经营决策的方法

第四章　现代企业经营决策与经营计划

经营决策是经营管理的核心内容，搞好经营决策对提高企业整体经营管理水平和企业活动的效益性有着重要意义和作用，经营计划是经营决策的具体化。本章介绍了企业经营决策的概念、分类，决策应遵循的原则以及方法;还介绍了企业经营计划的概念、编制经营计划的目的和原则，经营计划编制、执行和控制的基本程序与主要方法。

第一节　经营决策概述

在棋界有句话:“一着不慎，满盘皆输;一着占先，全盘皆活。”它喻示一个道理:无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的企业经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的企业经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。

从社会的发展过程来看，决策经历了由小生产方式下的经验决策到社会化大生产条件下的科学决策的转变。经验决策是凭借决策者的知识、智慧和经验等对决策问题进行分析、判断和选择决策方案的过程，它是低级的决策形式。科学决策是在经验决策形式上发展起来的，它是建立在严密理论分析和科学计算的基础上，遵从严格的程序，运用科学方法所做的决策。

一、经营决策的概念和原则

(一)决策与经营决策

1.决策的概念

决策是对未来行动做出的决定。决策有广义与狭义之分:广义的决策是指确定目标、制订和选择方案、方案的实施和验证等决策的全过程;狭义的决策仅指对决策方案的最后选择。

决策是人类社会的一项重要活动，它涉及人类生活的各个领域，诸如军事上的指挥、企业里的经营管理等。尽管决策对象在具体工作内容上有着明显的差别，但就其本质来说则是相同的，即都是一个从思维判断到做出决定的运筹过程，这个过程集中体现了人们在对客观事物全面、本质的认识基础上驾驭事物发展的一种能力。

对于什么是决策，不同学者有不同的看法，直到目前尚无一个公认的定义。

本书对决策的定义为:决策是决策者在占有大量必要信息的基础上，对未来行动确定目标，并借助一定的手段和方法，对影响决策的诸因素进行分析研究后，从两个以上可行方案中选取一个满意方案的运筹过程。这一概念蕴含着以下内容:首先，决策是为了达到组织的某一既定的目标;其次，决策是在一定条件下寻求实现目标的较为满意的方案;最后，决策必须进行多方案的优选。也就是说决策是一个提出问题、分析问题、解决问题的系统分析过程。

2.决策的特征

从决策的含义我们可以看出决策有以下几个特征:

(1)超前性。任何决策都是针对未来行动的，是为了解决现在面临的、待解决的新问题以及将来会出现的问题，所以决策是行动的基础。这就要求决策者具有超前意识，思维敏捷，目光远大，能够预见事物的发展变化，适时做出正确的决策。

(2)目标性。决策目标就是决策所需要解决的问题。只有在存在问题的情况下，而且决策者认为这些问题必须解决的时候才会有决策。决策是通过解决某些问题来达到目标的，无目标的决策或目标不明确的决策往往会导致决策无效甚至失误。

(3)选择性。决策必须有两个以上的备选方案，通过比较评定来进行选择。如果无法制订方案或只有一个方案，那就失去决策的意义了。

(4)可行性。决策所做的若干个备选方案应是可行的，这样才能保证决策方案切实可行。“可行”是指:①能解决预期问题，实现预定目标;②方案本身具有可行的条件，如技术上、经济上都是可行的;③方案的影响因素及效果可以进行定性和定量的分析。

(5)过程性。决策既非单纯的“出谋划策”，又非简单的“拍板定案”，而是一个多阶段、多步骤的分析判断过程。决策的重要程度、过程的繁简及所费时间长短固然有别，但都必然具有过程性。

(6)科学性。科学决策并非易事，它要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物发展变化的规律，做出符合事物发展规律的决策。科学性并不否认决策有失误、有风险，而是要善于从失误中总结经验教训，尽量减少风险。这是决策科学性的重要内涵。

3.经营决策的概念

经营决策是决策的一个分支，是指企业为了实现预期的经营目标，从多种可供选择的行动方案中选出一个合理方案的过程。经营决策贯穿于企业生产经营管理全过程，因此，经营决策是否科学可行，直接影响到企业经济效益的高低和经营活动的成败。构成一项科学的经营决策的基本要素是以下几点:

(1)决策目标。

(2)两个以上的备选方案。

(3)决策事件将遇到的自然状态及其出现的概率。

(4)在不同自然状态下各个备选方案得失的预测。

需要指出的是，经营决策在选择行动方案时，应该用“令人满意的标准”代替“最优化标准”，这是因为“最优化标准”是相对的。所谓令人满意的标准，是指在现实条件下，经过经验判断和定量计算等，从几个备选方案中，选取一个成功可能性大、风险小、效果好的方案。

决策的目标明确、备选方案多、自然状态的信息可靠、各种备选方案的得失预测准确，则决策的准确性就高。

(二)经营决策的原则

决策失误是最大的失误。为了防止决策失误，在工作中应遵循以下原则:

1.信息准确性原则

经济信息是反映经济活动实况和特征的各种信息、情报、资料、指令等的统称。决策离不开经济信息。只有及时而准确地获取社会需求、原材料供应、价格变动、技术发展等方面的信息，才能做出正确的经营决策。

企业经营决策成功，可以使企业避免倒闭的危险，转败为胜。例如，如果企业长期只靠一种产品去打天下，势必潜藏着停产倒闭的危险，因为市场是多变的，人们的需要也是多变的。这就要求企业家经常了解消费者市场的需求信息，从而决策新产品的开发，这种决策一旦成功，会使处于“山穷水尽”状况的企业顿感“柳暗花明”。

信息准确性原则是指为进行决策所收集的信息，必须全面准确地反映决策对象的内在规律与外在联系。信息是决策的基础和前提，没有准确、全面、及时、适用的信息，决策就成了无源之水、无本之木，势必导致决策的失误，甚至造成不可挽回的损失。信息的准确性是指信息要真实地反映经济发展的客观规律;信息的全面性是指要从多渠道收集各种信息并对其进行必要的综合整理和筛选，以便能够全面地反映所要研究的问题的真实情况。

但是要注意的是，信息也不是越多越好，决策者不能毫无目的、不计成本地收集各方面的信息。决策者在决定收集什么样的信息、信息多少及从何处收集等问题时，都要进行详细的分析，这样既能保证信息的准确全面而不杂乱，又能节省收集信息的费用。

2.预见性原则

经营预测是对企业经营环境、方向、发展趋势和预期成果做出合乎科学的估计，是决策的前提。只有提高经营管理上的预见性，增强企业的应变能力和竞争能力，才能依据经营环境和内部条件的变化，做出正确的经营决策。

3.对比择优原则

决策的实质是对比择优，有比较才能有鉴别。遵循一定的标准，采取恰当的择优方法，对不同方案的利弊、得失加以权衡比较，才能从中选择出最优方案。

对比择优原则是指要坚持对各种备选方案进行比较和筛选，对各备选方案的优劣进行综合评价和分析论证。评价方案优劣的关键在于方案实施后经济效益的高低。优选令人满意的方案，就是在保证达到决策目标的条件下，从多个可供选择的备选方案中，选择耗费人力、物力、财力最少，费用最省，速度最快，需要时间最短，经济效益最高的方案。

4.可行性原则

在对各种备选方案进行对比择优时，还要进行可行性研究，对备选方案从技术上和经济上进行综合分析和评论，为决策提供科学的依据。

可行性原则是指决策方案必须与企业现实的资源条件相适应。可行性程度的高低是衡量决策正确性的重要标志，决策方案决不能超越企业现有的主客观条件。为此，决策者应从实际出发，对各种备选方案进行定性、定量分析，进行方案的可行性论证和评价。任何只考虑需要而不考虑约束条件的决策都会导致决策的失误。

