第七节高校后勤“科学发展”的“生态环境”

第七节　高校后勤“科学发展”的“生态环境”

一、高校后勤“科学发展”的“内因”与“外因”

（1）后勤实体前期能否“科学发展”，主要取决于“外因”。后勤实体的“幼年时期”，没有资格、没有能力走出校门独立生存，特别需要学校母体的扶持关照，校内地位不能过早地被边缘化，犹如女儿尚未成家立业，不能过早地被当作“外人”。如果校内生存环境良好，相关方面多多关照，则能健康茁壮成长，今后顺利脱离学校母体而成家立业。如果“幼年时期”生存环境恶劣，相关方面不说好话或经常欺负，或“营养不良”，或“精神压抑”，或“疾病缠身”，或“断奶太早”，或缺少“早期教育”，既可能幼年夭折，也可能因发育不良而无力谋生，只有永远依赖家庭，成为父母的终身牵累，这是家庭成员们都不愿意看到的。如果校内生存环境良好，后勤实体更应倍加珍惜，抓住机遇，自强自立，为后期发展创造良好基础。

（2）后勤实体后期能否“科学发展”，主要取决于“内因”。后勤实体法人化，生产关系发生质变，脱离学校母体进入市场经济轨道，标志后勤社会化进入新阶段。学校无论选择何种后勤发展模式，都需要高水平的“专业化”服务与“专业化”监管，既需要高水平的乙方，也需要高水平的甲方，只是市场舞台水平更高，双方扮演的角色不同罢了。后勤企业能否“科学发展”，能否实现腾飞梦想，能飞得多高，能飞得多远?固然与社会市场环境密切有关，但主要取决于内部动力机制，取决于生产要素质量、数量与配置水平，仍然需要不断提高资源质量与优化生产关系，才能不断增强市场竞争力，才能经受得住优胜劣汰的无情考验，保持长盛不衰。甲方“小机关”也不是终身制的，如果不能与时俱进，“专业化”监管水平太差，也将被无情淘汰。

（3）后勤实体未能“科学发展”的，主要责任在校方。许多高校后勤整建制剥离之后，改革再无实质进展，上面未发红头文件，下面基本无戏可唱，多数处于无动力滑行状态，实现“科学发展”的比较少见，后勤实体无法迈出法人化这一步；政策原因固然重要，但主要是校内生存环境较差，有的扶持配合少而设置障碍多，有的丧失阵地而事业衰退，有的效益较差而依靠补贴维持；有的是实体没能力迈出这一步，有的领导不支持迈出这一步，多数是兼而有之。有的高校领导会算后勤经济账，不会算改革政治账，经济账算的太精，算得后勤人没有了改革的积极性，忍痛放弃事业追求，永远躺在校内安心吃着大锅饭。当初的三年改革设想，至今十年尚未成功，绝大多数后勤实体“剥而不离”，主要责任都在校方缺少改革精神。

二、高校后勤实体“科学发展”的内部“生态环境”

（1）领导班子的重要作用。领导班子犹如后勤实体作战司令部，对集体前途命运负有极大责任，可能带领大家走向成功，也可能带领大家走向失败。领导班子团结战斗非常重要，只要一心一意谋求发展，集体事业就有希望，如果内部不和打内战，可能两败俱伤，可能不攻自破，对集体事业损害极大。领导班子结构很重要，事业型的要多，关系型的（也需要）不能太多，吃喝玩乐型的最好一个没有。领导作风影响很大，榜样作用无穷，领导学习进取能带出一片良好学风，领导清正廉洁能带出一片正气清风，领导吃喝玩乐能带出一片腐败作风。

