引领经营法改善的文化

鲍勃·普卢默

Kaizen：（名词）改善

1993年2月，我怀着紧张又激动的心情抵达了加利福尼亚州的弗里蒙特，对于不久以后将获得的学习经历倍感期待。当时我刚得到在新联合汽车制造公司（NUMMI）为期两年的通用汽车调度员的职位，这家企业是由通用汽车和丰田共同成立的合资公司，由丰田负责管理，而这一职位是许多人梦寐以求的。当时的我一定想不到，当我走出后来被改为通用汽车德尔福零件部门的企业，成为通用汽车调度员之后的这段经历最终成了我职业生涯中最有价值的历程。

新联合汽车制造公司的诞生始于9年前，是为了给合资双方提供互相学习的实验场所，各方都有自己的学习目标。通用汽车想要了解丰田如何用低成本制造高质量的汽车，而丰田想要学习通用汽车与美国工人打交道的方式，也就是由全美汽车工人联合会（UAW）所代表的那些工人。

自从合资公司1984年成立以来，通用汽车就开始大规模地追踪丰田在每辆汽车上所耗费的生产线劳动力时间以及J.D. Power年度新车调查报告，这份报告将每种汽车型号按照每辆上出现的缺陷数量进行排位。那时，丰田还没有在北美成立任何汽车生产工厂。

在我到达新联合汽车制造公司之前，通用汽车已经派遣了几千位中层经理人到访新联合汽车制造公司，对设备工厂进行参观。超过100位通用汽车调度员已经在我之前完成了我即将完成的任务——学习，并将丰田生产方式传授给每位来参观的通用汽车经理。在结束这项任务之后，我们需要回到原来的岗位，在通用汽车的工厂中将丰田生产方式付诸实践。

9年的学习经验都没能让通用汽车将丰田生产方式成功地运用于自己的工厂。我意识到，通用汽车还没有找到有效的实施方法，也不希望白白地将人力资源浪费在可能会失败的事情上。因此，我为自己即将在接受新联合汽车制造公司的学习立下了两大目标。第一，学习丰田生产方式。第二，找出该方式在通用汽车行之无效的原因，研究出能将丰田生产方式成功运用于其他企业的方法。

作为新联合汽车制造公司的通用汽车生产线调度员，我有机会接触到整座工厂，能参与所有对员工开放的培训课程，也能参加285T货车基地项目。在为货车基地工作时，我有机会前往位于日本的丰田工厂，参加为期3周的考察，参观了位于田原的丰田佛轮尔越野车（4 Runner）和雷克萨斯（Lexus）工厂、位于元町的加工工厂以及位于丰田城中的两家组装工厂。

我的首要目标依然是学习丰田生产方式。很快我便发现，这些方法对于现在的精益术语而言是再平常不过的了——标准化操作、5S原则、戴明环（策划、实施、检查和改进）、Muri（负荷过重）、Mura（不均衡）、Muda（浪费）、看板系统（准时生产）、物料运送和生产控制、Jidoka（纠错）、造入质量、快速换线、生产节拍、安灯板（视觉化管理）、平衡板、团队架构（车间班长、组长和组员）、产品改型流程、A3报告写作以及最可能帮助我完成目标的改善。

学习丰田生产方式以及其对工厂的影响是件很有趣的事。每种方法都是系统中的一部分，对于工厂顺利、高效、和谐的运营而言缺一不可。所有方法的集合让我想起了贝多芬的乐章在交响乐大厅激荡的场面（图11.1）。我可以看到许多不同的乐器，各种不同的乐声却能很好地融合起来，就好像有指挥在台前引领着节拍似的。在此之前，我在通用汽车公司的几年经验中，感受到的只有压力、各种混乱和冲突，以及管理或合作的不和谐。现在，我眼前的工厂却好似乱中有序的交响乐章，它的设计和操作都如此精细。

图11.1　丰田生产方式的交响乐

在新联合汽车制造公司和其他丰田工厂看到的和谐景象让我不禁思考，是什么造就了新联合汽车制造公司和日本丰田工厂如此高效的生产力、如此精细的质量和日复一日的高产量？是丰田生产方式？还是其他的什么？