5.跟踪反馈原则

在决策方案实施的过程中，及时取得反馈的信息，以便掌握工作进度，发现和解决问题，以保证决策目标的实现。如果发现原来设立的目标和实施方案不符合实际，应做必要的修正。

跟踪反馈原则是指在决策方案付诸实施过程中，必须进行即时信息反馈，密切注意环境变化，采取措施，及时有效地调查发生的各种偏差，并采取有效措施加以调节和控制。在决策方案实施过程中，往往会发生一些事先无法预料的偶然性因素，为了保证目标的顺利实现，必须追踪监控决策的执行情况，掌握决策的进程以及实际情况与目标要求之间差距的信息，以便于采取有效的调节和控制措施，减少或消除各种偏差，确保决策目标的顺利实现。

6.民主原则

决策科学化依赖于决策民主化。决策问题涉及的因素和环节很多，单凭领导者个人的才智和经验难以胜任。因而，搞好经营决策必须要有一套科学的程序和方法，发挥集体智慧和智囊团的参谋作用。

二、决策的分类和程序

(一)决策的分类

决策贯穿于企业生产经营活动的全过程，在这一过程的每个环节都离不开决策。决策的种类有很多，按照不同的标准可以划分为不同的类型。

1.按决策问题的重要程度来划分

按决策问题的重要程度来划分，决策可分为战略决策、管理决策和业务决策。

(1)战略决策。指事关企业未来发展的全局性、长远性、决定性的重大决策。这种决策旨在提高企业的经营效能，使企业的经营活动与内外部环境的变化保持正常的动态协调。战略决策一般由企业最高管理层制定，故又称高层决策，如企业经营目标和方针的决策，新产品开发决策、投资决策、市场开发决策等都属于战略决策。

(2)管理决策。指战略决策执行过程中的战术性决策。这种决策旨在提高企业的管理效能，以实现企业内部各环节的高度协调和资源的有效利用。管理决策具有指令化、定量化的特点，其正确与否关系到战略决策的顺利实施。这种决策一般由企业中间管理层做出，故又称中层决策，如生产计划决策、设备更新改造决策等都属于管理决策。

(3)业务决策。指在日常生产管理中旨在提高生产效率和工作效率，合理组织生产过程的决策。这种决策一般由企业基层管理层做出，故又称基层决策。如生产作业计划决策、库存决策等都属于业务决策。

战略决策、管理决策和业务决策之间有时没有绝对的界限，尤其是管理决策和业务决策在一些小型企业中往往很难截然分开。制定决策的各级管理层次也不是不可逾越的，通常，为了发挥各级管理人员的积极性，提高决策的质量和心理效应，各管理层在重点抓好本层决策的同时，三个层次的决策者都应或多或少地参与相邻管理层决策方案的制定。

2.按决策事件发生的频率划分

按决策事件发生的频率划分，决策可分为程序化决策和非程序化决策。

(1)程序化决策。又称常规决策，指在日常工作中以相同或基本相同的形式重复出现的决策。这类决策问题产生的背景、特点及其规律易被决策者所掌握，是经常出现的且已经有了处理的经验、程序和方法，所以，决策者可根据以往的经验或惯例制定决策方案。决策理论将这种具有常规性、例行性的决策称为程序化决策，属于这种决策的有生产方案决策、采购方案决策、库存决策、设备选择决策等。

(2)非程序化决策。又称非常规决策，指受大量随机因素的影响，很少重复发生，常常无先例可循的决策。这种决策由于缺乏可借鉴的资料和较准确的统计数据，决策者大多对处理这种决策问题经验不足，所以，在决策时没有固定的模式和规律可循，完全要靠决策者的判断和信念来解决。这样，决策者及其智囊机构的洞察力、思维、知识以及对类似问题决策的经验将起重要作用。属于这种决策的有经营方向、目标决策，新产品开发决策，新市场的开拓决策等。

3.按决策使用的方法划分

按决策使用的方法划分，决策可分为定性决策和定量决策。

(1)定量决策。又称计量决策，指决策者运用统计方法和数学模型，对能用数量表现的决策目标和行动方案进行的决策，如投资和生产规模决策、销售额和费用水平决策等。

(2)定性决策。又称非计量决策，指决策者主要依靠其知识、智慧和经验，对无法用数量表现的目标和未来行动的方向、方针、原则、性质和类型进行的决策，如组织机构的设置和调整决策、干部的选拔决策、新设备引进决策、新产品开发决策等。

4.按对决策问题的把握程度划分

按对决策问题的把握程度划分，也就是按对决策所在环境的可控程度划分，决策可分为确定型决策、不确定型决策和风险型决策。

(1)确定型决策。指决策者对每个可行方案未来可能发生的各种自然状态及其后果十分清晰，特别是对哪种自然状态将会发生有较确定的把握，这时可从可行方案中选择一个最有利的方案作为决策方案的决断过程。确定型决策一般可运用数学模型求得最优解，如产量、利润决策可采用线性规划、量本利分析模型，库存决策可用库存模型，设备的更新改造决策可用技术经济分析方法等。确定型决策目标实现的把握性较大。

(2)不确定型决策。指决策者无法确定未来各种自然状态的情况，完全凭借个人的经验、感觉和估计做出的决策。现在，针对这种情况已经有一些不同出发点的决策准则供不同类型的决策者选用。不确定型决策的准确与否直接与决策者或决策集团的经验、认知能力、决策风格和胆略以及采用的决策方法等有着直接的关系，其决策目标的实现也是不确定的。

(3)风险型决策。指未来各种自然状态的发生是随机的，决策者可根据相似事件的历史统计资料或实验测试等估计出各种自然状态出现的概率，并根据其大小进行计算分析，据此做出的决策。风险型决策可采用决策收益表、决策树等分析方法。

5.按决策目标数量多少划分

按决策目标数量多少划分，决策可分为单目标决策和多目标决策。

(1)单目标决策。指对现象在某个时点上的状态或某个时期发展过程的总的结果所做的决策。如企业对当年总产值或利润额的决策。

(2)多目标决策。指在较长时期内，对两个或两个以上相互关联的目标和相应的行动方案做出的决策。

6.按决策影响的时间来划分

按决策影响的时间来划分，决策可分为长期决策和短期决策。

(1)长期决策。指事关企业未来发展方向的全局性、长期性、决定性的重大战略性决策，如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等。

(2)短期决策。指为实现长期战略目标而采取的短期策略手段的战术性决策，如企业日常营销、库存、生产等问题的决策。

(二)经营决策的基本程序

现代企业经营决策是一个完整的动态过程，表现为一定的连续性和序列性，这就是决策的程序，其一般步骤如下:

1.发现问题

所谓问题，就是企业目标与客观实际之间存在的差距。决策者通过广泛深入的调查研究，准确、全面、及时地收集整理各种情报资料，发现企业目标同客观实际之间的差距，找出所要解决的关键问题，这是决策过程的起点。问题不明，就难以找到解决问题的突破口，从而难以做出正确的决策。

2.确定目标

决策的目的是为了解决问题。在所要解决的问题明确之后，还要指出应该把问题解决到何种程度，这就是目标。决策者应根据组织所处的环境条件及其发展变化趋势，指出一个切实可行的目标。一般来说，决策目标应该是可以计量，可以规定其时间和明确实施人员责任的。目标的确定十分重要，对于同样的问题，决策目标不同，其决策方案也会大不相同。

3.确定价值标准

在决策目标明确以后，还需要按价值标准来对这些目标加以判定。在选择价值标准时，要以客观存在的约束条件为基础。因为任何决策都要受到一定环境的制约，决不能随心所欲、不顾约束条件地选择价值准则，否则，就会导致决策失误。

4.拟订方案

目标确定后，就要根据目标的要求和约束条件制订出各种备选方案，以供决策者选择。单方案决策只能适应解决简单的经验型管理决策问题。在现代决策中，由于经济系统及其外部联系的复杂性，必须采用多种方案优选法。通常都是在广泛收集和充分研究有关信息资料的基础上，由决策智囊团运用各种决策技术和方法拟订出若干个不同的备选方案，同时还应该使每一种方案都具备整体详尽性和相互排斥性。

