丰田改善方法*

阿特·斯莫利

经营方法改善的话题在丰田汽车工厂早已不是新鲜事了。日语中的“Kaizen”一词粗略地译为“变好”，与英语中“持续改善”的意思大体相同。在丰田内部，持续改善的概念有许多不同的来源，在此应该向大家解释清楚。在西方，持续改善一般是指在一定时间段内（如五天）完成的一项大型项目。但在丰田，持续改善是设及六大步骤的一套流程，任何人或任何团队在任何时间都能实施改善举措。在本章中，我将为您简单介绍丰田内部经营法改善的背景、来源、主要概念以及流程中的六大步骤。

日语中的“Kaizen”一词是由两个汉字组成的，意为变得更好。然而，这一词语的语源却不甚清晰。“Kaizen”来自中文的“改善”二字，最早可追溯至1644年至1911年的清朝时期。从古至今，“改善”一词的含义都为改进，但与如今在精益生产方式、商业或流程改进中的含义不尽相同。

20世纪初，“改善”二字逐渐开始出现在日本出版物中。然而，广大日本民众却很少使用这个词。“改善”一直被用作书本中的专业术语，因此从未进入现代的白话口语中。20世纪早期，在美国以及其他国家开始的工业工程运动使得方法改善成为热门话题。弗雷德里克·泰勒·弗兰克（Frederick Taylor Frank）、莉莲·吉尔布雷思（Lillian Gilbreth）的作品和其他同领域的作品成了大家讨论的话题。翻译成日语的相关作品无疑促成了某一词语拥有了“经营法改善”的含义，将中文词语改意为“Kaizen”的现象应运而生。所有作品间接地影响了丰田，以及日本的其他企业。

提到直接的影响，有几件特别的事物影响了“Kaizen”在丰田内部的发展。丰田的经营法改善主要是丰田佐吉的创始格言、企业内部训练（TWI）工作改善课程，以及1955年至1981年在丰田内部由新乡重夫教授的一系列名为P-Course课程的逻辑扩展成果。经营法改善课程从先前的培训课程中吸取相关元素，再加入丰田特有的元素。

在深入了解丰田经营法改善的基本步骤之前，有必要了解一些会影响有关这一话题相关思维方式的基本定位。丰田的经营法改善培训确定了有关改进实施方法的相关准则。举例而言，讨论中常会出现的一个问题是，“你该如何提高生产力？”参与者通常的回答是增加工人数量、增加机器、加长工时或更努力地工作。从数字的角度来看，这些方法可能增加生产的数量，却不能称为真正的经营法的改善。在理想的情况下，经营法改善的目标是生产更多数量的高质量产品，却以现有的人力资源、机器和时间限制来完成生产。之前提到的四种方法之中的前三种根本无法完成目标，而第四种——更努力地工作——既无法维持持续性，又无法满足需求。

在经营法改善方面，丰田希望企业管理者能够将以投入为导向的工作量改善（更多机器、更多时间、更多人力等）与工作质量或方法相关的改善分离开来，比如让工作内容更简单、更适宜。换句话说，期望做出改善的管理者需要消除现有流程中的浪费现象和不必要的细枝末节。

增加设备数量和人员数量可能有助于增加生产数量，但这种做法却有明显的缺点——成本上升。有两种方法能够在不增加数字的情况下提高生产表现，却只有一种符合丰田观点。通过提高工作的质量，团队能够以现有的资源生产出更多数量的高质量产品。用现代的话来说，这就是“善用巧思”而非“蛮力”。

经营法改善的技巧课程中常被讨论的第二个基本概念是，什么样的工作方式将最终影响成本开支。先前讨论的内容有助于读者理解这一点，但为了慎重起见，我还是在下文中详述一番为好。

在课程筹备之初，目标受众群几乎全部定位在生产阶段。因此，采用的典型图表是能够突出迥异工作风格的生产流程步骤。如今，你是否是生产阶段中的一员根本无关紧要。在工作操作方面，总有一些因素可能导致你效率低下，比如返工、机器故障、反应时间迟滞、员工等候或其他问题。管理者的任务是要找出更有效的工作方法，以此构建更良好的工艺步骤，产出更高质量的产品。