我开始思考，9年以来通用汽车的高级生产领导们不断观察、学习、重塑这些方法，却只能在通用汽车的工厂收获惨淡的成果。他们都是最聪明、最有经验的领导者，失败的原因不在于他们的无能，也不是不够努力或不够有决心。一定有其他什么因素将丰田生产方式融合成一个完美的集合体，我需要找出答案。

随着我逐渐深入的了解，我开始意识到，丰田生产方式的成功实施需要企业高层领导者的参与——尤其是工厂以上的领导者。也许，这曲和谐的交响乐章的指挥家正是企业的执行总裁。

是踏上发现之旅的时候了。我参观了位于同一工业区的丰田城的两家工厂，它们由相同的企业管理，生产相同尺寸的家用轿车。原本以为，我能看到两种完全相同的生产流程，但事实却非如此。当然，两家工厂都有主车间、喷漆车间和组装区。但分别观察两者之后，我注意到了细小的差别。这让我突然意识到，答案原来是经营法的改善！不同的个人会对某条生产线作出长期的改善，而个人想法不同，最后的改善决定是个人对情况作出需求评估的结果，因此也就使用了不同的改善方法、不同的布局、不同的工艺设备和不同的生产型号混合。

每到一处我都能看到微小的改善。在一条高混合的生产线上，我发现了遮光板和安灯，用来显示按照车间内汽车的哪排，哪样东西应该选择生产线的哪边，因为车间中有许多可选的零部件。在另一条生产线上，我发现分配给不同生产线的零件已经存放在各自的储存容器中了。丰田选择了这条生产线作为线下排列的实验基地。在另一个案例中，一名组长在高混合生产线上安装了一台特殊的电子或风动设备，它能根据汽车入厂时储存在无线频率标牌上的信息为汽车选择正确的使用手册。这台设备能从超过20种不同语言的手册中选出正确的那本，将其投放在一条小斜槽的顶端，看起来就像是迷你的滑雪道一样。手册从斜槽滑下，落在前排座椅的地上。这是由一位组长安装的设备，甚至都还没用上工厂工程师。

日本五家工厂落实的改善措施比新联合汽车制造公司多得多，这让我顿时充满了敬畏（图11.2）。大多数的改善措施非常简单，绝对不比滑雪道或荧光屏来得复杂。丰田生产方式的绝妙之处让我为之倾倒，我开始想，竞争者们该如何和一家不断将广大员工的创意付诸改善时间的企业竞争？丰田的持续改善文化能为企业节省一大笔时间和精力。答案是，其他企业完全无法与之匹敌，除非他们也开启快速改善的进程。在我看来，经营法改善的内部文化是丰田成为世界一流汽车制造企业的原因，只要秉持这种文化，丰田的全球地位便能得以保持。

图11.2　专注于经营法改善的员工具有无与伦比的竞争优势

最近我拜读了艾伦·怀斯（Alan Weiss）的《百万顾问》（Million Dollar Consulting），书中反复出现的概念之一是“1%解决方案”。这个由他杜撰的词正是丰田精诚实践的概念。1%解决方案形容的正是持续改善的转化效果。怀斯解释说，如果每天都有一个人进行一点点的改善，能让企业进步1%，那70天后，整个流程就能获得100%的改善。从数学的角度来看这一概念，持续改善的转化效果相当于1×1.0170=2，或100%的改善。丰田的领导者正是以这种方法实施丰田生产方式的，因此也就产生了相同的转化效果。