5.分析评估

拟订备选方案后，要对各个方案实施的可行性用定性分析和定量分析相结合的方法进行论证和评估。由于定性分析主要是利用人的知识和经验，根据已知的信息资料对决策方案做出的评价，带有较多的主观成分，故需要运用定量分析方法进行补充和修正，由此做出的决策才有可能具有较高的科学性。

6.方案优选

对各方案的可行性进行分析评估之后，即可进行优选。方案优选应兼顾整体与局部、长期效果与短期效果之间的关系，以有效合理的标准选择出“令人满意”的决策方案。为此决策者要广泛听取专家和群众的意见，采用现代决策技术，对各种方案的利弊做全面的权衡比较，然后从中选出最优的方案。

7.实施验证

决策方案选定后就进入实施阶段。在组织方案的实施过程中应建立起一套完整有效的信息反馈系统，对实施情况进行监督和验证，对偏离决策目标的情况，应及时反馈，以便采取措施加以解决。验证工作包括根据价值标准和决策目标衡量方案执行情况和效果，发现偏差、纠正偏差等方面的内容。

8.追踪决策

在决策执行过程中，如果通过信息反馈发现原来的决策有错误，或主客观条件发生了重大变化，原来的决策方案难以继续实施时，还必须进行追踪决策，以便对原来的决策方案进行必要的修正与调整。

以上8个步骤是决策的一般程序，在实际决策过程中，也并非一成不变，根据具体的决策问题，各步骤之间可以互相渗透和交叉。就整个决策过程来看，它是一个“决策—执行—再决策—再执行”的复杂的动态过程，只有做好每一个阶段的工作，并使各阶段之间相互协调，才能做出科学的决策，保证决策目标和决策方案的顺利实现。

第二节　经营决策的方法

企业经营决策过程的每一步都需要与其相适应的决策方法及技术，科学合理地选择决策方法，是进行决策的前提，但是每一种决策方法都不是孤立存在的，在决策中经常把多种方法配合起来综合运用，以保证决策的准确性，使决策更加适应企业的生产经营活动。一般来说，企业在经营决策中经常采用的方法有定性决策法和定量决策法两种类型。

一、定性决策法

(一)定性决策法的含义

定性决策法是指专家根据所掌握的企业情况，运用社会学、心理学等多学科的知识及自身的经验和能力，对企业的决策目标、方案和实施提出见解的一类决策方法。它属于决策的软方法，主要做定性分析，用于解决非程序化问题。古老的软方法往往凭个人的知识和经验做出决断，后来吸取了组织行为理论、社会学和心理学的成就，研究了思维创新过程中的心理活动，创造了诸如头脑风暴法、对演法等有利于发挥集体智慧的方法。采用定性分析的决策方法，必须通过调查研究、占有资料、综合分析、逻辑推理，以便做出正确的决策。它适用于数据资料不足的情况，其缺点是缺乏定量分析，对方案的可行性和预期结果缺乏细致的论证。

(二)常用的定性决策方法

常用的定性决策方法有头脑风暴法、德尔菲法、名义技术小组法、SWOT分析法和波士顿矩阵法5种。

二、定量决策法

定量决策法主要是运用数学方法，通过建立数学模型对较复杂的问题进行计算，求得结果，最后经过比较选出满意方案。它是运用数学分析和电子计算机技术的一类决策方法，在定性分析的基础上做出定量分析，多用于解决非程序化问题。

决策的方法是不断完善和发展的，21世纪由于数学方法和电子计算机日益被应用于决策，于是出现了决策的硬方法，使决策由定性描述发展到定量分析，由经验上升为科学，但这种方法具有不少局限性。例如，数学模型难以包括各种因素及其变化，有些社会因素(如政策变化、环境变化等)至今不可能用数学语言来表示，对于战略型决策往往是无能为力的。所以决策的定性方法和定量方法必须结合使用(软硬方法结合)，不能片面地追求数学化、模型化、计算机化。

根据决策问题所处的条件，可以将定量决策方法分为确定型决策、不确定型决策和风险型决策3种类型的决策方法。

(一)确定性决策的分析方法

确定型决策的特点是在事物自然状态完全肯定的情况下做决策，有规律性，一个方案只有一个结果，易于判断和决策。确定型决策的择优法则是收益极大值或投入极小值法则，即从若干可供选择的方案中找出收益最大或投入最小者，作为最优方案。

1.单纯优选决策法

单纯优选决策法是对已知数据进行加工，借助于直观的对比，找出最优方案。现举例说明如下:

【例4－1】假设某企业年度生产资源可用于生产甲、乙、丙3种产品，企业制订了3个方案:方案甲是企业只生产甲产品;方案乙是企业只生产乙产品;方案丙是企业只生产丙产品。各种产品的盈亏预测值如表4－1所示，且知上述3种产品销售状态的概率为1。试问该企业应生产哪一种产品?

表4－1　各种生产方案的盈亏预测值　金额单位:元

从表4－1可知，甲、乙、丙3种产品的畅销概率为1，故本方案属于确定型决策。在畅销状态下，方案乙的盈利最高(11 800元)，故它是最优方案，该企业应生产乙种产品。

2.模型优选决策法(亦称数学分析决策法)

模型优选决策法是按照客观规律及其数学模型，输入参数，进行运算，选出最优方案。常见的方法有线性规划法、盈亏平衡分析法。

(1)线性规划法。线性规划法是用来解决在决策中常遇到的在资源有限的条件下，如何将有限的资源合理搭配以取得最好经济效益的问题。当资源限制或约束条件表现为线性不等式且目标函数为线性函数时，所运用的数学模型属于线性规划。

(2)盈亏平衡分析法。盈亏平衡分析法又称量本利分析法或保本点分析法。它是通过对产销量、成本、利润三者之间的数量关系，以及企业盈亏变化规律的综合分析，建立数学模型，用来预测利润、控制产销量和成本等，为决策者提供决策依据的一种数学分析方法，是经营决策中常用的一种方法。企业进行生产经营活动时所研究的一些基本问题，例如，产量达到多少正好保本;按预测的产量可以获利多少;要实现预定的利润目标应达到多大的产量水平;在预计的产量下若开工不足(即生产能力有余时)会发生多大亏损，或盈利的最大值可达多少，这时应争取怎样的生产策略增加盈利等，都可以通过盈亏平衡法得到答案。

盈亏平衡分析法的核心是盈亏平衡点(或称保本点)的分析。关键是找出企业不亏不盈时的产销量(称为盈亏平衡产销量或保本产销量)，在此销售量下，企业的销售收入等于总成本，即利润为零，产销量(或销售收入)高于此点，企业盈利，反之企业亏损。因此，企业在组织经营活动时，必须最大限度地缩小盈亏平衡点的产销量或销售额，尽最大可能扩大盈利销售量，以实现企业利润的最大化。

成本利润与产量之间的变化关系，如图4－1所示。

由图4－1可以清楚地说明企业在不同的销售量下的盈利或亏损状态:①当实际销售量Q大于盈亏平衡时的销售量Q0时，企业的销售收入大于总成本，企业可以获得利润，销售量越大，获利越丰厚;②当实际销售量Q与平衡点的销售量Q0相等时，企业的销售收入与总成本相等，保持盈亏平衡;③当实际销售量Q小于平衡点的销售量Q0时，销售收入小于总成本，企业发生亏损，这对企业是不利的。

利润与销售收入、产量及各项成本之间的关系，可由下面的数学表达式表达:

图4－1　盈亏平衡点图

式中　S——销售收入;

　　　P——产品单价;

　　　Q——产销量;

　　　F——固定成本;

　　　V——单位可变成本;

　　　R——利润。

若用Q0代表盈亏平衡时的产销量，则当企业不亏不盈时，利润R为0，此时的产销量为保本产销量或盈亏平衡产销量。即

这里有一个重要的参数:P－V，它称为单位产品贡献毛益，它与产(销)量的乘积称为毛益贡献。单位产品贡献毛益的作用首先是用于补偿固定成本，在补偿完固定成本后，剩余的则形成利润。

由式(4－1)可以看出，产销量、成本、利润之间具有密切的数量关系。因为固定成本一般不随着产量的增减而增减，产量增加则单位产品所分摊的固定成本减少，利润随之增加;反之，产量减少则单位产品所分摊的固定成本增加，利润随之减少。所以，产量决策者首先应依据上式求出保本点产量，即找出盈亏分界点的产量。

【例4－2】某电冰箱厂固定成本为570万元，每台售价为2 100元，单位变动成本为200元，求盈亏平衡点的产量是多少?