有些情况下，讨论上述问题可能招致员工的忧虑。员工普遍持有的看法是，“我为公司殚精竭虑”，“我一直都以最好的状态工作”，“我在日常的例行工作中非常高效”等。为了化解此类主观偏颇的想法与现实之间的差别，丰田通过多年以来从经营法改善课程和丰田生产方式中总结的经验，研发了以下这些概念。

大多数的员工认为自己在工作时间非常忙碌，有时在高峰工作期间甚至有些不堪重负。实际上，大多数被员工认为是“工作”的内容，从客户的角度来看都是非增值的徒劳之举。

丰田指导管理者将工作分为三大部分，对客户而言有附加值的操作、现阶段操作中不可避免的附带项目，以及操作中的浪费。

实际情况下，真正具有附加值的工作只占我们日常工作的一部分。客户需求会说明客户所需产品的形式、装配、内容和功能等，而达到最终目的之前的中间过程却未经详细说明。如客户要求使用加工车床将金属原料车削至一定的尺寸，并进行表面抛光。但客户却未对车床、工具或固定器的种类，原料储存区的位置，或加工部件所需的具体计划做出规定。只有根据设计图上的尺寸和规格生产部件才是对客户有真正附加值的操作，除此之外的其他操作步骤并非完全具有增值价值，因此需要通过进一步研究做出改进。当然，实际情况下，具有增值价值的部分也有待分析改进的，却不属于经营法改善的头号任务。

所谓附带浪费是指当前操作流程中不可或缺却没有附加值的操作环节。举例而言，原料的运输对于客户而言不具备增值价值，但为了将原料从货车搬运至生产线，再最终将成品运送至出货展台就需要进行最低限度的运输操作。完全浪费的含义却完全不同，是指过度地搬运原材料，比如将原材料从一地搬运至另一地多次往返等。

为了让管理者和员工明白并非所有的工作都具有增加值，大野耐一发明了Muda、Mura和Muri三个词，用于解释他一直提及的三种概念。Muda意为浪费，Mura意为不均衡，而Muri则意为对员工或流程所施加的负荷过重。这三种现象都能影响生产操作的效率。

20世纪60年代中期，大野耐一总结了七种典型的浪费现象：

（1）制造过多的浪费；

（2）存货过多的浪费；

（3）不良重修的浪费；

（4）等待时间的浪费；

（5）运输的浪费；

（6）动作的浪费；

（7）工序的浪费。

这份丰田内部创建的最原始的七大浪费名单，在其他企业通过修改和添加各自不同的浪费形式，常见的添加项包括无法调动员工潜能、低效的系统、损失的能耗等，因此衍生出许多不同的版本。原初的版本绝非完美，只是列举一二，期望企业员工能够借此找出更多有待改进的地方。而在工厂之外，这份列表则需要一定的修改。比如，应将原版中原材料运输的等待浪费修改为等待文件送达或交付的时间浪费。而加工的不良重修则应调整为文件本身或文件交付过程中的错误。

与经营法改善相关的最后一个重要概念是“削减成本”的原则。实行经营法改善的原因有很多，包括质量、交货期、生产效率、安全性等。但对于丰田而言，最重要的原因不消说，正是企业对削减成本的需求。

正如之前所说，汽车制造业中存在许多互补产品，因此竞争非常激烈。建立质量声誉对于所有行业来说都非常重要。从长远来看，企业要生存就必须有营收。丰田汽车公司的前会长石田退三（Taizo Ishida）常说“你需要自己保卫自己的城堡”。他的意思是，我们必须主动掌握自己的命运，不应将命运交予别人决定，这才会对自己有利。符合这一观念的丰田方法之一正是削减成本原则。