（2）领头人的重要作用。拿破仑曾经说过：“一头狮子领导的一群绵羊，能够打败一头绵羊领导的一群狮子。”对于一个群体来说，领头人实在是太重要了，既能给大家带来一片阳光，也能给大家带来一片黑暗，怎么说都不过分；如果后勤实体有个狮子般的领导，带领大家干事业，必定兴旺发达，员工今生有幸，人人扬眉吐气；如果后勤实体有个绵羊般的领导，就没什么希望了，必定事业衰败，人人唉声叹气；如果后勤实体有一个玩乐型领导，天天唱歌跳舞，活得风光潇洒，但集体事业无所作为，人生价值不大；如果后勤实体有一个败家的领导，花集体钱办自己事，滥发钱物收买人心，大吃大喝千杯不醉，有钱就花挥金如土，再多的家底也有花光的时候。

（3）制度建设非常重要。后勤实体处于“幼年时期”，保持身体健康，养成良好习惯，增强免疫功能，对于今后发展非常重要，最佳选择是模拟“企业化”运行，为走向法人化准备条件。至少应当具备“企业化”基本特征，一是内外权益关系清晰，二是内部同工同酬，三是全成本核算，四是内部公平竞争，五是内部规范自律。以上条件缺一不可，核心内容是形成“公平竞争”机制，做到优胜劣汰，吐故纳新，才能不断提高资源质量，不断优化生产关系。

做到优胜劣汰并非易事，是要得罪人的，与“老人”要长期共存，与“合同工”都有关系，如果没有公平竞争机制，再差的“老人”也要背着，如果过分看重介绍人的关系，再差的“合同工”也淘汰不了，人力资源质量就会越来越差，老总太重感情太够朋友，共同事业必走下坡路，有可能带领大家集体下岗。

三、高校后勤“科学发展”的校内“生态环境”

（1）制订后勤“科学发展”规划。一是摸清后勤家底，了解人力资源、物质资产及市场状况，分清强项、弱项；二是组织调查研究，了解兄弟院校改革行情，邀请行业专家咨询论证，‘制订长远发展规划；三是选择合适的体制模式，制订适宜的发展战略。原有资源以何方式纳入市场轨道?有无必要组建后勤实体?实体发展前景如何?怎样提高后勤监管水平?如何实现资源价值最大化、员工价值最大化?这些问题都值得认真研究，需要丰富的行业知识，才能正确决策。有的高校领导非常自信，认为自己什么都懂，后勤什么人都能干，其实他们信息来源十分有限，很不熟悉行业内情，重大决策简单化，岂不知“外行决策”往往失误，多数决策水平不高。

（2）扶持后勤实体“科学发展”。一是选配合作型领导班子，任期不能太短，至少要相对稳定，避免短期行为；二是选准事业型领头人（很难），除常规条件之外，个人品质十分重要（关系型、玩乐型、吃喝型、利心较重、完全外行者均不适宜）；三是制度选择，唯一正确选择是模拟“企业化”运行，但要实实在在，“市场机制”含金量不能太少；四是资源剥离要彻底，免得相互攀比，优质资源尽可能多，劣质资源尽可能少，总体资源质量不能太差，最好办法是公平竞争；五是划定基本市场空间（老校区），留出开放竞争空间（新校区）；五是确定实体发展战略，是“放水养鱼”（收益在后）、“放虎归山”（各方有利）或是“引狼入室”（有点“残酷”），最差选择是把“老办法”延伸到“新校区”。

（3）配套政策和舆论环境。一是政策导向上，促使“老人”从机关向后勤实体流动，从坐办公室向一线流动；经济上不亏待“老人”，又不养过多闲人，最佳办法是纳入市场轨道，先彻底“解放”，后竞争择业，自由择业，让人人继续创造劳动价值；二是后勤资产一律“零租赁”或“低租赁”（摊销计入成本），绕开产权制度改革障碍；三是校内舆论导向，宣传后勤社会化方向、市场化消费观念，强力支持改革，支持后勤创业，领导人多说公道话，机关部门多支持；四是制订后勤实体“企业化”考核评价体系，不再以机关为“参照系”，实体“处级干部”单独考核（领导考核或董事会考核），不再参加中层干部考核（弊端太多）。

