子等。

5.显示你对公司的热情和感情。

［本章小结］

本章的主要内容有：

1.沟通是指两个或两个以上的个人或群体为达成共识所进行的信息交流。

2.沟通过程由七个要素组成：发送者、信息、编码、渠道、解码、接收者以及反馈。

3.根据沟通时是否有反馈，可把沟通分为单向沟通与双向沟通。按照参与沟通的人的数量可以分为个体沟通和团体沟通。根据传递信息的方式不同，沟通可分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通与电子沟通。从组织系统来看，沟通可以分为正式沟通与非正式沟通。

4.管理者每天的工作都离不开沟通。人际间的相互交往，与上司、下属和周围的人之间的协调，计划、组织、领导和控制的开展，都离不开沟通。沟通在组织管理中有非常重要的作用。

5.管理沟通渠道与管理。组织内部的沟通通常可以分成正式沟通与非正式沟通，从而沟通渠道也有正式和非正式之分。在任何一个组织中，正式沟通渠道和非正式沟通渠道同时并存。

6.正式的沟通渠道按照信息的流向分为上行沟通渠道、下行沟通渠道、横向沟通渠道、斜向沟通渠道。

7.管理沟通网络。沟通网络也可以分为两大类型：正式沟通网络与非正式沟通网络。五种基本的正式沟通网络包括：链式、轮式、环式、全通道式和Y式。非正式沟通网络的小道消息的传播有以下四种方式：单线式、流言式、机率式和集束式。