简单地说，一家企业的利润由三个因素决定：售价、成本和数量。三大元素可以用以下所列的等式加以总结：

利润=（售价－成本）×数量

根据等式，企业该如何扩大收入呢？共有三种手段：提高售价、增加出售数量或减少成本。在高竞争性的产业中，提高售价非常困难，将有可能导致客户转向竞争对手给出的低价产品。简单地增加出售量也无法保证能够增加利润……最终可能导致过量库存或浪费。唯一可持续化的方法只有削减成本。

你需要知道，削减成本并不意味着简单地削减开支或裁员。削减成本意味着消除所有工艺中不能为客户带来增值价值的浪费现象。减少库存、减少缺陷品、缩短等待时间等都能为生产中的各项环节提高效率。以现有的资源为基础建立高效地工作方式，消除浪费和非增值的不必要细节，这才是经营法改善的核心精神。能够做到这几点的企业才能削减成本，提高收益。通过一再强调这则公式，丰田让所有员工都清楚地知道，每一个都能直接影响丰田的成功与否。

总的来说，丰田内部所说的经营法改善共有六大基本步骤，每一步都与科学方法或通用问题求解等有一定的关联。随着我们接下来的讨论，你将看到经营法改善与其他方法的本质不同，前者更具灵活性，并且强调创新想法的重要性。通常来说，所有改善方法都是以戴明循环的方式，大体上根据策划、实施、检查和改进的步骤而行。在这点上，经营法改善也不外如是。

丰田经营法改善的第一步是找出改进的可能性。值得一提的是，这与问题解决有着细微的专业区别。在解决问题时，你通常需要将差距缩小至某一标准，而产生差距的根本原因只有在解决完成后才被追究。而改善经营法时，并不一定存在一个问题或与标准间的差距。流程性能可能完全没有问题，甚至完全符合标准，但却不得不为某些原因做出相应的改进。举例而言，你能够100%地准时送货，总的交货时间为5天。若是经过改善，可以仍旧保持100%的准确送货时间，但能将交货时常缩减为2天或更短。

发现改善的可能性，有时似乎显而易见。但却能在追求进步时，有助于体现一定的特性。消极的失败主义思想永远不可能让你获得任何收获。在寻找改进机会时，有一些基本要点必须牢记于心。

进行经营法改善时切记时刻保持探究精神，简单地了解流程中到底发生了“什么”还是远不够的。正确的方法，是要探究“为什么”会如此发生，以及到底是“如何”发生的。通常来说，调查过程刚开始非常费时，但最后总能收获成果。

不放过任何可以使用丰田“现地，现物”概念的机会。去问题现场实地查看，万万不能满足于二手信息或报告，通常来说非直接的信息可能会对你产生误导，导致你问出风马牛不相及的愚蠢问题。就好比侦探查看犯罪现场，你需要仔细地查看你的生产工地。

我还有一条建议，不妨抛开所有对流程或现实情况先入为主的观念。刚开始保有一些原本的观念或假设并没有错。但千万小心，别让它成了束缚能力的绳索，让你无法接受更好的想法或不同的观点。有时候，最好的主意往往总是最后出现。

评估改善的可能性时，一定要基于对现场工作的观察。这与“现地，现物”的概念有关，但切忌落入以偏概全的圈套中去，以为了解一角就相当于了解了所有细节。做好“深入底层”的持久战准备，必须找出复杂事件的根本原因。

最后，发现改善潜力应严格遵守“AQD”的原则和态度。这三个字母分别表示你应该更善于分析（Analytical）、更定量（Quantitative）、更细节化（Detailed）。“善于分析”一词的大概意思是将事物细分为小部分详加研究。在经营法的改善中，若能将事物分解为易于理解又相互关联的组成部分是非常有利的。第二，试图变得更定量化，准确地测量事物。千万不能允许任何诸如“好”、“长”、“困难”类似的口头定性词句，要学会如何精确地测量事物。最后，我建议凡事越细越好，必须学会抽丝剥茧，直至获得一幅清晰的画面，找到有待改进的方面为止。

