第一节高校后勤“科学发展”的正确途径

第一节　高校后勤“科学发展”的正确途径

一、高校后勤“科学发展”的正确途径

（1）就某一高校而言，后勤“科学发展”途径表现为：第一，不断深化改革，把卮勤资源“化出去”，纳入市场经济轨道，充分发挥其效能，明确支持后勤实体同时追求社会效益、经济效益、员工价值最大化；第二，通过“市场机制”，根据需要把社会优质资源“化进来”，满足服务需求；第三，开放校内市场，融入社会大市场，公平竞争，充分竞争，优胜劣汰，扩大“学校自主选择”的范围；第四，通过参加行业协会，增加交流，获取信息，开阔视野，促进资源整合，实现优势互补，获得多方共赢，提升“科学发展”层次水平。

（2）高校领导拥有足够权力，选择后勤发展途径，但“科学性”究竟如何?取决于政策水平、知识结构与政治智慧；校内后勤改革成功与否，关键在于是否恰当把握双方互利性，如果只顾某一方利益，都很难取得实质性进展。如果办学规模较大，后勤资源丰富，就应当扶持后勤发展，力争“做大做强”，既为本校服务，也为社会服务，符合各方共同利益，何乐而不为呢?（也有的高校领导自私自己利，认为后勤实体会分散力量，担心削弱校内服务，其实差矣）。如果后勤资源较少，不可能做大做强，或认为没必要做大做强，也可取消后勤实体，腾出市场空间，引进优质资源服务，并用“市场化”思维处理“善后”，也算是科学发展（如果把“老人”全部分流转岗到机关，重新纳入计划经济轨道，则不大科学）；对于个别强项行业，可与社会优质企业联姻嫁接，也能获得科学发展。

（3）回顾高校后勤社会化历程，改革之路艰难曲折，政策供给明显不足，积极改革者缺少外援，当初的三年改革设想，至今十年尚未成功，远未实现预期效果，想不到改革竟如此艰难!原先规划的校内剥离、注册改制、产业化“三大步”行不通，不能简单地归结为市场不成熟，主要是政府主导不力（一些省区教育部门放手不管，有的研究会停收会费、停止活动），重大障碍未能及时排除，许多高校后勤改革中途搁浅，有的半途而废，“因校制宜”、“不搞一刀切”都成为停滞不前的合法理由。现在看来，改革理论研究确实很不充分，未能及时回答实践中遇到难题，许多问题争论不休（各说各的）而缺少权威性判断，一些很有价值的理论成果，也未能及时转化为政策驱动力量，许多成功经验也未能获得及时的总结推广（也是智力资源、信息资源的闲置浪费），一些明显的回潮倒退现象也未能及时制止，以致改革进入了“自由探索”的无序状态。

许多高校后勤改革的第一步没走好，有的资源剥离不彻底（相互攀比），有的甲乙方定位错误（矛盾很大），有的资源配置水平很低（“企业化”化不起来），无法迈出第二步（有的是后勤不愿意、有的是学校领导不愿意、有的是双方都不愿意迈出第二步），停止前进了；有的先谋发展，改革滞后，绕开障碍往前走（也有一定道理），生产力水平进入第三阶段，生产关系停留在一、二阶段，因改革跟不上而发展动力渐弱；有的第一步未走完，急着进入第二步、第三步，注册有名无实，形成了“异化注册”（不是真正现代企业制度）。因改革严重滞后，生产关系“量变积累不够”，不足以引起质变，未能满足生产力发展要求，但生产力总是向前发展的，所以，就产生多种多样的畸形发展模式。

二、后勤实体“科学发展”之路

就后勤实体而言，“科学发展”之路，是向社会化目标迈进，从低级阶段到高级阶段依次为：模拟“企业化”—法人化—专业化道路。在模拟“企业化”阶段，绝对由学校领导做主，后勤无权自主决定如何发展，如果能够具备“企业化”基本特征，做到内外权益关系清晰、同工同酬、全成本核算、效率效益较高，仍然称得土科学发展，因为毕竟向社会化方向前进，否则，不能算是科学发展。

后勤实体应当积极创造主观条件，充分利用客观条件，争取机会走出校门参与社会市场竞争，促进生产关系发生质变，这是第一步；积极参加行业协会，融入社会市场，充分发挥资源潜能，提高规范自律水平，既代表行业先进生产力，又代表先进生产关系，这是第二步。这是后勤实体“科学发展”与否的两个重要标志。