解:由题中资料可以得出，F= 5 700 000，P= 2 100，V= 200

由公式Q0=，得Q0== 3 000(台)

所以，企业运用盈亏平衡分析法求出保本产量，可用于产量决策。如果发现生产任务不足，生产能力未充分利用而造成经营亏损的，必须设法开拓产品销路，增加产量，才能扭亏为盈。

运用盈亏平衡分析法还可以求出保证实现当年计划利润的产量，其计算公式为

式中　R——年度计划利润额。

仍依据上例的数据，并假设该电冰箱厂全年计划利润为380万元，则实现计划利润的年产量是:

(3)亏损产品是否应停产的决策。企业从事多种产品经营，当有的产品发生亏损时，亏损产品应否停产呢?这应当根据亏损产品能否提供单位贡献毛益来决策。当亏损产品不能提供贡献毛益时，应停产;能够提供贡献毛益时，则不应停产。因为固定成本是不变的，不论亏损产品是否停产，都要支付同样的数额。当亏损产品不能提供贡献毛益，就说明它的销售收入既不能补偿其变动成本，更不能补偿固定成本，必然使企业发生亏损，故亏损产品应当停产;当亏损产品能够提供贡献毛益，就说明它的销售收入用于补偿其变动成本后，还可以补偿部分固定成本，从而使其他产品所分摊的固定成本减少，利润增加。如果将它停产，则将使其他产品所分摊的固定成本增加，利润减少，故亏损产品不应停产。

【例4－3】假设某企业生产甲、乙两种产品的有关数据如表4－2所示，预计甲产品可获利14 000元，乙产品亏损3 000元。试问乙产品应否停产?

从表4－2可以看出，乙产品虽然亏损3 000元，但能够提供贡献毛益5 000元，故不应停产。如果乙产品停产，则所分摊的固定成本8 000元，将由甲产品承担。也就是说，虽然乙产品的3 000元亏损不会发生，但甲产品的利润却减少8 000元，其结果将使企业的利润减少5 000元。所以，从企业整体来看，将能够提供贡献毛益的亏损产品停产是不合算的。

表4－2　甲、乙两种产品成本和盈亏计算表　金额单位:元

(二)不确定型决策的分析方法

不确定型决策的主要特征表现为:未来事件将遇到的几种自然状态虽然知道，但不知其发生的概率，至今尚无公认而完善的决策法则，主观随意性较大，对同一问题，用不同的评优标准可得出不同方案。因此，最佳方案的选择，主要取决于决策者的知识、经验和能力以及所持的态度。

常用的不确定型决策的法则有悲观法则、乐观法则、折中法则、懊悔值法则和机会均等法则5种。

1.悲观法则(亦称小中取大法则)

采用这种方法的决策者，对未来事件结果持悲观的态度，认为未来将会出现最差的自然状态，它是从不利的情况下，寻求较好的方案，因此不论采取哪种方案，都只能获取该方案的最小收益值。即先找出各个方案的最小收益值，然后从这些最小收益值中选择一个最大值的方案，作为最佳方案。

【例4－4】某企业准备对一种老产品进行改进，共有3个方案可供选择，经过市场调查和预测，这3种方案改进后的老产品在市场上的销路出现3种状态:销路好、一般、差，每一种状态出现的概率无法得知，每一种状态下的收益值预测如表4－3所示。

表4－3　各方案在不同自然状态下的收益　单位:万元

采用小中取大法进行决策，方案1最小收益为－60万元，方案2最小收益为－30万，方案3最小收益为10万，方案3的最小收益最大，因此选择方案3。

2.乐观法则(亦称大中取大法则)

采用这种方法的决策者，都是对未来前景比较乐观，认为未来会出现最好的自然状态，并有较大成功的把握，他们愿意承担一定风险去争取最大的收益。这种方法与持悲观态度的决策者正好相反，是从最好的打算来做决策，即先从每个方案中选取一个最大收益值，然后将各方案的最大值进行比较，选取最大的为最优方案。

在表4－3中，方案1的最大收益为160万元，方案2的最大收益为150万元，方案3的最大收益为100万元，方案1的最大收益值最大，因此选择方案1。

3.折中法则

采用这种方法的决策者，既不过于乐观，也不过于悲观，力求寻找一个较稳妥可靠的方案，它是悲观法则和乐观法则的折中。首先根据经验判断，确定乐观系数a(0＜a＜1)，则悲观系数是1－a，然后以a乘以每个方案的最大收益值，以1－a乘以每个方案的最小收益值，两者相加便是折中收益值，最后以折中收益值最大的方案作为最优方案。

仍以表4－3中的资料为例，设乐观系数a为0.6，则悲观系数为1－0.6= 0.4，折中收益值的计算如表4－4所示。

表4－4　折中收益值　单位:万元

在表4－4中，方案2的折中收益值最大，故选择方案2。

采用此方法时由于乐观系数是由决策者主观选定，同时又由于乐观系数对方案的选择起着决定性的作用，所以决策者对乐观系数确定的准确与否将直接影响决策的准确与否。

4.懊悔值法则(大中取小法则)

当决策者选择了某方案后，就不能选择其他方案，如果将来发生的自然状态证明其他方案的收益值更大，决策者就会为自己的选择后悔，后悔结果的大小通过后悔值或懊悔值来表示。每种自然状态下的最大收益值与各方案的收益值之差，称为后悔值、懊悔值或机会损失值。懊悔值法则是从懊悔值中选择最小者为最优方案。先计算出各方案在不同状态下的懊悔值，并选出最大懊悔值，然后进行比较，选出其中最小懊悔值的方案即是最优方案。

仍以上例来分析:在销路好这一自然状态下，方案1的最大收益值为160万元，若是将来发生的自然状态是销路好，决策者刚好选择了此方案，就不会后悔。若是选择了方案2，销路好时带来的收益是150万元，比方案1销路好时带来的收益少10万元，即懊悔值为10万元，同样也可以计算出在销路差和一般自然状态下的懊悔值，如表4－5所示。

表4－5　懊悔值　单位:万元

从表4－5中可以看出，方案1的最大懊悔值为70万元，方案2的最大懊悔值为40万元，方案3的最大懊悔值为60万元，方案2的最大懊悔值最小，所以选择方案2。

5.机会均等法则(莱普勒斯法)

当无法确定某种自然状态发生的可能性大小及其顺序时，可以假定每一自然状态具有相等的概率。机会均等法则是以各种自然状态出现概率均等的假设为前提，并依据均等概率计算出各种方案的期望值，期望值最大者为最优方案。由于假定各种状态的概率相等，机会均等法则实质上是简单算术平均法。其计算公式为

根据表4－3的数据，各方案有3种状态，因此每种状态的概率为1/3，均等概率的期望值如下:

方案1的期望值= 160×1/3+ 120×1/3－60×1/3= 220/3

方案2的期望值= 150×1/3+ 90×1/3－30×1/3= 70

方案3的期望值= 100×1/3+ 60×1/3+ 10×1/3= 170/3

由此可见，方案1的期望值最大，故为最优方案。

由上面的分析可以看出，在不确定型事件中，由于决策者采用的择优法则不同，选出的最优方案也不尽相同。影响人们对择优法选择的因素主要是:

(1)决策者的态度。决策者的态度可分为保守、进取和中间3种类型。保守型的小心谨慎、怕担风险，常采用悲观法则;进取型的勇于开拓、不怕担风险，常采用乐观法则;中间型的常采用机会均等法则或折中法则。

