连锁门店经营绩效评估

一、连锁门店经营绩效评价的内容

连锁门店经营绩效评价，是指运用科学、合理的评价方法对连锁企业门店在一定经营时期内的经济效益、服务效益和管理效益进行综合考评与客观分析，以便总结成功经验，吸取失败教训，从而在促进企业目标实现的同时创造最好的社会经济效益。连锁门店经营绩效直接关系到整个连锁企业的生存与发展，连锁门店经营绩效评价有助于加强和调整连锁企业经营活动的计划性；有利于连锁企业高层管理者了解门店经营状况，提高经营决策的效率和科学化水平；有助于认识连锁企业的经营过程，改善企业经营管理水平。因此，如何科学合理地考核和评价连锁企业门店的经营绩效，激发门店经营的积极性和主动性是连锁企业的重要职责之一。连锁企业门店经营绩效评价的内容主要有以下几方面：

（一）经营效益

连锁企业门店的经营效益主要通过商品流转、资金的占用与费用的开支等情况的各项经济指标反映出来的。对这些经济指标的完成情况分别进行考评，就可发现问题，提出改进措施，不断提高企业的经营业务水平。考核经营状况的经济指标主要有企业的商品销售额、资金周转次数、利润率、流动资金利润率、资金利税率等。

（二）管理效益

企业经营离不开科学管理，连锁企业同样如此。越来越多的证据表明，高水平的管理将使连锁企业成为市场竞争的赢家。但优良的管理需要企业着眼于对各项管理经济指标的考核与评价，从而可以通过这些指标分析产生问题的原因，找到管理的新方法、新途径，使企业管理更有针对性，更适应市场经济发展，提高企业经济效益。考核连锁企业管理状况的效益指标主要有企业的制度建设、定额管理、合同有效率、库存商品适销率、账货相符率等内容。

（三）服务效益

现代连锁企业在进行商品经营的同时也向顾客提供各种服务。通过服务给消费者的日常生活带来便利，通过服务保持企业与顾客的良好关系。连锁企业一般都提供与商品销售直接相关的服务，所以服务状况同样也是门店经营绩效评价的内容之一，它不仅是一种社会效益的体现，而且直接影响企业的销售额和利润额的大小。衡量连锁企业服务状况的效益指标主要有服务范围、服务态度、服务质量便民措施、经营商品品种数、顾客满意程度以及其他服务指标。

二、连锁门店经营绩效评估标准

评价标准，又称评判标准，是指人们在评价活动中应用于对象的价值尺度和界限。它是事物质变过程中量的规定性，是人们价值认识的反映，它表明人们重视什么、忽视什么，具有引导被评价者向何处努力的作用。评价的客观性因素是评价标准具有科学性的重要依据。只有确定连锁门店经营绩效评估标准，才有一个比较的标准，并由实际状况判断门店营运表现的优劣。但如标准定得太高，不容易达成会影响士气；定得太低，又会失去设定标准的推动效果。所以，门店营运绩效的评估标准，事实上是由营运目标的设定转化而来，由未来营运发展方向及营业目标换算为合理、可以评估的资料。在门店绩效评价中，评价标准的确定应满足挑战性、可达成性、可执行性、客观性和易于操作等要求，并且要有时间进度，以便和高层管理及横向单位的目标一致，以引导门店有目的地提升绩效水平。一项有效的绩效评估标准必须符合下列条件：

（1）符合企业的战略目标。门店营运绩效评估标准是经过企业高层管理者及执行者双方同意，没有经过双方同意的绩效标准不一定会符合企业的战略目标。因为由门店所提议的绩效标准不一定顾及企业整体的需求，而高层管理者的意见则容易忽略执行细节与实施的困难，所以一定要综合两方的意见，寻求兼顾双方的平衡点。

（2）具有挑战性及可达成的特性。具有挑战性的绩效标准，一方面可配合营业竞赛激励员工达成；另一方面可激发员工的潜力增加绩效。绩效标准必须是员工的能力所达成，因为达不到的标准，除了没有意义外，更会削弱员工的士气，进而产生反效果。

（3）具体且可评估衡量。绩效评估标准必须能加以数量化，无法数量化的标准在审核时，会引起不必要的困扰及争端，如果衡量的标准是以个人意见或以经验来衡量，结果一定会因为不容易计算而使员工产生不满或困惑的情绪。