（4）支持后勤实体注册改制。一是支持后勤实体积蓄力量，在校内竞争中获取市场经验，校方扶持政策不能过早收缩；二是校领导思想解放，鼓励实体“处级干部”带头人股，因其已不属机关编制，只是保留原先的“处级干部”档案身份，手中已经没有公权力，入股不会构成“官商勾结”和政治腐败，实质上并不违背廉政守则，而属于积极改革行为，如果领头干部不入股，就不会有员工愿意入人股，也就不可能注册，后勤实体只能永远“剥而不离”；三是学校参股表示支持改革，只保持相对控股即可，等企业发展了则适时退出，不谋求永久性控制权；四是彻底理清注册企业内外权益关系，得以轻装上阵，校方只以参加“董事会”方式参与企业决策。

（5）高校主要领导的决定性作用。高校后勤社会化改革，光有分管领导重视还远远不够，主要领导必须重视才行。主要领导应当深刻理解、衷心拥护、切实践行中共中央改革、开放的治国方略，在自己有限的校园辖区内付诸实施，坚定后勤社会化信念，确立开放式思维、市场化思路，把“深化后勤改革”当做自己的事业来干，还要多一份利己利人之心，不要把后勤群体死死控制在计划经济的轨道上，让他们也有一份属于自己的事业。

四、高校后勤“科学发展”的社会“生态环境”

（1）行业协会是后勤“科学发展”的组织依托。在后勤“研究会”基础上，注册成立“行业协会”，成为“不以赢利为目的”、“自收自支，以会养会”的市场中介组织，是促进后勤行业“科学发展”非常理想的组织依托，对于提高行业整体水平至关重要；如果没有行业协会，各校后勤各自为战，单打独干，一盘散沙，后勤“科学发展”将受到严重制约，该地区“市场化”水平也将大打折扣。教育部门应当给予协会必要的行政认可，赋予适当的行业管理权、评价权、监督权，可以发挥其参谋助手作用，委托进行某些专项研究，为政府决策提供参考。协会可以从统一招标、联合采购人手开展工作，搭建供需见面的市场平台，扩大资源配置范围，扩大供方、需方选择余地，促进校际交流、信息共享、优势互补、资源整合，逐步扩大服务范围，增加服务内容，提高本地区行业市场化水平。

（2）不断提高行业“规范自律”水平。一是制订职业道德、行业技术、安全操作标准（有的社会行业标准需要补充），规范行业内部行为；二是按照社会市场劳动力价格、行业平均劳动生产率并剔除政策优惠因素，确定服务产品价格标准，合理确定“公益性”水平，维护师生消费者利益；三是制订行业内部评价标准，包括若干生均资源占用、经费摊销指标，对后勤行政成本、实体管理成本、大众餐饮“毛利率”、能源耗用成本等进行校际之间横向比较评价，激励先进，鞭策落后，找出差距，分析原因，提出对策。

（3）不断提高行业“市场机制”水平。一是建立平衡的“供需机制”，掌握市场行情信息，保证足够的服务企业与供货厂家参与竞争，明确准人资格资质，严格信用记录，为各校提供充分选择；二是建立合理的“价格机制”，定期公布不同等级服务产品的市场参考价、成交价、合同价、交易额等，使供方有利可图，薄利多销，保证质量，供需渠道、货源、价格相对稳定；三是建立公平“竞争机制”，制订竞争程序、竞争规则、裁判规则，保持信息公开，权利义务对等，成本、价格真实合理，保持适当的参与率和选择性（比如服务、供货竞标方都保持5家以上），进入优者胜、劣者汰的良性循环。

（4）不断提高行业“专业化”水平。一是组织“专业化”服务水平评价，进行校际横向比较，逐步扩大“专业化”公司市场份额，降低“自办后勤”市场份额，限制低层次竞争，取消“低价中标”原则，杜绝恶性竞争；二是组织“专业化”监管水平评价，促进校际交流，推广小规模学校后勤“整体托管”与委托监理；三是促进资源整合，组织区域性联合公司，组建独立的“专业化”监理公司；四是成立各分支行业“专家库”，集中优质智力资源，接受委托进行理论研究、规划论证、评标议标、水平评价、技术咨询、专业培训等。