(2)信息情况，企业的经济实力，决策者的知识、经验、判断力和工作魄力等因素。在经济实力雄厚、决策信息可靠的条件下，知识经验丰富、判断力强的决策者，常采用乐观法则;反之，采用悲观法则。

(三)风险型决策的分析方法

当一个决策方案对应两个或两个以上相互排斥的可能状态，每一种状态都以一定的可能性出现，并对应特定的结果时，这种已知方案的各种可能状态及其发生的可能性大小的决策称为风险型决策。数学上用概率来量化某一随机事件发生的可能性，即决策方案对应的某种状态的可能性大小可用概率来描述。

风险型决策的特点是:未来事件发生的概率是确定的，择优法则是确定的，可以按照最佳期望值法则选出最优方案;决策结果是确定的。因为期望值是以概率为权数的加权平均数，最大期望值能否出现仍有风险，故这类决策称为风险型决策。

风险型决策通常用最佳期望值法则(最佳期望值可用最大期望收益或最小期望损失来表示)。首先计算出每个备选方案的期望值，即该方案在各种可能状态下的损益值与其对应的概率的乘积之和，然后选出期望收益最大者或期望损失最小者为最优方案。

风险型决策的常用分析方法有决策表分析法和决策树分析法。

1.决策表分析法

决策表分析法是通过决策计算表计算出各种方案的期望值，并按照最佳期望值法则选择最优方案。

【例4－5】某企业在下年度有甲、乙两种产品方案可供选择，每种方案都面临滞销、一般和畅销3种市场状态，各种状态的概率和损益值如表4－6所示。

表4－6　各方案损益值　单位:万元

方案的期望值=∑(某种自然状态出现的概率×该种自然状态下方案的盈亏值)

方案甲的期望值= 0.2×10+ 0.3×50+ 0.5×100= 67

方案乙的期望值= 0.2×0+ 0.3×60+ 0.5×150= 93

由此可见，方案乙的收益期望值最大，故为最优方案。

2.决策树分析法

决策树分析法是借助决策树，以图解的方式分别计算各方案在不同自然状态下的损益值，通过比较做出决策，对决定较为复杂的问题非常适用。

决策树是由4个要素组成的树状图，如图4－2所示。

图4－2　产品决策树

(1)决策点:以□表示，从它引出决策枝，每个决策枝代表一个方案。本例有甲、乙两种方案，故引出两个决策枝。

(2)机会点:以○表示，从它引出概率枝，每个概率枝代表一种自然状态。本例有滞销、一般和畅销3种状态，故有3个概率枝。

(3)结果点:以△表示，表示在某一自然状态下用某一决策方案后的收益值。

(4)方案剪枝:以∥表示，代表方案的淘汰。

决策树分析法的步骤如下:

(1)依照调查或试验所取得的数据，绘制决策树。

(2)按照决策树的逆方向(即由树枝开始)计算出每个机会点(即每个方案)的期望值，并填写在上面。本例中甲、乙两个机会点的期望值分别是67和93。

(3)按照最佳期望值选出最优方案。因方案乙的收益值最大(93)，故为最优方案。而在另一个方案剪枝上打上“∥”符号，表示剔除。

决策树分析法具有形象、直观、计算方便等优点，尤其适合于多级决策时采用。

第三节　经营计划的编制

企业在做出各种经营决策后，为确保决策目标的如期实现，必须制订相应的经营计划。企业的经营计划是经营决策的具体化，是依据决策目标，有计划地指导企业全部生产经营活动的综合性计划。企业的一切生产经营活动都要纳入到经营计划的轨道上来，成为企业全体员工的行动纲领。

一、编制经营计划的原则

(一)计划的含义、作用

1.计划的含义

计划有狭义与广义两种解释。狭义的计划是指为实现既定目标所制订的具体行动方案;广义的计划是指为实现组织既定目标，对未来的行动进行规划和安排的活动。也就是说，计划是预先确定要做什么、怎么做、何时做和谁来做的一种程序。企业经营计划是广义的计划，就是企业根据内部条件和外部环境的变化，在对其发展方向和奋斗目标做出战略决策的基础上，为获得更大的经济效益和发展能力，对未来一定时期的企业生产经营活动所做的具体布置和安排。它是指导企业全部生产经营活动的综合性计划，是企业经营思想、经营目标、经营决策、经营方针和经营战略的进一步具体化，是对企业生产经营活动及其所需各种资源从时间和空间上做出具体统筹安排的工作，是企业全体员工的行动纲领。

2.经营计划的作用

(1)指导作用。经营计划规定了企业在一定时期的经营目标和具体的实施措施，它使企业的生产经营活动有了明确的方向和目标。让企业员工明确目标，可以调动其劳动积极性，为实现经营目标而努力工作。

(2)组织作用。借助于经营计划，能做到合理地安排人力、财力、物力，使劳动力、原材料、生产工具、资金等各种生产要素有机地结合起来，充分发挥效用，同时合理地组织供、产、销活动，协调内部各环节、内外各方面的关系，从而保证生产经营过程的顺利进行和经营目标的实现。

(3)监督控制作用。经营计划规定了企业的经营成果、技术措施、生产消耗、原材料物资供应、产品销售等各方面的数量指标和质量要求，在日常的经营管理工作中，就可以经常以这些指标为依据，进行对照检查，发现问题，及时反馈，找出偏差，采取措施及时加以纠正解决，以充分发挥计划的监督和控制作用，保证预期经营目标的实现。

3.经营计划的类型

企业经营计划按照不同的标准可划分为不同的类型。

(1)按重要性划分计划。

1)战略性计划。它是指具有全局性、开拓性，对企业长远发展起关键作用的计划，是企业战略管理的重要组成部分。

2)战术性计划。它主要是指局部的、短期的计划，保证战略计划的实现，是企业管理决策的重要组成部分。

3)执行计划。它是有关单位根据战略计划、战术计划对所承担的具体任务做出的计划，是企业现场作业管理的重要组成部分。

(2)按空间划分计划。

1)综合计划。它是协调企业所有技术经济活动的经营计划。

2)专项计划。它是为企业的某项具体的技术经济活动而制订的计划。

(3)按时间划分计划。

1)长期计划。计划期限一般在5年以上。

2)中期计划。计划期限一般在1～5年。

3)短期计划。计划期限一般在1年以内(含1年)。

(4)按内容划分计划。

营销计划、科研和新产品开发计划、物资供应计划、生产计划、技术改造计划、劳动工资计划、财务计划，等等。但需要注意的是，一个企业或某个单位的技术经济活动内容不同，它们的计划结构及其内容不完全一样。

(二)编制计划的原则

1.系统性原则(亦称全局性原则)

企业本身是一个小系统，同时又是社会经济这个大系统中的一个个体，不可能脱离社会经济系统中的其他元素而存在。企业作为个体存在，要处理好内部各种关系，实行自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束。企业作为经济社会的一环，要处理好同社会经济系统中的其他个体的关系，承担某些社会责任，也就是说要服务于社会这个大系统。因此，企业在制订计划时一定要坚持系统性原则，不但要考虑到企业本身，还要从整个系统的角度出发，要认识到企业是整个大系统中的一个小系统，如果不考虑大系统的利益，只顾个体利益，肯定会受到整个系统的惩罚。要处理好局部利益与全局利益的关系，遵循局部服从全局的原则。

2.平衡性原则(亦称动态协调原则)

对任何一个系统来说，平衡才能保证这个系统的良性运转，否则就可能对系统的运转产生不良影响。企业本身及内外环境之间都存在着许多矛盾，平衡就是要把企业内部各部门，产、供、销各环节等影响企业生产经营活动的方方面面进行协调，使之保持一定的、合理的比例关系。但是我们知道，影响企业生产经营的内外部因素不是一成不变的，因素的变化必然会使计划控制的比例关系出现不平衡的现象，这就要求计划能够协调计划执行过程中出现的不平衡现象，使计划所控制的各种比例关系处在一个动态平衡的状态之中，从而使企业的生产经营活动能在新的基础上适应客观环境的要求，得到更好地发展。