到底是什么激发了一家企业中成百上千改善措施的转化效果？为此我特别参加了为新联合汽车制造公司经理和通用汽车精益生产方式调度员设立的讲座，主讲人来自丰田汽车最顶级的丰田生产方式专家团队，在这里我找到了答案。主讲人用非常简单的语言和最基本的术语来形容丰田生产方式：为员工创造一种能够实施经营法改善的氛围。坦白说，我完全没有想到他会用如此简单、直接、一针见血的方式来形容丰田生产方式。我多少认为他将使用图表和复杂的实施方法来进行详细的解释。当被问到一家美国工厂彻底完成精益转型所需要的时间时，他的答案让我们都非常吃惊。“至少10年”，他说。也许新联合汽车制造公司就是他的衡量标尺，经过9年的努力，这家企业的战略实施程度在与它的日本同伴相比依然捉襟见肘。领导者必须负责营造、培养和实践一种能诱导和员工做出改善的环境。如果美国工厂能够照着做，我们离成功实施的10年目标就不远了。

零部件流动的交响乐在我听来似乎越来越清晰了。丰田生产方式不只是几种方法，它的目标是让员工实施经营法的改善，只是用方法来支持和维持个人的改善努力罢了。领导者、员工和丰田生产方式是和谐共存的，每个人都能独立行动，却最终都能融合成有机的集合。

丰田的领导者以及他们所塑造和传播的丰田哲学告诉我们，丰田生产方式的领导者为了营造能让大家欣然接受改变的企业环境做了大量的工作。根据我对这种特殊文化的观察，我总结了丰田领导者的八大哲学，这些对创造和维持一种成功的改善文化起着积极而又深远的影响：

（1）客户至上：不难理解，失去客户的企业是无法生存的。所以，客户的需求对于丰田而言是重中之重。“客户至上”的哲学包含了几种不可妥协的元素，其中包括质量、产品交付、特色、绩效和卓越。客户至上是每位组长的职责。举例来说，如果我是生产线操作员，我意识到我错装了一个零件，我就需要拉动安灯绳索将情况告知给组长，好让他及时防止缺陷品流入下一个环节。在这个案例中，外部客户的重要性可见一斑。与此同时，内部客户的需求也是关键所在。在许多其他案例中，内部客户的需求都具有不可比拟的优先性，因此获得了极大地重视。当然，领导者的监督也扮演着很重要的角色，能在个人表现失常的情况下保证大局的稳定。

（2）员工安全和安保：丰田将每位员工的人身安全放在首位。领导者通过给员工开展的每周安全会议、安全事故的检查以及厂内随处可见的安全标语来显示他们的重视程度。领导层时不时地公开表明他们对员工安全的关心，这是一种真诚的关切。在日本，丰田的团队信任和低失误率是每位丰田成员都清楚知晓的，有了这样的企业承诺，不仅能够消除员工的安全顾虑也为员工实施经营法的改善消除了一层屏障。如果对自己的安全和安保有疑虑，员工就无法安心地参与到改善中去，提高生产率和减少员工数量的愿景也就无从谈起。

（3）相互信任和相互尊重：员工之间以及员工和经理人之间的相互信任是改革文化的基础。为了能够及时倾听所有员工的想法，将这些想法在企业中有效落实，每位员工都需要倾听别人的想法，这样才能获得别人的认真聆听。如果大家的想法和观点总是被忽视，个人的重要性无法得以彰显，就失去了个人的价值输入和未来在经营法改善中的参与。相反，如果他们的想法和意见获得很大的肯定，员工不仅能献出自己的一份力，他们也乐意这么做。只要获得信任和尊重，员工就能感觉到自己的重要性，而企业也能最大程度地运用个人的创意力量和实施改善的潜能。员工对他们的工作信心十足，这种能量和激情能够通过成功改变他们的工作流程最终实现企业的转变。员工在改善他们的工作内容中是最有发言权的，因为没人比他们更清楚所有细节。当他们的改善努力获得组长或车间领导的支持、引导和培训，并且得到足够的资源供给时，企业中的所有员工都能成为成百上千改善措施的动力，最终将推动企业的变革。

（4）团队合作：不同企业在工作场所的文化氛围和对待员工的方式方面有着很大的不同，包括对员工的称呼。有些企业将员工称为“雇员”，而另一些企业则用“同事”这一称呼。在丰田，员工们被称为“团队成员”。每天，这一称呼都会被使用许多次，每次这样称呼员工都强调了丰田的企业哲学——每位成员都是团队中的一员，大家互相合作以实现共同的目标。团队的概念包含了许多丰田想要推广的行为，比如精诚合作、互相支持、共同决策、共同解决问题、互相信任和尊重、互帮互助和共同进步等。除此之外，我还发现自律性和个人荣誉感等个人特征在队员互助和推广团队文化中扮演着非常重要的角色。