三、区域性高校后勤行业“科学发展”之路

就省市地区高校而言，后勤“科学发展”之路主要表现为：在政府主导之下，积极组建行业协会，主动转变政府职能，充分发挥协会中介作用，促进校际资源整合、信息共享、共同发展，发挥“行业规范自律”功能，促进市场发育成熟，提供更专业的服务，实施更专业的监管，不断提高“市场化”建设水平。如果没有行业协会，校际联系很少，信息不能共享，高校各自为战，资源分散无法整合，难以充分竞争，行业“规范自律”无从谈起，区域内高校后勤几乎都不可能实现“科学发展”。

总体而言，高校后勤社会化改革取得了巨大成就，基本满足了高教快速发展需求，但对照“科学发展观”的要求仍然差距很大，也付出了较高的成本代价，做出了很多“夹生饭”（食之无味，弃之可惜），有许多失败教训需要总结（未必有人系统总结），同时也取得许多值得推广的成功经验，虽然“广种薄收”，但星星之火，毕竟可以燎原；最终究竟能否“燎原”，就看能否借得政策东风。

事到如今，后勤改革者别无选择，只能继续往前走，找到“科学发展”的最佳途径，这就是结合校情、地情，借鉴全国高校后勤改革、开放、发展、联合的成功经验，或各取所需，或博采众长，全面推进，时机逐渐成熟，只欠“政策东风”，是政府再次发挥主导作用的时候了。

四、高校后勤“科学发展”的四条途径

（1）深化改革。首要任务是加速转换“老人”退休前身份，现在看来，并不很难，关键在于校内公平（与校部机关同类工勤人员相互攀比），应当最大限度维护他们的合法权益，才能顺利推进；办法是把他们实际收入划分成“既得利益”、“劳动价值”两部分，前者相当于档案工资或内退工资，应属改革成本，由校方全额支付，后者相当于校内津贴，大约等于劳务市场价格，应当通过竞争上岗、付出劳动才能获得，从而使劳动者获得彻底解放，实现后勤集团内部同工同酬，“企业化”一步到位+为全面开放市场创造条件（领导者们不必过分“右倾保守”，不必担心“老人造反”，只要经济上不亏待他们，谁又愿意去无事生非）。

安徽师大、东北师大、黑龙江八一农垦大学都已创造了成功经验（可以实地看看），“老人”转换身份后，顺利进入市场经济轨道，充分发挥潜能，继续创造价值。如果把“老人”全部分流转岗到校部机关，重新纳入计划经济轨道，成为多余之人或可有可无之人，不再创造价值或很少创造价值，扩大了事业支出成本，造成了人力资源浪费，则不符合科学发展观要求。

另一任务是继续推进产权制度改革，政府、学校应当正式承认后勤实体利润积累既有学校扶持的贡献，也有员工劳动的贡献（其实多半是剥削“临时工”、工程队的剩余价值），可以对有功之人进行适当奖励、配股，不能认为利润一旦创造出来就全部属于国有资产，还要承担“保值增值”的责任，员工永远都是“无产者”（没有道理!），否则，不利于调动员工的创业积极性，也就无人愿意改革，后勤社会化将被无限期拖延下去；对此，河北大学已经创造了值得推广的有益经验。

（2）扩大开放。现在看来，时机已经成熟，只要谨慎、细心操作，不必担心风险；全国已有几百所大学开放了学生餐饮市场、公寓物业市场，安徽省高校学生食堂50%以上属于社会餐饮企业经营，未听说有什么大问题。首选方案是阶段性转换“老人”退休前身份，算清历史旧账，清空校内市场，面向社会招标，选择专业化社会企业（包括其他高校后勤企业）服务（就像主人打扫房间请客吃饭，应当环境整洁，不宜留下许多陈旧杂物）；学校有充足理由开放市场，本校后勤企业或实体平等竞争，也没有理由埋怨学校或要求特殊照顾，只宜与校方重新建立规范的市场经济关系，校方也不宜习惯性地施加过多行政影响。

另一方案是真正实行“新校区，新办法”，全面开放新校区市场，充分竞争，把尚未转换身份的“老人”集中安置于某“老校区”市场，实行内部竞争、有限保护、自然减员、逐步萎缩政策。安徽师大已经创造了成功经验。如果新、老校区混为一体，“老人”身份未转换，与其他员工混合安置，等于把一些“老办法”延伸到新校区，显然很不科学，同工不同酬的矛盾将非常突出；随着劳动群众政治觉悟日益提高，维权意识不断增强（这是好事），一旦“合同工”或“派遣工”们根据《劳动合同法》要求同工同酬，将会获得法律支持，用工方（校方或后勤实体）将十分被动。