（4）有明确的期间限制。绩效评估标准应该附带明确的记录期间，以便提供评估审核，比如以每个月的销售额做标准必须能配合新渠道的特性，绝不能采用不可能调整的绩效标准。

（5）有助于持续性改善。绩效评估标准必须要能对下一次的评估有比对的效果，才有意义，如果没有持续比较的功能，只能用于项目类的特殊事件，并不合适一般的营运绩效标准。

（6）简单易懂，便于计算。如奖金，则必须有一个可计算的公式，以减少因为计算困难所产生的纠纷，绩效标准必须要让营业人员能够便于计算。

三、连锁门店经营绩效评估依据

依据是人们从事活动的根据，评价依据就是连锁企业评价门店经营绩效的根据。一般来说，评价依据可分为宏观层次的依据，如国家的方针政策、法律法规和有关部门的规定；微观层次的主要依据是企业章程、各项规章管理制度以及董事会决议等。由于连锁企业门店是企业经营的内部分支机构，大政方针是由连锁企业总部决定的，所以，连锁企业门店的经营绩效评价依据一般是以微观层次为主。

四、连锁门店经营绩效评估指标

评估指标是企业绩效评价内容的载体，也是企业绩效评价内容的外在表现。国际连锁企业管理协会的品牌研究专家认为，营运绩效不能靠直觉来判断，因为连锁加盟店的扩展速度较一般企业快，竞争也比一般企业激烈，所以在经营绩效评估方面，也比一般企业更为注重效率化及规格化的要求。把各种经营绩效的项目及程序规格化、标准化，不但可迅速分辨出所属店铺的绩效高度，减低开店失败率，还可就绩效评估的结果进行改进，减少浪费，增加利润。连锁企业门店经营绩效的综合结果产生于4个主要方面：

1．收益性指标

收益性直白反映经营的获利能力。收益性指标的主要评估指标有营业收入达成率、毛利率、营业费用率、净利额达成率、净利率、总资产报酬率及所有者权益率等。收益率指标的计算数据大多来自损益表。

（1）营业收入达成率。营业收入达成率是实际营业收入与目标营业收入之比。其计算公式为

营业收入达成率＝实际营业收入/目标营业收入×100％

（2）毛利率。毛利率是毛利额与营业额之比。其计算公式为

毛利率＝毛利额/营业额×100％

（3）营业费用率。营业费用率是指营业费用与营业收入之比。其计算公式为

营业费用率＝营业费用/营业收入×100％

（4）净利额达成率。净利额达成率是税前实际净利额与税前目标净利额之比。其计算公式为

净利额达成率＝税前实际净利额/税前目标净利额×100％

（5）净利率。净利率是税前净利与营业额之比。其计算公式为

净利率＝税前净利/营业额×100％

（6）总资产报酬率。总资产报酬率是税后净利与总资产之比。其计算公式为

总资产报酬率＝税后净利/总资产×100％

（7）所有者权益率。所有者权益率为净利润与所有者权益之比。其计算公式为

所有者权益率＝净利润/所有者权益×100％

2．安全性指标

经营的安全性主要是通过财务结构来反映的。评估的主要指标是流动比率、速冻比率、负债比率、固定比率、自由资本率及人员流动率。安全指标的数据主要来自资产负债表。

（1）流动比率。流动比率是流动资产与流动负债之比。其计算公式为

流动比率＝流动资产/流动负债×100％

（2）速动比率。速冻比率是速动资产与速动负债之比。其计算公式为

速动比率＝（流动资产－存货－预付费用）/流动负债×100％

（3）负债比率。负债比率是总负债与总资产之比。其计算公式为

负债比率＝总负债/总资产×100％

（4）自由资本比率。自由资本比率是所有者权益与资产总额之比。其计算公式为

自由资本比率＝所有者权益/资产总额×100％

（5）固定比率。固定比率是固定资产与所有者权益之比。其计算公式为

固定比率＝固定资产/所有者权益×100％

（6）人员流动率。人员流动率是期间人员离职人数与平均在职人数之比。其计算公式为

人员流动率＝旗舰人员离职人数/平均在职人数×100％

3．效率性指标

效率性指标主要反映企业的生产水平，评估的主要指标有来客数、客单价、损益平衡点、经营安全力、商品周转率、交叉比率、卖场面积效率、人均营业收入、劳动分配率、总资产周转率、固定资产周转率等。