如果你能拥有以上所有特质，实施经营法改善就会变得容易，而寻找改进机会也就变得更为轻松。这些特质虽然无法为你提供想法或答案，却能推进思维走向积极的方向，这将对整个流程都大为有利。除此之外，丰田还有许多用于经营法改善的传统技巧，有助于找出有待改善的区域。接下来，我将简单介绍几种能够帮助你找出改进契机的技巧。

最简单的方法是将任意工艺或任何区域的实际表现情况与现有的标准做比较，寻找能够改进的地方。严格意义上来说，如果实际情况不满足标准，你就需要进入问题解决模式。当然，如果此时的你只想做出某些改善，也不是什么大问题。但若实际表现情况符合所有的标准，就需要考虑标准的难易度设计是否有问题，是否应该提高标准。在许多案例中，这都是创造改善契机的绝佳方法。

除此之外，第二种有助于找出改进契机的妙招在于丰田被称为“生产分析板”。每隔一小段时间，如十五分钟或一个小时记录下当时班次的预期产量。最后收集一整天的记录，查看实际产出与预期产量之间的差距，找出生产进程落后、超前、增速或减慢的原因。这些细节将有助于深化你对经营法改善的理解。

另一种颇为有效的技巧是参观工作现场，花时间找出现场所有形式的浪费。不妨以七大浪费着手，你总能在每道操作程序中找到一种或多种浪费的痕迹。了解其中的重点，罗列所有的案例，终将指引你找到各大领域中有待改善的环节。

最后，不得不提一下发现环节的终极法则，那就是运用5S概念。在日语中5S分别代表的是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsukei）五个项目，是组织或清理某一区域所采用的严格方法。在英语中大概意为摆放、分类物品，然后将物品归整至适当的位置。当物品存储完毕时，就需要进行适当的清扫和标注等，保持物品的清洁状态。最后一个S在日语中意味“纪律”，只有实行纪律管理才能保证通过系统整理获得的收益具有持续性。

以上提到的所有方法都将帮助你找出改善的契机。通常来说，根据客户或高级管理层的需求，你能很容易地知道需要改进的地方是什么。但如果实际情况并非如此，使用上述的任一方法都能帮助你找出许多有待改进的方面。

经营法改善的第二步是分析工艺流程中现存的或你所观察到的方法。分析工艺流程没有捷径，你的目标将迫使你进行细微的观察，同时决定你研究流程的方法。我将罗列一些丰田多年来一直使用的较常见的类型分析。当然，根据所处情况的性质，你也会用到其他的方法。

最基本的分析类型被称为“工作元素分析”。简单地说就是将一项操作的所有步骤都事无巨细地写下来，然后一项项地对这些步骤提出质疑。首先自问这一步骤是什么，它的基本目的是什么。接下来问为什么这一步是不可或缺的。寻找那些可有可无的步骤。时不时地问自己，这一步骤将在“哪里”（Where）“何时”（When）“由谁”（Who）来完成？当然，千万别忘了问，它是“如何”（How）完成的？这是调查研究中常用的5W 1H法。不断地重复这一方法，直到完成检验流程中的所有步骤。

如果你能找出多余的步骤那就再好不过，但并不是每一项都能够省去。在寻求改善的过程中，还需考虑能够合并、重新安排，或者是最终能够简化的步骤。这种步进式的方法根据各项的首字母——消除（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）和简化（Simplify）简称为ECRS法。每个字母都代表了一种可供考虑的分析方法和改善角度。这一简单的技巧足够让你找出有价值的改善机会。

第二种丰田内部常用来分析工艺流程的方法是时间研究。许多丰田系统中的关键因素都是建立在以时间为基础的概念之上的。生产节拍、准时生产、周期时间只是广为人知的其中几种。时间研究有其弱点也有其优点，但完成某项任务所需时间足以从侧面反映工作效率。测量每一步骤操作的时间是分析流程以及了解不同任务实际耗时的最有效方法。耗时长，或耗时不定的步骤通常就是改善的对象。