8.沟通障碍。在沟通过程中遇到的各种沟通障碍，主要存在于以下几方面：个人因素、人际因素、结构因素和技术因素。

9.信息沟通的改善可以从以下几方面入手：改进信息沟通的准则、沟通状况的检查、注意聆听、改进书面沟通、改进口头沟通。

［思考题］

1.简述沟通的分类。

2.简述沟通的重要性。

3.正式沟通有什么特点？管理者怎样充分利用和认识正式沟通渠道？

4.非正式渠道有什么特点？管理者怎样充分利用非正式沟通渠道？

5.领导者应当怎样与下属进行有效沟通？

6.有效沟通就是达成一致意见吗？

7.正确表述与积极倾听，哪一种对管理者更为重要？

8.低效的沟通是信息发送者造成的，你认为对吗？为什么？

9.小道消息都是损害领导者威信和不利于组织利益的，你认为对吗？为什么？

10.沟通过程有哪些阶段？

11.沟通的渠道有哪些类型？各种类型有什么特点？

12.正式沟通网络的类型有哪些？

13.非正式沟通网络的类型有哪些？

14.当正式渠道传递的信息和非正式渠道传递的信息内容发生冲突时，你往往倾向于选择哪一种？为什么？

15.当你想要传播一种正式渠道还没有传递的信息时，你会选择哪一种非正式沟通网络？为什么？

16.有效沟通的原则有哪些？

17.影响有效沟通的障碍因素有哪些？

18.有效沟通归根结底是信息技术发展水平的问题，而不是针对人本身的管理工作，你认为这句话对吗？为什么？

19.管理者应当如何改善信息的沟通？

20.你个人有哪些能够被他人所乐于接受的沟通技巧？并请分析为什么会有这样的效果。

［实验］

真诚沟通实验。

一、实验目的

1.促进组织成员之间的有效沟通。

2.使组织成员之间增进了解。

3.培养学生的信息收集与分析能力。

4.使学生认识到信息沟通的重要性。

5.训练学生的团队合作精神。

二、实验内容

1.由学生对其他参与实验的同学进行不记名的书面的正面评价，主要是性格、爱好和优缺点等。

2.将评价内容在同学中间公布，进行讨论。

3.通过上述实验，使同学们认识自己对他人的了解程度，进而认识在彼此间的信息沟通方面存在的问题。

4.总结建立有效沟通模式的经验。

三、实验步骤

1.教师发给每个同学一张白纸，上面预先写有参加实验的几个同学的名字。

2.要求每个同学在纸上同学名字下方写出对他们的正面评价，主要是性格、爱好和优缺点等。

3.教师将纸收上来，挑选一些评价较为全面、客观和认真的答卷给大家念，要求被评价的同学进行反馈。

4.教师组织同学们进行讨论，就学生给他人的评价和自我评价之间的差异进行分析，主要看在日常沟通中是否存在问题。

5.要求学生对讨论结果进行书面总结，以加深对有效沟通问题的理解。

四、实验时间

2个课时。

五、思考题

1.当同学或者老师对你产生误解时，你应当采取什么方式进行有效沟通？

2.与同学相处中，哪些沟通方式是能够被别人所理解和乐于接受的？为什么？

3.采取何种方式既能够对别人进行善意的批评同时又无损于组织成员之间的团结和良好人际关系？

实验选自：胡巍主编：《管理沟通——游戏66》，山东人民出版社，2007年版。

［案例］

案例一　防止小道消息传播的圆桌会议

圆桌案例：Y公司是国内大型民营企业，这几年发展可谓如日中天，每年业绩以100%的增速成长，主导产品的市场占有率也在50%以上。在公司经营情况总体向好的情形下，公司总裁却时常觉得有点烦。原因在于公司内小道消息满天飞，一些企业内的非正式组织津津乐道于有关企业内似是而非的东西。比如：公司在外面欠了许多钱，某某市场部的经理拿了公司货款跑了等，因此极大地影响了企业内的员工士气与团队精神，更可怕的是员工对企业的信心与向心力亦由于小道消息而减弱。

圆桌成员：

诸强新：杭州唯新食品有限公司常务副总经理

韩志锋：青汉阳品牌管理咨询公司副总经理

王长江：北京浩竹猎头公司总经理

高树山：普华信（国际）管理咨询公司总经理

一、都是信息渠道惹的祸

诸强新：小道消息几乎每个企业都存在，很让人头痛。小道消息为什么能大行其道，其中一个重要因素在于：企业方面的信息缺乏正常传播渠道，企业领导没有意识到，在企业内建立规范信息传播渠道的必要性与重要性。企业没有给员工建立正常的信息沟通渠道，员工自然只能通过非正式组织及企业内部的所谓“消息灵通人士”去获悉有关信息了。

王长江：我觉得企业内部小道消息之所以有市场，源于人类爱好闲聊、喜欢传递一些好奇或者隐私信息的特性。

韩志锋：一是每个员工在所掌握的信息上存在不对称现象；二是一个企业中非正式组织存在是在所难免的。每个人都可能因为不掌握事情的真实情况而产生猜疑，同时在自己的非正式组织中加以传播，就产生了“小道消息”。

二、建立“官方”传播渠道

诸强新：疏、堵结合很重要。首先“疏”，创办一份企业内刊，将相关信息传递给员工；其次建立管理层与员工定期沟通交流机制，及时消除员工的疑虑、误会；另外，针对企业内部有中央音响系统的状况，开办内部电台，使信息能在第一时间传达给员工。建立多层次、立体化的正常“官方”信息传播渠道，员工有许多途径了解企业，小道消息自然大幅减少。“疏”的同时，“堵”的工作还是要做，要制定出一些禁止小道消息传播的制度。

要培养员工积极的心态。企业首先做的是有关理念、态度方面的培训工作。同时趁热打铁，针对培训内容与小道消息对企业、个人的危害展开大讨论。

王长江：不过，针对Y公司的情况，首先应该解决的是已经发生的谣言，这要善于利用事实。比如某个市场部的经理拿公司货款跑了，可以请那个经理在公司的公开会议上做工作报告，协助传递和澄清某些事实。至于一些不易澄清的事情，可以使用反面的结论推翻谣言的前提。只要公司处理事情客观公正，谣言一般会不攻自破。

不过，防止有害消息产生是最根本的问题。一般主要采取诸先生讲的疏导方法；另外在企业文化建设上，提倡诚信为本，公司领导言出必行，承诺一定兑现。

三、让工作内容丰富化

韩志锋：第一，实现“透明化”管理，对员工关心的一些问题，如人事变动、薪资调整、公司转型、财务状况等进行定期发布，可借助企业内刊，也可借助内部网络。第二，强化内部沟通，提高各级例会质量，及时发现问题、解决问题。在消息刚出炉时，就对其进行修正或阻截的话，影响自然就会小一些。第三，引导非正式组织的舆论导向，使员工自觉地从意识上杜绝小道消息的传播。第四，从小道消息中查找企业工作的缺陷。