（1）来客数和客单价。来客数是指一段时间内进入特许经营企业门店的顾客人数。其计算公式为

来客数＝通行人数×入店率×交易率（依据发票数目统计）

客单价是指门店的每日平均营业额与平均每日来客数之比。其计算公式为

客单价＝每日平均营业额/每日平均来客数

（2）损益平衡点（BEP）。其计算公式为

损益平衡点＝门店总费用/毛利率

（3）经营安全率。经营安全率是指特许经营企业门店的损益平衡点销售额与实际销售额的比率。它反映的是个门店的经营安全程度。其计算公式为

经营安全率＝（实际销售额－损益平衡点销售额）/实际销售额×100％

（4）商品周转率。商品周转率是营业额与平均存货之比。其计算公式为

商品周转率＝营业额/平均存货×100％

式中，平均库存＝（期初库存＋期末库存）/2

（5）交叉比率。交叉比率是毛利率与商品周转率的乘积。它反映的是特许经营企业门店在一定时间内的获利水平。其计算公式为

交叉比率＝毛利率×商品周转率

（6）卖场面积效率。卖场面积效率也称为卖场绩效，是指营业额与卖场面积之比，用来评估卖场面积是否得到有效运用。由这一指标可看出每单位空间所提供的效益。其计算公式为

卖场面积效率＝营业额/卖场面积×100％

（7）人均营业收入。人均营运收入也称为人员绩效，是营业额与门店员工人数之比，是一个人力生产力指标，它反映门店的劳动效率。其计算公式为

人均营业收入＝营业额/门店员工人数

（8）劳动分配率。劳动分配率是人事费用与营业毛利之比。其计算公式为

劳动分配率＝人事费用/营业毛利×100％

式中，人事费用包括员工工资、奖金、加班费、劳保费和伙食津贴等。

（9）总资产周转率。总资产周转率是总收入与总资产之比，即特许经营企业门店的总资产周转率，是一个测度特许经营企业门店总资产利用程度的指标。其计算公式为

总资产周转率＝总收入/总资产×100％

式中，总收入包括营业收入和费营业收入。

（10）固定资产周转率。固定资产周转率是特许经营企业的年销售额与固定资产之比，它反映的是特许经营企业固定资产利用的效果。其计算公式为

固定资产周转率＝年销售额/固定资产×100％

4．发展性指标

发展性指标主要反映企业成长速度，评估的主要指标有营业额增长率、开店速度、营业利益增长率、卖场面积增长率。

（1）营业额增长率。其计算公式为

营业额增长率＝本期营业收入/上期营业收入×100％

（2）开店速度。开店速度是特许经营企业本期门店数目与上期门店数之比，反映企业特许化经营的发展速度。其计算公式为

开店速度＝（本期门店数/上期门店数－1）×100％

（3）营业额利润增长率。营业利润增长率是门店本期营业利润与上期营业额利润之比，它反映的是特许经营门店获得利润能力的变化情况。其计算公式为

营业利润增长率＝（本期营业利润/上期营业利润－1）×100％

（4）卖场面积增长率。卖场面积增长率是特许经营企业门店的本期卖场面积与上期卖场之比。其计算公式为

卖场面积增长率＝（本期卖场面积/上期卖场面积－1）×100％

国际连锁企业管理协会认为，特许经营企业的经营者在进行营运分析时，主要是根据资产负债表、损益表、费用明细表等财务报表进行各项比率的分析：以收益性指标分析获利能力；以安全性指标分析财务状态是否良好及偿债能力的强弱；以效率性指标分析资本及人力的效率；以发展性指标分析企业的发展性。