开放校内市场的阻力来自两个方面，一是学校领导对社会企业的不信任和过度担心，二是后勤实体害怕增加竞争压力或者被压缩生存空间，其实，这两方面都是不必要的。特别是后勤实体没有必要垄断校内市场，殊不知引入竞争有利于激活内部竞争机制；为此，有时还可以变换策略，主动放弃部分市场，与引进的社会力量同台比试，因为有了新的参照系，可能非常有利于检验和培育后勤实体市场竞争力，有利于校方体会社会企业某些不足之处而反思自省，从而有利于建立比较公正清晰的甲乙方权益关系。

（3）促进发展。首选方案是促进后勤实体企业化、法人化，珍视员工改革热情、进取精神、创业精神，鼓励进入市场谋求发展（不是永远寄生校内谋求发展），让员工事业有成（呆在校内永远只能充当配角，走向市场就能扮演主角，真正享受“平等”待遇），个人发展与集体事业发展相统一，这如同把资源整合“打包”纳入市场轨道；校方应当竭诚尽力，实行减负、松绑、放飞三步战略。可惜，只有极少数高校领导接受“市场化’思路，愿意放弃对于后勤实体的行政控制权。浙江大学、河北大学、苏州大学等都在校内外创造了许多成功经验。

另一方案是付足改革成本，解散后勤实体，算清或阶段性算清历史旧账，把资源拆散分散进入市场经济轨道，实现物尽其用，地尽其利，人尽其力，各显其能，各得其利，自由发展，校方面向社会市场，运用市场化方式，重新选择优质资源服务。黑龙江八一农垦大学是一所老高校，现在在编后勤职工仅有5人，后勤社会化取得极大成功。

（4）加强联合。主要是政府发挥主导作用，组建后勤行业协会作为组织依托，在省市区一级范围加强高校后勤市场建设，搭建多方参与、资源共享的市场平台；制订市场规则，维持市场秩序，加强规范自律，把资源配置范围从校内扩大到整个区域，不断提高供需机制、价格机制、竞争机制水平，只有如此，才能大面积提高整体”市场化“水平。黑龙江省教育后勤协会与重庆市教育后勤协会，都创造了值得推广的成功经验。

后勤甲、乙方都应（受学校委托）积极参与协会活动，虽然双方角色不同（买方、卖方），但都能开阔眼界，熟悉市场，获取信息，也有机会与高水平对手切磋较量。特别是后勤实体，很有必要经受优胜劣汰的严峻考验，接受市场规则的无情裁判，才能积累市场经验，提高适应市场、驾驭市场的能力；如果长期局限于校内，竞争不足，难以提高实力水平，犹如运动员不参加比赛，就不知道水平高低，不参加国际比赛，就不可能达到国际水平。

五、社会服务业生产力的发展，促进了高校后勤“科学发展”

十年来，高校市场经历了三次开放高潮，也有三个主角。第一次高潮是”学校领导“主动发起的，一些大学城初具规模，学生食堂、公寓市场迅速扩大，有的面向社会登报招标，由于当时市场不成熟，许多社会企业期望值很高，中标者闪亮登场，低调退出，总体上成功的少，失败的多，只有少数坚持下来，给许多高校领导留下深刻教训。

第二次高潮是“后勤集团”主动发起的，一些后勤集团刚刚经过工商注册，急于走出校门，参与社会竞争，纷纷占领友邻高校后勤市场，有的迅速扩张到中小学餐饮市场。几年后，因其未能及时改制，内部动力减弱，这个高峰期已经过去（光靠管理经营干部的事业心和一时创业激情，毕竟不是长效机制，难以持久，敌不过民营企业所有制优势的强大生命力）。

第三次高潮是社会民营企业主动发起的，这些民营企业积累了市场经验，具有专业化水平，是证照齐全、装备精良、训练有素的“正规军”，有的持有全国一级资质，有的是行业百强品牌企业，已经今非昔比了，几乎没有遇到什么像样的抵抗，就迅速占领许多大学市场，过去后勤实体往往把自己当作“正规军”，把社会企业当作“杂牌军、游击队”，不屑于平起平坐，这次是反客为主，直接威胁后勤实体生存（后勤实体参与校内竞争，没有执照资质，还需请求校方照顾），可以预见，这将是一场此消彼长的持久战。