（5）交流：丰田工厂的文化体现了一种近乎过度强调交流的企业价值。每日团队会议、每日工厂简报、公司层面的会议、提供操作状态简介的视效和音效工具、绩效反馈工具、质量和生产率反馈工具、规划会议和A3报告等。丰田文化是如此地重视信息的交流，让员工能够通过不同媒介、在不同层面上了解最新的知识和技巧，帮助员工为团队和企业做出贡献。

（6）方向与建立改善目标：丰田的领导者采用方针管理（策略部署）的方法为员工指明企业的发展方向。运用这种滴入式的方法，能将企业策略、计划、目标等从上至下地传达至各个部门，最终到达员工。这种流动性创造了和谐共生的改善动力，为功能部门内部的员工和功能部门之间创造了联系，最终将有助于企业整体层面上的改善。

（7）知识、教学和建模：根据我多年的职业经验，我发现企业的发展是由领导者的水平所限制的。如果企业的领导者不理解均衡化，那么企业就很有可能无法维持顺利的均衡生产。因此，领导者的知识水平关系着丰田生产方式的成功与否，无论是美国工厂还是其他国家工厂都是如此。尤其在缺乏精益生产或缺乏对精益生产理解的企业中，领导者必须对改善文化有足够的了解，才能对类似于经营法改善和丰田生产方式的理想操作行为进行教学和构建。

（8）支持与资源：丰田使用的企业构架包括为经营法改善提供的人力和资本的支持资源。班长-组长-团队成员的组织构架为员工提供了支持，也提供了改善改善的机会。丰田工厂中设有独立的改善区域，内容足够的材料和工具可供员工在自己的工作区域内实行改善活动。在大型的改善项目中，我曾不止一次亲眼见证领导者为项目提供足够的人力资源和资金。举例来说，我曾提议替换座椅组装机器人，将原本的机器人放置在最终生产线的上游区域，丰田最终为此批款150万美元。这么做的好处在于，能为最终检查空出足够的区域，减少最终生产线的停工时间。

（9）现地，现物：意为为了对实际情况有正确的了解，到现场去实地查看，最终做出最佳的决定。“现地，现物”是领导者维持丰田生产方式和企业改善文化的基本方法，坐在会议室里永远无法解决问题。想要解决问题，必须回到生产车间或办公室，那里才是问题出现的地方。用“现地，现物”方法做出的决策要比在会议室里做出的决定有效得多。我对“现地，现物”方法价值的清楚认识来自我在新联合汽车制造公司的培训和多次的实战经验。我发现，若想要在会议室时里解决问题或做出正确的决定，我们需要精确的事实数据，但这些却是不可能获得的。由于无法获得准确的数据以做出正确的决定，人们便会做出假设，而假设总是与事实相差甚远的。相反的是，“现地，现物”为你提供了回到案发地点的机会，因此能获得更多更准确、更完整的数据，有助于做出高质量的决策。

丰田生产方式的成功实施需要领导者评估企业内部的价值流，找出消除浪费的机会。对客户需求、市场反应、目前的价值流和丰田生产方式的了解将对具体实施有巨大的帮助。

为丰田之外的其他企业实施丰田生产方式的经历让我了解到，不同的方法之间存在互动和一定的实施顺序，采用这些方法之前必须对此有一定的了解。有些方法实行前有一定的前提，必须满足前提条件后方能起效。根据我在其他企业使用这些方法的经验，我发现要使看板系统有效运行，必须有均衡化和生产节拍（生产的标准速率）作为前提，而均衡化和生产节拍的前提是小批量生产。再追根溯源一些，少批量生产的前提是缩短安装时间、单件流水作业和流程稳定性。因此，实施丰田生产方式的领导者需要对按照各种方法的正确顺序进行演练。