五、连锁门店经营绩效的提高

（一）连锁企业门店经营绩效提高的方法

1．收益改善

（1）降低进货成本，减少损耗。

（2）降低销售费用及一般管理费用。

（3）增加营业外收入。

（4）减少营业外支出。

2．效率改善

（1）提升商品效率。

（2）提升人力资源的效率。

（3）降低损益平衡点。

（4）提升场地运用效率。

3．销售改善

（1）提升商品竞争力。

（2）强化销售力。

（3）找准门店开设地址，增加开店成功率。

4．安全性改善

（1）避免不当的库存金额，减少资金积压。

（2）在不影响商品进货价和品质的基础上尽量延长货款的付款期限。

（3）切勿做不必要的设备投资。

（4）妥善规划资金的来源并充分利用资金。

（5）在银行保持适当的额度及余额。

除了在上述四方面进行改善外，在考核门店员工绩效时还需注意以下几点：

（1）绩效考核要与人力资源工作相挂钩。

（2）绩效考核要杜绝平均主义思想。

（3）绩效考核的是结果，绩效管理的是过程。

（4）重短期行为更要看长期收益。

（5）根据绩效的定位确定考核的频率。

（6）增加员工原动力，重视企业整体价值的创造。

（7）绩效考核要体现“团队合作”而非强化“个人实惠”。

（8）绩效考核不能重基层、弱中层、缺高层。

（9）培养潜力员工，发挥绩效考核正能量。

（10）绩效考核不能由主管考核的部门或店长说了算。

总之，绩效考核除了要做好以上十个方面的工作以外，还要注意做好“日班会、周计划、月考核、季小结、随时查、年更新”等一些简单化的步骤，才能让它真正起到一个穿针引线、由点到面的整体作用，把员工的积极性、工作热情发挥到极限；让考评结果真正能让员工满意和企业受益，这才是门店推行绩效管理的初衷。

（二）连锁企业奖励原则

为了提高营运绩效，连锁企业也运用不同的奖励方式来激励员工及门店。奖励是一种诱因，更是一种配合绩效评估来激发员工士气，推动员工发挥最大潜力，进而达到高业绩的方法。由于与连锁企业的关系及运作方式不同，所以奖励方式也有异。连锁企业在进行奖励时必须考虑比例、次数、奖励时机，分配原则及奖励方式。

1．奖励的比例、次数

奖励要差异化，体现“多劳多得，少劳少得”，使绩效高的人员获得较高的奖励，吸引其不断朝上发展，但名额不宜太多，以免使奖励显得不突出而弱化效果。除了按比例给予奖金外，奖励的奖项数量不宜超过五个，最高的奖励人数不宜超过现有员工的十分之一，以免因为数量太多及太容易获得而失去奖励本来的吸引力。

2．奖励时机

奖励的时间不宜过短，期限太短使得效率改进困难，容易使人放弃，奖励时机一般有下列3种：

1）立即激励

指达到标准则立刻给予奖励。如每月核发的业绩奖金，对于各种的目标达成如销售件数的目标、销售额的目标，常以达到目标的时间立刻奖励。

2）延后激励

通常是对成果的奖励，如利润达成奖金、年终评核等。对于需要一段时间才能知道结果的活动期间奖励，多半在活动结束或核算后才进行奖励。

3）分段奖励

分段奖励是针对过程而非结果。如全勤奖是针对天天出勤，无请假、旷工的员工而言的，参与奖是针对员工参与某项活动后给予的奖励。以上这些奖励只是在个别适当的时间奖励，而不应立即或是延后奖励。

3．分配原则

奖励的分配原则是指分配方法及分配对象。

1）分配方法

一是定额法。定额法，是指以达成目标即可获得定额的回馈，比如一般的业绩奖金，都是以达到营业额就有某个固定额的奖金。

二是比率法。比率法，是指依营业额提供一定比例的回馈，比如，以营业额的百分之一为业绩奖金。

三是混合法。混合法则可能参照以上两种，比如，对于在预定目标内的营业额给予定额奖金，但是超出预定目标的营业额就可领取特定比率的业绩奖金。

2）分配对象

一是个人。个人，是指以个人为评估及奖励的对象，有奖励是针对个人的表现发放或给予。

二是团体。团体，是指以部门或店整体作为评估或奖励的对象，比如说部门奖金，针对门店或加盟店的奖状奖座……

4．奖励方式的选择

对于奖励必须要针对不同渠道的需求加以设计，并不是每一种奖励对每一种渠道或情形都是合适的。这就要求管理者要根据员工不同的需求来实施个性化的奖励，以充分调动他们的积极性和主动性。

项目小结

作为连锁企业的“中场核心”——财务管理，是制约连锁企业生存和发展的关键，连锁企业要想在激烈的市场竞争中立足并获胜，就必须搞好财务管理。连锁企业要想搞好财务管理，在财务管理过程中，就必须要结合自身的实际情况，遵循财务管理的基本原则，确定企业的财务目标，并认识各种目标的优点与缺陷，处理好内部与外部的关系。只有这样，才能适应多变的市场环境，并培育一支凝聚力强、稳定的人才队伍，也才能在当今激烈的竞争中立于不败之地。

人力资源管理是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训与配置，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和激励，充分发挥人的主观能动性和创造性，从而使人尽其才、事得其人、人事匹配，以促进组织目标的实现。人力资源管理主要包括六方面内容：人力资源规划、员工招聘、员工培训、员工绩效、员工薪酬、员工劳动关系。而连锁企业的人力资源管理除了上面所述内容之外，还有其特殊性：连锁企业人力资源管理具有组织结构的复杂性、门店管理的可复制性、人力资源开发的超前性、管理技术的复合性等特征。因此，在做连锁企业的人力资源管理工作时，既要把握其与一般企业人力资源管理的共性，又要注意其特殊性。