另一种与时间研究相似的技巧被称为动作研究，我们常将“时间和动作研究”合二为一，但其实两者的根源与方法却大为不同。先前提到的时间研究只考虑某一步骤或流程所消耗的时间，并未提起完成这一步骤所需的基本操作动作。为了赋予时间研究以意义，时间必须与工作元素或可供识别的离散动作联系起来。时间所反映的正是所采取的行动消耗的时间，而不是动作或行动本身。

当需要细节观察时，有一些特殊的符号能被用于动作分析。由夫弗兰克·吉尔布雷斯与莉莲·吉尔布雷斯夫妻创造的这些符号历史悠久。十八种基本符号能够概括大多数的人类行为，并且描述入微（如伸手、抓取、移动等等）。本章限于篇幅无法详细解释这些符号，但感兴趣的读者能在许多工业工程的老版教科书或网络上找到。动作研究与时间研究相结合就成了找出细小改善点的利器，累积相加最终将成就大事。

如果你以一种特殊的方式将工作元素、时间和动作研究相结合，你就得到了丰田的标准化操作。标准化操作因其困难度和精确性能够自成一章，甚至自成一书。如果你熟知这一概念，它将极大地帮助你分析某些操作。宽泛地来说，你要做到的就是为某一工艺设定生产节拍或速率，然后根据某一工人或某一组工人的情况排列工作元素，以期达到最初设计的工作速率。换句话说，你需要试图平衡工作速率与客户所需求的速率。当分析完成且活动到位之时，工作速率就能接近客户需求，由此抵制了制造过多的可能性。除了防止过量生产，同时还能在生产效率与质量上获得巨大收益。

当机器而非人工操作成了改善的重点，就需要换个镜头来找寻改善的角度。大多数生产车间的机器在机械故障、设备更换时间、小停顿、速度损失、废品和返工有大量可供改善的空间。通常来说，其中总有一至二种主要原因影响着生产。最好能够测量这些损失的程度，然后找出影响最严重的一至二种因素进行深层次的研究和分析。

另一种丰田特有的分析方式是材料和信息流程分析（MIFA）。在丰田之外的世界，这种方法由于一本广为人知的出版工作手册而被称为“价值流图析”。分析的基本概念是测算制定产品或部件在整套设施中的生产周期。通常而言，任何物品实际具有附加值的时间都是以分钟来计算，而生产周期却是以天来计算。分析调度模式、工序流程、库存量等其他内容将有助于找出有待提高的部分。

正如我之前告诫大家的一样，分析工艺没有捷径可循。你的目标决定了你能够在实际情况下看到的内容。举例而言，如果你唯一的目标是提高质量，以上提到的任一内容都无法满足你，不妨运用其他与提高工序能力相关的技巧。但是，工作元素分析、时间和/或动作分析、标准化操作、机器损失分析或材料和信息流程分析的某些形式是更深层次探究某一工序、为其寻找改善建议的绝佳方法。

丰田经营法改善的第三步是产生以改善为目标的创新想法。就如同分析工艺没有捷径一样，产生创新想法也没有捷径可言。但是我们能够提供一些有助于产生创新想法的基本建议，以及曾经被证明有助于刺激思考的方法。

在创新思维的道路上难免会遇到阻碍，我们必须时刻注意这些陷阱。否则，即便最好的团队也可能偏离目标，最终无法获得有助于改进的创意。最常见的问题就是习惯成自然，当我们不断重复某件事以后，就会将其转化为第二天性。就其习惯本身而言在各方面都是健康无害的，但却无助于实施经营法的改善。必须时刻准备着挑战当时情况，怀着开放的心情试验新的改善方法。

常识和先入为主的观念正是一组障碍。在我们的脑海里一直存在着阻碍我们思考的心理障碍。举例而言，在机器设置方面的常识是在要在运行多个零件编号又难以转换的机器上使用大批次生产。常识又言，必须减少更换工具的次数，以防其消耗珍贵的生产时间。而非常规的想法却挑战了常识背后的假设，它认为更换工具所需的时间是一定的，主要应着手缩短这一时间原件，直至能够忽略不计为止。