高树山：俗话说“无风不起浪”。首先，信息源的管理非常重要。公司的中高层管理干部是信息源的关键掌握者，所以首先要使中高层管理干部具备良好的沟通素质。培训是有效捷径。在一个组织中，沟通的渠道包括会议、文件、口头、座谈会、内刊、指令等。公司必须从信息的性质和重要性，选择合适的沟通渠道和方式。而对于公司喜欢搬弄是非的一小部分人，要给予教育。其次，让工作丰富化。就像王经理说的，这需要适宜的制度创新和工作流程优化。三是形成富有责任感的沟通文化。就是使公司每一位员工形成“说出的话不仅要对自己负责，还要对同事和公司负责”。

讨论题：

1.结合该案例谈谈沟通在企业管理中的作用。

2.企业应该如何对待“小道消息”？

资料来源：周三多、陈传明、鲁明泓主编：《管理学：原理与方法》（第4版），复旦大学出版社，2008年版。

案例二　摩托罗拉内部员工沟通的做法及启示

摩托罗拉公司以生产寻呼机和手提电话而著称，在通讯业内可谓“大哥大”。1997年，拥有15万员工的摩托罗拉公司销售总额达298亿美元，利润额12亿美元，1997年度《财富》排名93位，而1996年度它还在百名之外（101位）。

也许大家忘不了摩托罗拉寻呼机的广告语：“摩托罗拉寻呼机，随时随地传信息。”摩托罗拉的产品成为人们相互沟通、传递信息的友好使者，好似无数座无形的沟通之桥架设于芸芸众生之间。摩托罗拉自身内部员工间沟通又如何呢？

摩托罗拉早在30年前就认识到意见沟通的重要性，并不断实践和完善沟通制度。公司的沟通系统建立在这样一个基本原则上：自然人或法人一旦购买了公司股票，他就成为关联者，有权得到包括公司财务报告在内的公司完整资料，甚至涉及某些商业机密的管理资料。

摩托罗拉的管理者注意到不同职位的人需要不同的沟通方式。上司预期下级向他报告，同级希望和同级分享，下级需要上级的指示。配合组织结构，依据信息流通的方向，沟通系统可分为上行沟通、下行沟通和平行沟通。摩托罗拉的沟通系统因此分为三部分：一是每月召开的员工协调例会（上行沟通）；二是每年举办的主管汇报会（下行沟通）；三是每年举办的员工大会（平行沟通）。

一、员工协调例会和意见箱

30年前，摩托罗拉公司就开始施行员工协调例会制度。在会议中，管理人员和员工聚集一堂，商讨彼此关心的问题。在公司的总部、各分部、各基层都组织协调会议。这看起来有些类似法院，逐层逐级反映上去，以公司总部的首席代表会议为最高机构，员工协调会议是标准的上行沟通途径。公司内共有几百个这样的组织。如果沟通过程中，有些问题不能在基层协调会上得到解决，则会逐级反映上去，直到有圆满答复，基层协调会上讨论的可以是很具体、很现实的琐碎小事。但如果是有关公司的总政策，那就一定要在首席代表会上才能拍板决定。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先于高层协调会议召开。

摩托罗拉员工协调会议上都讨论些什么呢？下面摘编几条纪要。

问：公司规定工作满5年后才能有一个月的带薪休假，能否放宽规定将期限缩短？

答：公司在员工福利待遇方面做了很多工作，诸如团体保险、退休金计划、医疗保险制度等。对于员工休假计划，管理层将继续秉承以往精神，仔细考虑这一问题。随后呈报上级，如获批准，将马上实行。

问：公司自助食堂菜价偏高、味道太过辛辣，可否加以改进？

答：食堂菜价偏高是由于近期本地菜农罢工，菜源紧张所致，公司总务部正加紧联系外地新鲜蔬菜，相信菜价会相应调低。另外，食堂将再招聘一名厨师以丰富品种，满足员工不同口味。