3.灵活性原则(亦称留有余地原则)

计划工作必须适应企业自身的特点及其所处的外部环境的发展变化。计划的范围和种类、计划期限的长短、计划指标的繁简、计划制订的程序、计划采用的方法等，都要视企业的需要和可能及其环境变动状况灵活决定，具体情况具体分析，不存在适用于一切企业的最佳模式。计划规定未来的目标和行动，而未来却充满众多的不确定性，因此计划的制订就要保持一定的灵活性，即留有一定的余地，而不是规定得过死或过分强调计划的稳定。在计划执行过程中，更要注意不确定因素的出现，对原计划做出必要的调整或修改。

4.效益性原则

企业的运营都是以取得社会和经济效益为目的的，以有限的消耗获得最大的经济和社会效益，是企业生产经营活动的基本原则。因此，企业的经营计划必须以提高经济和社会效益为中心，不仅要取得产品开发和制造阶段的效益，而且还要考虑产品在流通和使用阶段的效益。企业经营计划要以提高社会和经济效益为中心，正确处理和协调好各种关系，不但要注意投入，特别要注意产出，每一个目标，每一项活动，都要尽可能以最小的投入取得最大的收益。

5.全员性原则(亦称群众性原则)

企业计划的制订和执行不是一个或个别部门，也不是一个员工或部分员工就可以完成的，计划工作带有全员性的特点，要坚持群众路线。在制订计划时，就应全员参加，这种全员参加并不是说所有的员工都参加到制订计划的工作中去，而是指计划的制订应该广泛征求员工们的意见和建议，得到员工们的支持，这是计划能够得以实现的保证。全员性原则要求:计划目标的确定应当积极可靠，留有余地，以利于激发员工的积极性和创造性。在计划执行过程中，要经常将计划完成情况和存在的问题告诉给员工，使他们能够自觉地执行计划，纠正出现的偏差，保证计划的实现。

二、经营计划的编制

企业在编制计划的过程中，首先要做好充分的准备工作，然后才能进行计划的正式编制工作。准备工作是保证高质量计划编制工作及保证高质量经营计划不可缺少的重要环节之一。

(一)编制计划的准备工作

1.确定计划的种类

根据企业实际编制计划的需要确定要编制计划的种类。

2.确定制订计划的组织形式

计划是企业生产经营活动的起点，科学合理的计划是企业取得良好经济和社会效益的基础和前提。由于计划的制订和执行带有全员性的特点，因此由计划部门一家制订和控制计划执行的组织形式已不适应计划管理的要求。所以，在制订计划前，应首先确定计划的组织形式，这需要根据企业规模、类型、内部环境、外部环境及需要制订的计划类型等，来确定计划的参加人员、工作的分工、计划的制订程序和修改程序、计划人员的培训等。

3.确定计划的制订方法

一种计划往往可用多种方法和多种表现形式制订。因此，在制订计划之前，应依计划的性质和要解决的问题，先进行方法和表现形式的设计或选择。现在常用的计划方法有综合平衡法、计划评审法、线性规划法、滚动计划法等。其中，综合平衡法是基本的计划方法。

4.准备资料

资料是企业计划制订是否准确的基础，资料准备得越充分越准确，制订的计划便越科学越合理。因此，制订一个好的计划，企业需要掌握充分的内部和外部信息资料，并在此基础上预测计划执行情况的变化。

5.设计指标体系

建立合理的计划指标体系，是提高计划科学性的要求。合理的计划指标体系，应当能够全面、系统地指导企业的生产经营活动。为此，在建立健全计划指标体系时，必须从企业的生产经营特点和提高管理水平的实际需要出发，建立起包括员工、部门、企业整体的计划指标体系，这样才能把企业的全部生产经营活动纳入统一计划的轨道，便于对各项工作进行考核和评价，促进企业目标的实现。

6.设计计划表格

计划表格是计划的工具，通过它将计划指标或项目综合汇总，可以表达出企业计划的基本内容。一般来讲，计划表格结构应与计划结构相一致，即一种计划要有一个表格。但是，计划表格的格式并不像计划那样多，基本的有3种:一是计划平衡表，主要用以表示生产能力、资金和物资等的平衡关系;二是生产经营计划表，主要用以表示各单位在计划期应完成的计划任务;三是工程项目进度表，主要用以表示科研、新产品开发、建设项目、技术改造的内容和进度等。

(二)经营计划的编制

1.长期经营计划的编制

长期经营计划，一般是指5年以上的发展计划和10年以上的远景规划。它规定了企业在较长时期内的发展方向、发展规模和主要技术经济指标所要达到的水平。它的主要特点是具有战略性、预见性和纲领性。长期经营计划是根据国家的有关政策、国内外市场的需要、企业本身的实力等方面编制的。编制长期经营计划主要分为以下3个阶段:

(1)研究企业外部经营环境和企业内部条件。企业外部经营环境，既为企业发展提供机会，又对其发展起一定的制约作用。企业经营环境分析研究，就是要对外部经营环境进行科学预测，分析引起环境变化的各种原因，探索今后可能给企业带来的发展机会和制约发展的因素。同时分析环境变化给企业经营活动带来的影响及企业应采取的相应措施。企业内部条件既是企业发展的基础，又制约着企业的发展。因此，企业内部条件分析，主要是寻找企业本身的长处和薄弱环节，在制订计划时，就可以扬长避短，发挥优势。

(2)提出总体规划目标。通过企业内外环境的分析，就可以把企业长期经营的总目标确定下来，主要包括以下几方面:

1)发展计划目标，主要包括投资和建设目标、产品质量规划目标、产品结构目标及新产品开发目标、员工人数及结构目标和技术改造目标等。

2)效益目标，主要包括计划期内企业盈利的目标、降低成本的目标、提高资金利润率的目标等。

3)员工收入和集体福利目标，主要包括计划期内员工平均收入增加的目标、计划期内改善员工福利条件、员工办公和生产环境的目标、售后服务目标等。

4)市场开拓目标，主要包括产品销售目标、售后服务目标等。

对不同的企业，甚至同一企业的不同时期，企业长期经营目标所包含的内容也是不一样的。以上只是把企业长期经营目标中的一些共性目标列举出来，并不是说所有的企业在任何时间内长期经营目标都是这些，而是需要根据企业的实际情况来制定。另外，确定企业长期经营目标需要注意的是:一是目标的确定要有客观依据;二是要有实现目标的保证措施。

(3)制定长期经营计划。企业的长期经营计划可以说没有固定的编制模式，但是一般来说有以下几个步骤:

1)由规划部门把对企业内外环境的分析结果，以及确定下来的总体规划目标下达给企业的各个部门。

2)企业内各部门按总目标的要求，根据本企业和本部门的实际情况编制专业计划草案，如技术进步计划、新产品开发计划、产品品种及产量计划、盈利计划、人才培养计划等。

3)由企业规划部门对各专业计划进行综合平衡，制定企业的总体规划草案，再分发给企业各部门。

4)企业内各部门对规划部门下达的规划草案进行研究，提出补充和修改意见。

5)规划部门根据各部门提出的修改意见，再一次进行修订，确定出切合实际的计划。

6)把确定好的长期经营计划下发到企业各部门。

企业的长期计划是企业的长远目标和规划，对企业持续产生作用的时间较长，要对较长时间内有可能产生的各种问题都能考虑周全、预测准确是不可能的。因此，要保证长期计划的顺利实施，就必须制订一些中、短期计划，同时采用合适的方式对计划进行科学合理的调整。特别需要注意的是，制订的中、短期计划及对计划的调整，都要注意长期计划和短期计划之间的衔接。长期计划是中、短期计划的目标和执行结果，中、短期计划是长期目标得以实现的保证。