情感同样也能成为阻碍我们创新思考的消极力量。我们需要逻辑和情感来构建想法，驱动行为。然而，总是害怕失败的情感可能迫使我们变得犹豫不决或过分小心。在经营法改善的过程中，我们必须时不时地提醒自己，只要没有人因此受伤，没有造成不可逆转的损失，失败都是可以接受的。从失败之中吸取教训，懂得有些事无法成功的原因。通常，要经过第二次，甚至第三次才会把事情做对，所以我们需要耐心和毅力才能将事情坚持到底。千万注意，不要让情感扼杀了反复试验的信心，也不要让情感阻碍了你学习相关事务的进程。

至于实用建议，有这么几件事我希望你能在产生想法时牢记于心。非常重要的一点是将创意与主观臆断区分开来。通常我们总是以非常快的速度做出臆断，无意中错失了新的或不同的想法。在产生原创想法时，我建议先收集大量的改进想法以供稍后选取，然后再选择最有希望的几种想法。由于创造新思维和判断性思维所使用的是大脑不同的部分，因此过早或过频地使用主观判断会在无意中阻断创造性思考。

其他实用性的建议包括从不同角度思考，或融合他人的想法等。举例来说，如果紧固螺栓需要消耗太长的时间和太多的精力，最好的改善方式并非加快工作速度或使用相同的机制来简化工序。最好的方法是首先考虑取消这一步骤的可能性，然后找出其他可以替代的方法。这时候就需要借助其他人的想法，请教他人找出另一种紧固的方法。

过去的这些年中诞生了许多各种帮助人们产生新想法的书面作品，我建议你们通过研究调查，将这些技巧合理地运用起来。有些方法很简单，如脑力检查表。亚历克斯·奥斯本（Alex Osborn）被认为是“经典头脑风暴之父”，他设计了几种检查表，询问了一系列有关再用、借用、改变、放大、减少、替代、重排、倒转和结合物体的问题。通常来说，这样发人深省的问题可以用来激发创意。

工业工程师们同样创造了许多适用于运动经济原则的法则。这些法则可以运用于人力的使用、车间的安排，或者工具和设备的设计。检查这些列表，或根据各自的情况设计属于自己的列表是鼓励思考的好方法，同时能够保证从多角度思考问题。

另一则基本建议是要鼓励不懂就问的求知欲和解释不同物品使用目的的澄清度。提问为何、何物、何地、何时、何人的基本5W 1H方法对于分析和创意产生非常有用。问完5W 1H以后，以是否能删去、是否能合并、是否能重排、是否能为了进一步改进而简化来考量所有细节。这一自我质疑的过程总会为产生新想法带来益助。

促进构思产生最重要、最知名的方法是头脑风暴。尽人皆知的头脑风暴无需在此赘述。只要正确使用，就能推动构思的产生。切记将团队的人数限定在可控的范围内。头脑风暴的四大基本法则是在创意产生的阶段暂停批评、鼓励言论自由、追求数量和鼓励合作思考。在会议之前指定调解人和记录员同样有助于提高会议的效率。

在经营法的改善中，我们总是尽早地将想法付诸实践。理想情况下，实施想法可能只是瞬间可成的事。但在其他时候，想要将想法变成现实需要一些实践。无论是哪种情况下，一套可供指导行动的现成计划就非常重要。计划无需细致详尽或过度复杂，但要包含一些关键因素才能成为一套可行的方案。

首先，计划必须清楚地说明，在改变现状所需的矫正行动或改造方法方面需要做些“什么”。行动项目为了保证其清晰度，必须越具体越好。如果没有清晰的“什么”，各人对任务也就有了各人不同的解释，结果便是一片混乱。好好花时间将之后该做的事情写成一份清晰的草案，并与所有相关人员仔细审查草案。

其次，计划还需包括由“何人”在承担任务，以及“何时”等内容。责任模糊或截止日期不够清晰的计划通常难以实施。为了让事情能够顺利完成，群体中的个人或多人应拥有清晰的行动项目。某人在现实情况下可能负责协调工作的完成，但前提是必须有权责分明的个人单独分工。同样，一项任务若是没有截止日期就可能被无限制拖延，甚至永远无法完成。在经营法的改善中，我们必须明确何人负责何项目，同时需要设定截止日期。