二、主管汇报会

摩托罗拉公司的下行沟通形式是主管汇报会。它类似于管理层的述职报告会，所不同的是，述职报告面对公司董事会，主管汇报会面对全部员工。

主管汇报会每年举办一次，公司管理层经过一年的工作，把经营的成果和当前的问题整理成报告，对广大员工作个交代。报告公司发展状况、经营业绩、财务分析、员工福利改善、面临挑战、公司管理。它由上层传至下层。

在1995年主管报告会上，当时董事长罗伯加尔温通报以下情况：60%的雇员达不到美国七年级的数学水平，所以管理层下令将工资额的1.5%用于培训，这一比例后来上升到4%。投入大量财力，向每个员工每年提供至少40小时培训时间，并在大约2000年，将培训时间增加4倍。

三、员工大会

摩托罗拉的员工大会，也是比较有特色的。它是一种平等沟通方式，是平等阶层之间的沟通，例如部门经理与部门经理之间，科员与科员之间，大多是不同部门间地位相当的员工。员工大会时间大约3小时，由总公司委派代表主持会议，各部门均参加，先由主席作报告，然后开始讨论，员工大会不同于员工协调会。提问一定要有一般性、全局性，有关私人、个人的问题是禁止提出的，对提问一律尽快解答。

下面列举一些纪要，对大会内容可窥一斑。

问：目前经济滑坡，各大公司纷纷裁减员工，摩托罗拉是否也有此打算？

答：目前经济不景气是事实，但通讯行业蒸蒸日上，海外市场前景看好，本公司在短时间内并无解雇员工的计划，只要员工勤奋工作，公司会给予公正待遇的。

问：现在公司将员工的退休保险基金投资于证券市场，是否太过冒险？如果证券市场行情看跌，员工遭受损失怎么办？

答：公司将退休保险基金投资于证券市场是经过深思熟虑的。我们比较了几种常用的投资方式，还是觉得投资于证券市场较易实现保值增值。为规避证券市场风险，公司专门委托了几位财务专家，挑选了几个收益稳定的证券品种进行投资，避开了价格波动较大的股票。正常情况下是可以维护收益的。另外，公司将讨论设定一个最低年收益率，例如7%，来担保员工的利益。

除以上正式沟通外，公司还开辟了其他一些非正式的沟通渠道。例如，不定期举办野餐会，了解熟悉每一个员工。

讨论题：

1.摩托罗拉的沟通系统是如何进行有效的沟通的？

2.结合摩托罗拉的做法，你认为沟通是否应该制度化？为什么？

3.除正式的沟通外，是否应存在非正式沟通渠道，这对企业有何利弊？

资料来源：王德清、杨东主编：《管理心理学》，重庆大学出版社，2004年版。

［参考文献］

1.芮明杰主编：《管理学：现代的观点》（第2版），上海人民出版社，2005年版。

2.邢以群著：《管理学》，高等教育出版社，2007年版。

3.谭力文、徐珊、李燕萍编著：《管理学》（第2版），武汉大学出版社，2007年版。

4.斯蒂芬·罗宾斯著，孙健敏等译：《管理学》（第7版），中国人民大学出版社，2004年版。

5.罗珉著：《管理学》，机械工业出版社，2006年版。

6.胡巍主编：《管理沟通——游戏66》，山东人民出版社，2007年版。

7.姜炳麟主编：《管理沟通》，哈尔滨工程大学出版社，2006年版。

8.哈罗德·孔茨、西里尔·奥唐奈著：《管理学》，经济科学出版社，1998年版。

9.加雷思琼斯、珍妮弗·乔治著：《当代管理学》，人民邮电出版社，2005年版。

10.陈传明、周小虎编著：《管理学原理》，机械工业出版社，2007年版。

11.康青编著：《管理沟通》，中国人民大学出版社，2006年版。

12.查尔斯·贝克著：《管理沟通——理论与实践的交融》，中国人民大学出版社，2003年版。