连锁企业门店是连锁企业经营体系的组成细胞，连锁企业门店经营绩效直接关系到整个连锁企业经营体系的生存发展，因此，如何科学合理地考核和评价连锁企业门店的经营绩效，以激发门店经营的积极性和主动性是连锁企业一直以来高度关注的热点问题，也是其重要职责之一。

实践训练

将班级分成若干小组，每组4～5人，男女同学搭配，以小组为单位调研东莞市嘉荣超市有限公司连锁门店或某品牌连锁企业门店，对门店店长工作进行观察、调研，并撰写出店长的工作职责。

复 习 题

（一）判断题

1．连锁企业是由许多门店组成的，因而其组织化程度大大降低。 （ ）

2．投资是连锁企业的重要经营活动之一，因而连锁企业只要一有机会就可以投资，还可以用职工集资款进行投资。 （ ）

3．连锁企业总部要尽量及时回笼各门店的销售款项。 （ ）

4．连锁企业员工招聘的渠道有内部招聘和外部招聘两种。其中，内部招聘的具体方式有晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘、公开招聘、网络招聘等。 （ ）

5．负债比率是连锁企业门店经营绩效评估指标中的安全性指标。 （ ）

6．连锁企业门店一项有效的绩效评估标准必须具备的条件之一是具有可达成性。（ ）

7．降低损益平衡点不能改善连锁企业门店的经营效率。 （ ）

（二）单选题

1．下列（ ）不属于连锁企业财务管理的重点。

A．投资资金的风险控制　B．流动资金的管理与控制

C．货币资金的管理与控制　D．商品的管理与控制

2．下列（ ）不是流动资产管理的原则。

A．统一指导　B．分级负责

C．库存设置合理　D．分类指导

3．“凡事预则立，不预则废”。这句话道出了连锁企业人力资源管理（ ）模块的职能。

A．人力资源规划　B．员工招聘管理

C．员工薪酬管理　D．员工绩效管理

4．连锁企业经常对员工进行思维培训与开发，其主要目的是（ ）。

A．解决“知”的问题　B．解决“会”的问题

C．解决“创”的问题　D．解决“勤”的问题

5．连锁门店店长的工作重点是（ ）。

A．经营　B．管理

C．服务　D．监督

6．下列（ ）属于服务效益评价的指标。

A．资金周转次数　B．合同有效率

C．顾客满意程度　D．库存商品适销率

7．下列（ ）属于连锁企业门店经营绩效评估指标中的发展性指标。

A．来客数　B．开店速度

C．人员流动率　D．所有者权益率

（三）多选题

1．连锁企业财务管理的特点有（ ）。

A．统一核算、分级管理

　B．票流、物流分开

C．资产统一运作，资金统一使用，发挥规模效益

D．地位平等，利益均衡

E．自主经营、自负盈亏

2．连锁企业财务管理的内容有（ ）。

A．资金管理　B．奖罚管理　C．流动资产管理

D．企业成本管理　E．工资奖金管理

3．连锁企业人力资源管理的内容有（ ）。

A．人力资源规划　B．员工招聘管理　C．员工培训与开发管理

D．员工绩效管理　E．员工薪酬管理

4．连锁企业对门店店长的考核主要从（ ）来进行考核。

A．德　B．能　C．勤

D．管理　E．绩

5．连锁企业门店经营绩效评价的内容有（ ）。

A．经营效益评价　B．服务效益评价　C．管理效益评价

D．安全效益评价　E．风险效益评价

6．连锁企业门店经营绩效提高的方法有（ ）。

A．管理改善　B．安全性改善　C．收益改善

D．销售改善　E．效率改善

7．连锁企业奖励员工的奖励时机有（ ）。

A．提前奖励　B．达标奖励　C．立即奖励

D．分段奖励　E．延后奖励

（四）案例分析

案例一：剖析沃尔玛的成本控制方法

“价格低、服务好”是顾客对沃尔玛最直接、最表层的评价。从行业来分析，沃尔玛也只不过是出售廉价百货的零售商而已。但看看世界500强企业排行榜，就要瞠目结舌了，沃尔玛在全球500强企业中名列前茅，很难想象一个廉价商品零售商会达到如此高度。