2.年度经营计划的编制

企业的年度经营计划是短期计划，是企业长期经营计划的具体化和补充，又是实现长期经营计划的保证，是指导企业全体员工在计划年度内生产经营活动的行动纲领。年度经营计划是以满足市场需要，不断提高社会效益和经济效益为中心，重点是考虑供、产、销全过程的平衡，特别是生产和需要之间的平衡，协调企业生产经营活动，反映企业与外部环境的协调发展。年度经营计划的作用是充分地利用企业的资源，适应社会和市场环境，以求得尽可能好的经济和社会效益，它包括了生产和流通的全过程。

(1)年度经营计划的主要内容。年度经营计划的主要内容包括销售计划，产品质量计划，新产品开发和品种发展计划，生产计划，辅助生产计划，技术改造计划，劳动力计划，物资供应计划，设备供应、利用及维修计划，能源节约计划，运输计划，财务计划，成本计划，利润计划等。

其中，销售计划是编制生产计划的前提和基础，生产计划，设备供应、利用及维修计划，技术改造计划等，是物资供应计划的依据，而劳动力计划和物资供应计划又是以生产计划为前提的。总之，各种计划之间相互依赖、相互联系形成一个整体。另外，一些大型企业还拿出一些专项资金，用来组织新的生产能力和改造生产条件，这就把年度计划分离成两部分:一是需要流动资金维持企业正常运转的年度计划;二是需要专项资金的基建和专项资金工程项目计划。而中小型企业一般是把这两种计划糅合在一起，不再分开。

(2)年度经营计划的编制。年度经营计划的编制一般可分为编制计划前的准备工作、确定具体目标、进行综合平衡、编制计划草案、评价计划和调整计划6个步骤，现分述如下:

1)编制计划的准备工作。前面已经做了详细论述，这里不再细讲。

2)系统、科学、合理地确定具体目标，编制专项计划。通过编制计划前的准备工作，了解了企业内外环境等各方面的情况，这时就要全面系统地考虑这些因素，了解各因素之间的相互联系和相互制约关系，根据市场的需要及预测，从企业本身的实际情况出发，让企业所有的职能部门和生产部门分别制定出自己切实可行的并能够满足市场需要的具体目标，据此编制自己的专项计划，上报企业的计划部门。

3)进行综合平衡。计划部门把各职能部门及生产部门报上来的目标和专项计划进行综合平衡，企业所属的各部门制定的目标和专项计划有些是相互吻合的，但有些就有可能相互矛盾，这就需要计划部门根据市场需要和企业现有的技术条件，通过统筹安排、合理组织，正确处理生产经营活动中的各种比例关系，建立起各种相对平衡的关系，以便合理地利用企业资源，克服薄弱环节，确保企业目标的实现。企业年度计划的综合平衡，是根据企业的外部环境和内部条件，通过反复比较和核算进行的，具体来说包括以下几个方面的综合平衡:第一，生产与市场需要的平衡;第二，生产与物资供应的平衡;第三，生产与技术准备工作的平衡;第四，生产能力的平衡;第五，资金的平衡;第六，主要经济指标的平衡。

以上仅是企业年度经营计划综合平衡的主要内容，在实际工作中，综合平衡往往是错综复杂的，平衡中的问题和矛盾也各不相同。因此，应从企业的实际出发，根据不同的情况，做好综合平衡工作，才能制订出正确的计划，以指导企业的生产经营活动。

4)编制综合计划草案。企业的计划部门在对各职能和生产等部门上报的目标和专项计划进行综合平衡后，开始编制企业的综合计划草案。综合计划是由计划指标总表和各种专项计划两部分组成的。计划指标总表是由一系列指标构成的，它包括产品产量指标、产品质量与消耗指标、成本指标及利润指标等。专项计划的数量、内容以企业规模和类型的不同而有所区别，大体有销售计划、生产计划、新产品开发计划、物资供应计划、运输计划、成本计划、利润计划、财务收支计划及职工培训计划等。一般来说，上述计划都要有文字说明，包括上期计划实际完成情况分析，主要指标的分析比较，计划执行过程中有可能遇到的问题及完成计划的保证措施等。

5)下发计划草案，进行评价。计划部门把制订好的计划下发给各职能部门和生产部门，进行评价。评价分为事前评价和事后评价。事前评价是指在计划制订之后，组织实施之前，对计划进行审查评价。事后评价是计划在实施过程中，或计划终结时，对计划执行情况进行评价，及时发现问题，总结经验，必要时将对计划进行修改、调整或补充。

6)计划的调整。计划的调整分为两种类型:一是计划执行前的调整，是计划部门根据各职能和生产等部门对自己制订的综合计划的反馈意见，结合企业的整体需要和市场状况，对计划进行科学合理的调整;二是计划执行中的调整。市场的状况和企业所在的环境是瞬息万变的，我们只能预测，而不能保证完全准确。但是由于计划在一定程度上是根据预测做出来的，从而就使计划的执行带有一定的风险性，这就会对计划的完成造成威胁。为了保证计划的准确性，在计划的执行过程中，要时时监控企业所在内外环境的变化，看这种变化是否可能影响到计划的执行，虽然这种影响也可能是有利的，但是无论有利还是不利，都要对计划进行调整，以便计划的执行更加顺利。计划执行中的调整一般是在计划的执行和控制中进行的。

三、经营计划编制的技术方法

为了保证计划编制的科学性和准确性，在计划编制时常常采用一些定量和定性方法，最常用的有综合平衡法、滚动计划法、PDCA循环法、网络计划法和线性规划法等。

(一)综合平衡法

综合平衡法就是根据客观规律的要求，为实现计划目标，做到计划期的有关方面或者有关指标之间的比例适当，相互衔接，彼此协调，利用平衡表的形式，经过反复平衡分析计算来确定计划指标。从系统论的角度来说，也就是保持系统内部结构的有序和合理。不平衡的计划就是有关指标之间比例关系失调和矛盾的计划，它会使系统的无序性和内耗增加，这样的计划不是好的计划。所以，编制计划时，必须对计划的各个组成部分、计划对象与相关系统的关系进行统筹安排。其中，最重要的就是保持任务、资源与需求之间，局部与整体之间，目前与长远之间的平衡。例如，企业在确定生产计划指标时，就要把所确定的指标与生产条件进行全面的、反复的综合平衡。平衡的主要内容有:

(1)生产任务与生产能力之间的平衡。

(2)生产任务与劳动力之间的平衡。

(3)生产任务与物资供应之间的平衡。

(4)生产任务与成本、财务之间的平衡。

此外，还有生产与技术准备、生产与销售等方面的平衡。通过平衡，可以充分挖掘企业在人力、物力和财力等方面的潜力，保证计划实现，以取得最大的经济效益。

(二)滚动计划法

将计划分为若干期，近期计划具体详细，它是计划的具体实施部分，具有指令性。远期计划则较简单笼统，是计划准备实施的部分，具有指导性。计划执行一定时期后，根据具体情况和环境的变化，对以后各期的计划内容进行适当的修改调整，并向前延续一个新的执行期，即往前滚动一期。采用滚动计划的形式可以使计划在环境变化时进行适当的调整，减少了不利因素的影响，使长期计划和短期计划之间、短期计划内部的各自之间前后衔接，更利于经济效益的提高和企业目标的实现。下面用图示的方式说明用滚动计划方式编制计划的程序，如图4－3所示。

图4－3　滚动计划示意图

(三)PDCA循环法

PDCA循环法，就是按照计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)和处理(Action)4个阶段的顺序，周而复始地循环进行计划管理的一种工作方法。这种方法是美国人戴明首先提出来的，又称戴明循环法。

这种方法的主要内容是:在计划阶段，确定企业经营方针、目标，制订经营计划，并把经营计划的目标和措施落实到企业各部门、各环节;在执行阶段，各部门、各环节组织实施制订的各项具体计划;在检查处理阶段，根据检查的结果，采取措施，修正偏差，并转入新的一个循环。每一次循环都有新的内容和要求，完成一个循环就应解决一些问题，使计划水平有进一步的提高。企业的各个层次的计划都实行PDCA循环，可以使计划的编制、执行、控制有机结合起来，提高企业计划时效。