除此之外，有些计划的实施方法若非不言而喻，那就该将“如何”实施某种行动项目的方法也写入计划，这样将非常有用。其他情况下，“什么”和“如何”通常在同一次声明中予以解释，那就是行动项目对象的目的声明。无论是何种情况，说明“何地”以及项目的“预期结果”是有利无害的。举例而言，如果改变六号站的组装技巧的目的是减轻工作难度并且减少耗时，那到底预期结果是多少呢？只以“更好”为目标并不是一种清晰的目的表达。如果你希望将周期时间减半，那就在计划中标明，预期目标是将60秒的周期时间减少至30秒一下。这将给你在事后的动作项目效果检查中提供更明确的检查标准。

当你开始实施经营法改善计划，你就进入了策划、实施、检查和改进戴明循环（PDCA）中的“实施”一环。按照步骤四的要求制定一份良好的计划能为之后的实施打下坚实的基础。计划的实施中难免掺有需要在短期、中期和长期内完成的项目，因此有一些事项你们必须牢记。

在实施的过程中，与有关各方密切交流工作事项是非常重要的。通常来说，经营法改善失灵的原因多半是解释失败或有关各方间的协调失败。想要成为一位优秀的经营法改善领导者，最需要具备的是领导能力和沟通能力。要确保实时更新，在实施阶段必须按需重审计划。

第二，切记为相关人员提供适当的培训和指导。经营法改善的举动意味着改变，因此会给工艺中的标准和工作方法带来变化。在实施过程中，必须确保那些被改变而影响的员工获得足够的培训。在改善实施的过程中制定一份良好的指导培训计划无疑能够增加成功的机会。

改善过程中的另一个关键元素是对所有改变都持有积极热情的态度，因为难免会有意料之外的事情发生。花些时间解决这些问题、修改计划、改变相应策略。所谓成功，就是坚持经营法改善的流程，不断按需重复。如果第一次不成功，那就不断尝试。

经营法改善中最后重要的一步是检查验证你获得的成果。若非产生的结果具有可度量的改进，那你的改善就不算成功。换句话说，行动不能保证成果。这一步中有许多关键点需要你牢记于心。其一，利用标准作为衡量的方法是非常重要的一点。其二，在完成以后诚实地评估你的成果。如果你的确完成了目标，就需要以完成“多少”为衡量标准。是否按预期的数量完成了目标？如果没有，那还缺少多少？为什么？这就是完成经营法改善最后一步的关键动作。

最终环节包含的其他未提及的部分还包括决定今后要做些什么？为了维持取得的成就应该做些什么？在经营法改善即将落幕之际，你就需要考虑这些问题，以及其他的许多问题。为了有助于接下来的讨论，最好是持有一份能总结整项活动的经营法改善简报。让团队解释他们的任务，以及他们正在找寻的改善机会。除此之外，团队还需阐述所使用的分析方法和已找到的改进想法。另外，必须要求团队成员解释实施计划的次序和最终获得的成果。作为结束讨论的一部分，不妨回顾学到的知识、考虑如何分享这些成果、如何维持成果，以及之后可以做的事。

本章试图向大家解释与丰田经营法改善方法相关的历史、概念和基本步骤。我经常告诫人们，要将经营法改善看做一种过程，而非一时兴起的活动或事件。而改善的过程本身可以由个人、团队或特殊组织为了一个特定的目的而共同执行。经营法改善的目标是为组织达到改善的效果，完善参与者在各项活动中所使用的技巧。改善的机会总是无穷的，而改善的过程则会奖励那些义无反顾踏上征程的战士。

^[1]本章是由Art Smalley和Isao Kato的合著作品《丰田改善方法：改进的六大步骤》的精简版本，2010年由生产力出版社出版。感兴趣的读者，可以选择阅读全书。