什么原因让一个只做廉价商品的零售商力压许多汽车、IT等利润非常高的企业？深入剖析沃尔玛，其成功的“秘籍”在于其完美的成本控制方法。

沃尔玛在零售市场能战胜强大对手，迅速脱颖而出，并多年活力不减，最重要是因为它能真正为顾客节省每一分钱，以“低价销售、保证满意”作为经营宗旨。由于成本管理的优势，沃尔玛能够长期保持“每日低价”和“最周到的服务”。沃尔玛的成本优势主要体现在采购、仓储管理和节约成本的观念，其主要招法包括：

1．从上到下的节约观念

在沃尔玛，我们看不到华而不实的办公场地和办公设备，“合适的才是最好的”在经营中得到最好的体现。在销售繁忙的旺季或者节假日，沃尔玛的经理们会穿着西装走到第一线直接为顾客服务，而不是像其他公司那样增聘员工或临时工，这是沃尔玛从上到下的一个观念和传统。

2．直接采购

沃尔玛对传统零售企业的经营战略进行了革命，即绕开中间商，直接从工厂进货，从而大大减少了进货的中间环节，为降低采购价格提供了更大的空间，每经过一个中间商，价格就要高少则几个百分点，多则十几个点，避开中间商就能把这些支出从成本中挤出来了，在进货方面沃尔玛就获得了比其他竞争对手更低的价格。

3．统一配送

沃尔玛打破了传统零售行业的存销方式，实行统一定货、统一分配、统一运送。为此，早在1970年，沃尔玛就建立了第一间配送中心，由公司总部负责统一订来的商品全部被送到指定的配送中心，而每家分店只是一个纯粹的卖场。供货商将货物运到配送中心之后，在48小时之内，装箱的商品从一个卸货处运到另一个卸货处，而不是在库房里消耗宝贵的时间，这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可以节省数百万美元的仓储费用。沃尔玛一美元的商品销售额中，配货方面的成本只占一美分多一点，而这无疑是世界上的最低的商业成本。

4．运用高新技术，有效协调货物配送

沃尔玛通过电子数据交换来自动提示和控制商品库存量，同时沃尔玛还特别投入4亿美元的巨资，委托休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，以先进的信息技术为其高效的配送系统提供保证。通过全球网络，沃尔玛总部可在1小时之内对全球4000多家分店内每种商品的库存上架以及销售量全部盘点一遍。使公司总部能够全面掌握销售情况，合理安排进货结构，及时补充库存和不足，降低存货水平，减少资金成本和库存费用。

通过这些手段沃尔玛降低了成本，在市场竞争中更有优势，从而能在竞争中获得高于同行的利润，推动企业的快速发展。

沃尔玛能快速发展在于有严格控制成本的意识和方法，在进货和储存方面都能运用各种技术和方法，严格控制各项成本支出。可能很多人觉得：我们是小公司，不要什么卫星，也不可能去发射卫星，沃尔玛的经验对我们有什么启示？

（资料来源：吴虹，刘建华．连锁企业财务管理［M］．北京：科学出版社，2008：153154．）

思考：

（1）沃尔玛为什么要通过统一采购与配送来达到降低成本的目的？

（2）沃尔玛成本控制的主要办法是什么？

案例二：东莞A品牌连锁企业有员工800多人，有30年的发展历史，推行绩效考核有20年，但全国各个卖场仍存在“绩效差”现象；东莞B品牌连锁店铺有员工400多人，推行绩效考核有15年，但85％的“普通”员工怨声载道，而15％的人员却“逍遥法外”没事偷着乐；东莞C鞋业连锁门店有600人，推行绩效考核也有10个年头了，由于各部门“KPI”制订不合理，导致卖场和生产两个部门因为售后质量问题经常互相扯皮；东莞D服装品牌某区域店长怎么也想不通推行绩效考核后比没考核前更加缺失团队精神的原因；东莞F餐饮连锁的王店长曾向笔者这样形容绩效考核：绩效考核就像是无根的浮萍随波逐流，不仅未能给企业带来任何“绩效”，反而还会激发公司的内部矛盾……

诚然，不成功的绩效考核就是如此。殊不知，很多店铺推行的绩效考核就像那令人向往的“海景房”，看起来“面向大海春暖花开”，但真正住进去，时间久了却会让人患上“风湿病”。那么，面对扭曲的绩效考核，到底怎样才能使员工满意、店长叫好以及企业受益呢？

思考：

（1）什么是绩效考核？为什么要对员工进行绩效考核？

（2）本案例给你带来什么启示？