然而，有效的方法应用不仅仅局限在生产的控制之中。想要顺利地实现均衡化或平均工作量，需要广大高级领导者的参与和合作，尤其是销售和市场方面的管理者。没有他们的合作，工厂无法维持几个月的恒定产量和工作量。

在丰田工厂的观察为我展示了一张明晰的本利分析图，均衡化的工作量能够优化生产中的人力支出和生产成本（见图11.3）。让我们做个假设，假如丰田装配工厂知道接下来三个月每天每小时的产量是58辆汽车，他们可以从以下的分配方式中进行选择：60%的汽车进行自动换挡的安装，30%安装天窗，35%接受精细装饰，40%安装气囊（还能举出更多）。工厂能够对整间工厂的人力工作量进行优化，找出用来支持这一混合方案的最少人力工作量的配比方案。长时间维持稳定的工作量需要全公司的通力合作，需要高度有序的均衡化分配。同时，领导者还需要知道每个功能部门在协助丰田生产方式的实施过程中应该扮演什么样的角色。

图11.3　均衡化能在整个公司范围内消除浪费

标准化的产品更新流程是另一种超出生产控制范围的丰田生产方法。根据我的经验和观察，想要顺利完成产品更新，需要全厂的高度关注和足够的资源。加工生产是产品更新的接收方，通常由公司的其他职能部门负责管理。在丰田，产品更新的频率非常高，大多数型号每四年就需要更新一次。有了这样的常规节奏，生产资源（制造工程、供应商质量控制工程、生产控制和规划以及生产管理）就能在转换活动的过程中将工作量保持在平稳水平。生产环节之外的资源，比如产品设计和工程同样应保持常规的节奏和工作量。

通过总结以上的观察结果，我得出，丰田生产方式的领导者应该找出销售、市场、财务、工程、人力资源和生产等部门之间的职能互动。只有当领导者放眼企业全局，丰田生产方式才能获得有效的实施。丰田生产方式不仅是生产环节的专利，如果只在生产环节中使用，反而会难以显现出它的精妙之处。

刚开始为新联合汽车制造公司工作时，我就见证了工厂的零部件和员工在丰田生产方式的指挥下奏响乐章的和谐场面。随着时间的推移，我发现那种共生的有条不紊并不是由丰田生产方式创造的。真正的指挥家是企业的领导者，只有当领导者乐于维持企业的改善文化，才能激发出所有员工的潜在天赋。丰田生产方式只是改善文化的基础，却不是改善文化的成因。

当我了解了丰田生产方式、领导力量和改善文化之间融洽的关系后，我就明白了通用汽车失败的原因。在大多数的通用工厂里，员工们与管理层总是针锋相对，导致企业每次试图提高生产力时总会遇到工人和全美汽车工人联合会的顽强抵抗。我终于发现了通用汽车9年以来在实施丰田生产方式上举步维艰的根本原因，通用汽车与汽车工人联合会不仅没有建立起能够动员全员的改善文化，还存在着工人们和管理层之间的矛盾。

工人联合会与通用管理层之间的矛盾已经根深蒂固，如果两方的高层不愿开诚布公地解决问题，那改善文化对于他们而言只是黄粱一梦。只有当关键领导者决定共同合作，通用汽车才能尽其所能地实行各种改善方法，发挥每位员工的潜能，最终取得可观的改善效果，达到改善企业整体的目标。

作为丰田改善文化的忠实学徒，我知道通用汽车和改善文化的目标之间有难以跨越的鸿沟。因此，我做出了一个非常艰难的决定——离开通用。通用是否能与丰田或其他类似企业匹敌？这让我充满了疑问。最终，我选择去往一家非工会的国际包装公司，帮助企业推行丰田生产方式，公司的领导者对于丰田生产方式和革命性的改善文化表现出绝对的支持。这段经历以及之后的许多其他经历为我增添了许多有关观察、学习、策略和改变的故事，而我将与大家在其他章节、其他著作，或之后的某一天中分享这些美妙的经历。