(四)网络计划法

网络技术即计划评审术，又称关键路线法，在我国也称统筹法。网络计划法就是利用网络理论制订计划，并对计划进行评价、审定的技术方法，是有计划地组织生产活动的一种科学方法，特别适用于大型工程建设项目的计划管理方面。

网络计划技术的基本原理是，首先，应用网络图的形式来表达一项计划中的各项工作(任务、活动、工序)的先后顺序和相互关系;其次，通过计算找出计划中关键工序和关键路线，然后通过不断改善网络图选择最优方案，并在计划执行过程中进行有效的控制和监督，保证取得最佳的经济效益。

(五)线性规划法

线性规划法就是通过建立线性规划模型，来求解最优方案。

第四节　经营计划的执行与控制

编制计划只是计划管理工作的开始，在计划编制结束后所要进行的工作就是执行计划和对计划执行过程的控制，以确保计划的实现。

计划的执行主要要抓好两项工作:一是将计划目标层层落实下去，做到层层有对策，并按计划组织企业的经营活动;二是在计划的执行中对计划进行修正和调整，也就是进行计划的控制工作。

一、计划控制的任务

计划控制的任务是发现计划执行结果与计划之间的偏差，并分析偏差和纠正偏差。

(一)发现偏差

在计划的执行过程中通过各类手段和方法，分析计划的执行情况，以便发现计划执行中存在的实际结果与计划不一致的问题，即发现偏差。计划是在分析环境、预测市场的基础上制定出来的，由于环境的不确定性和预测的不完全肯定性，不可避免地给计划的执行带来隐患。为了保证计划执行的准确性和科学性以及企业目标的实现，就必须对计划的执行从上到下进行适时监控，以便及时发现偏差，否则就有可能影响到计划的执行和企业目标的实现。

(二)分析偏差

分析偏差实际上是对计划执行过程中出现的问题和偏差进行研究，找出出现的问题和偏差产生的原因，是计划制订得不合理还是计划执行得不合理，如果是计划执行出现偏差，则找出造成偏差的主要原因、环节和责任单位，以便采取针对性的措施。如果是计划制订得不合理，则要考虑计划的调整和修改。

(三)纠正偏差

通过分析偏差，知道了产生偏差的主要原因，这时就要根据偏差产生的原因采取针对性的纠偏对策，使企业生产经营活动能按既定计划进行或者修改计划，以便它能继续指导企业生产经营活动。经过发现问题、分析问题和解决问题这样的控制过程，就可使企业的经营计划达到新的平衡。

二、控制的步骤

(一)确立标准

判断计划是否完成，必须有客观的标准，所以要控制就必须有标准。企业计划的指标、各种技术经济定额、技术要求等，都是检查计划执行情况的标准。

(二)测定执行结果

控制是为了及时纠正执行结果与目标之间的偏差，那么就必须首先要知道执行的结果。因此，需要通过适当的手段来测定计划的执行结果，一般是通过统计报表和原始记录等资料测定计划执行结果。这些资料越准确、越完整，测定的结果就越准确，反映得越及时，控制的效果也就越好。

(三)比较执行结果

即将测定的执行结果与目标进行比较、分析。比较分析的目的是看执行结果是否与目标发生偏差。在实际工作中，总会出现一些偶然性偏差，这是正常现象。但是，对出现较大的偏差，一要分析这些偏差对计划执行影响的程度;二要查明出现偏差的原因，是客观条件发生了变化，还是执行不力或者目标过高。比较分析常用的手段是计划执行情况图表。现在，一些企业开始应用计算机完成这项工作，在基础资料准确的基础上，应用计算机明显效率提高了，发现问题和偏差也比较及时。

(四)纠正偏差

一般来讲，纠正偏差有两种选择:一是采取措施，使执行结果接近目标;二是修正目标，进行这种选择时一定要慎重，计划的修改可以说是牵一发而动全身，只有发现在目标制定后，对目标有重要影响的某些条件和因素发生了意外的变化或者在制定目标时，对一些有影响目标实现的前提条件和因素的预测出现了较大误差，才有可能修改计划。在这两种情况下，即使采取措施，也不能使偏差消除，那么就要修正目标本身，调整计划。

计划的执行和控制与计划的制订一样带有全员性，需要全体员工在计划的执行过程中随时注意自己所要完成的计划与执行情况之间有什么不同，对出现的任何偏差都不要放过，及时反馈计划执行情况，要根据过去计划的执行情况进行分析和预测，以便发现影响计划完成的隐患，能够有预见性地采取措施或者调整计划，尽可能做到企业的运营不偏离计划。如果需要调整计划时，也要尽可能做到预见准确，调整及时，以便使企业目标能够顺利实现。

思考题

1.什么是企业经营决策?它是如何分类的?

2.企业经营决策应遵循的原则是什么?

3.企业经营决策的程序是什么?

4.决策的方法大概有哪几种?各适用于哪些自然状态?

5.制订经营计划应遵循哪些原则?

6.常用的计划编制方法有哪几种?

7.年度计划是如何编制的?

8.为什么要进行计划控制?如何控制?

案例分析

迪士尼“拒客”

香港迪士尼乐园于2006年2月1日和2日两天，因为“全场爆满”，超出了其原定的每日3万人次的接待能力，故先后两次关闭大门，拒绝了近千名持票游客入场，“引发游客鼓噪”，部分持票游客试图强行入场，与保安发生冲突。这些被拒绝入场的持票游客持有的是半年有效票，发售半年有效票本来有方便游客的意思，这次持票者却汹涌而来，大有冲破迪士尼乐园的铁栏之势。除了有票进不了场的，还有更多买不到票的，都懊恼不已。

这样的情况发生在鼎鼎大名的迪士尼身上，自然引起了媒体乃至社会的广泛关注。有位立法会议员批评说，迪士尼的安排失当，不仅损害了自身的形象，也对香港旅游乃至香港的形象造成了不良的影响。由于香港政府是迪士尼的股东，对此情况也负有某种责任，因此特区行政长官曾荫权表示，政府已与迪士尼管理层沟通，避免类似情况再度出现。

香港迪士尼方面也有人出来道歉，并解释为什么要“拒客”，简言之，是为了防止对乐园的“过度使用”。“过度使用”的结果，一方面是每个游客在付出了各种代价(金钱、时间和机会)之后，该玩的设施没有玩到，因而得不到应有的或预期的享受，从而会降低自身的幸福感及对乐园的评价;另一方面还可能因为设施的满负荷、超负荷使用和维护人员的不够而增大出现安全问题的概率，一旦出现安全问题，对乐园生意的打击是致命的。

所以，在过度使用和拒客之间，迪士尼选择了后者，乃是约束条件下“两害相权取其轻”的决策，即使需要对持票被拒入场的游客做出补偿，这样的选择仍是正确的。拒客是为了避免过度使用，而为什么会出现要么拒客、要么过度使用的尴尬局面呢?答案是，短时间内突然出现了服务的供应不足:由于正值农历新年，对乐园的需求在短时间内突然飙升，以致原来门票的价格突然变得“过低”。迪士尼方面一是对中国文化和中国人的消费习惯理解不深，缺乏经验;二是自2005年9月以来一直没有出现过如此爆满的局面，因此不敢或者无法预期这种情况。据称，2006年春节期间的游客数是2005年“十一黄金周”的两倍。

如果迪士尼方面预计到了需求大增，则或者会预先限制年票的发售或使用范围，以精确估算游客的人数;或者采用短期涨价的措施，以达到削峰分流的目的;即使做到这些有难度，完善管理也是可以做到的。总之，这是一次不大不小的事件，对迪士尼来说乃是宝贵的财富，有助于其更完整地掌握需求方的信息，从而有更理性的预期，对自己、对游客都是一件好事。

(案例来源:王效昭，赵良庆．现代企业管理学［M］．)

分析题

试分析评价迪士尼乐园“拒客”这一经营决策的合理性。