把握战略性前提问题的分析介绍

时间：2022-11-11 理论教育版权反馈

【摘要】：学校创建初期，要站在战略高度，着眼未来，把握好战略性前提问题，为学校今后的发展，打下战略性基础。这些战略构想提升了斯坦福的学术水平，使之成为美国顶尖的大学之一，校长史德龄因此被誉为“斯坦福快速发展的建筑师”。

二、把握战略性前提问题

战略是关于一个组织与环境相联系的未来行动的总体设想，就是把自己的智慧、远见和意志掌握在自己手中，而不是由外力所掌握，或陷入无序的状态。学校创建初期，要站在战略高度，着眼未来，把握好战略性前提问题，为学校今后的发展，打下战略性基础。

1．选择校址

建校初期的校址选择将影响学校的长远发展。华中科技大学的校址选择就是一个成功的范例。华中科技大学的前身之一是1953年创建的华中工学院。当时确定校址，有两个选择。一是在城区，政府划拨200多亩土地，作为校址；二是在喻家山下，政府划拨4000多亩土地，作为校址。当时的喻家山是光秃秃的喻家山，山下一片荒山野岭，周围都是农村，离城区有十多公里远。华中工学院第一任院长、著名物理学家查谦教授站在战略高度，力排众议，选择了喻家山下这片土地。试想，如果当时校址选择在城区，几十年以后需要另选校址，学校也将变成多校区了。现在，由于国家发展了，城市发展了，华中科技大学已处于城市之中，光谷腹地，后经并校、购置土地，现在连成一片共7000多亩的校区，令人羡慕。有人曾说，“多校区是祸，单校区是福”。一个校区有利于学科交叉，师生互动，文化建设，仅交通费一年就可以省下几十万元，甚至几百万元。

文华学院2003年创建时，在原科技部干部管理学院的校址上，利用其已有设施开始办学。该校区虽然地处东湖，外部环境十分好，但面积只有150亩，而且校区没有扩大发展的空间。因此，学院随即选择新校址。董事长吴文刚先生经过反复比较，初步选择了国家准备撤销的406库所在地为新校址。2004年初，吴文刚先生和我们几位当时在华中科技大学负责这一方面工作的同志勘察校址。虽然这个地方当时比较荒凉，周围建筑也不多，但大家一致认定了这个校址。原因是，这块土地面积1000多亩，基本能满足学校发展要求；有山有水；周边在政府规划建设之中；离华中科技大学的直线距离只有2公里。现在看来，校址的选择是正确的。经过武汉市近十年的建设，学校也已处于光谷腹地，周围环境、条件十分有利。山上种满了树，各种树已经初步长成，特别是大片的红枫林，有望成为武汉市的一景，若干年后，春天到武大看樱花，秋天到文华看红枫，将成为市民的一种选择，更重要的是紧邻母体华中科技大学。文华学院依托华中科技大学创办，老师来文华上课，和在校内没有太大区别。学生可以到华中科技大学听人文讲座，参加科技活动，感受研究型大学的文化。可见，在建校过程中，校址选择是非常重要的。

2．选择校名

一所学校的名称，是标志，是品牌，同时也体现一种文化。哈佛、牛津、剑桥、清华、复旦等大学，不仅办得好，名字听起来也赏心悦目。校名的确立大体有七种选择方式。一是以城市命名，如北京、武汉、上海、南京、大连、青岛、深圳等。二是以省、自治区命名，如湖北、浙江、辽宁、广西等。三是以地域命名，如中南、东南、西北、东北、江南、长江等。四是以学科、专业的类别和性质命名，如师范、理工、财经、文理、工程、科技等。五是以服务面向命名，如农业、工业、交通、电力、地质、矿业、石化、纺织、公安、海洋等。六是以人名命名，如中山。七是以有文化含量、寓意深远的词命名，如清华、复旦、同济、南开等。

我曾参与华中科技大学并校后的校名选择工作。选择校名涉及四校师生、校友的利益、情感，涉及兄弟院校的利益，还要取得上级主管部门的认同，难度很大。文华学院建立时，开始选择“城市”学院，后经反复比较选择了“文华”学院。文华学院是独立学院，校名选择“文华”基于以下因素：一是基于选择空间。以上七种选择中，第一至第五种几乎老校都用了，第六种选择不太可能实现，因此主要从第七种选择出发。二是“文华”有文化含量、有寓意。因武而昌（武昌），因文而华（文华）。三是“文华”二字朗朗上口，容易给人留下深刻印象，形成品牌。四是考虑到独立学院若今后脱离母体，要重新取名。现在取的校名要容易过渡到转设以后学校的校名，避免失去品牌效应。实践证明，“文华”得到了师生和社会的广泛认同，文华学院校名的选择是合适的。

3．选择校长

“作为一所大学的最高行政领导和学术核心组织者，校长对大学的宏观长远发展起着至关重要的作用，要成为战略家。”^[1]笔者认为，大学校长（院长）首先要具有战略思维和高度的责任感。有了这两条，他就会带动师生员工共同创造，努力工作，发展学校，提高教育和教学质量。例如，美国斯坦福大学，史德龄（Sterling）在1949年至1968年任校长，任期达19年，在其任期内提拔特曼为副校长兼教务长，两人联手，形成战略领导团队的核心。他们提出了两条重要的战略构想：一是在关系国家安全等重要的学科领域（如航空等）占据领导地位，发展学术塔尖，扩大斯坦福的影响：二是发挥大学中的科学家和工程专家对工业和社会发展的关键作用，构造“大学—政府—企业”三赢关系，并通过获得政府及军方赞助而集中发展能给斯坦福带来全国性声誉的学科及领域，进而吸引企业与大学形成联盟。这些战略构想提升了斯坦福的学术水平，使之成为美国顶尖的大学之一，校长史德龄因此被誉为“斯坦福快速发展的建筑师”。

我国一些著名大学校长之所以在办学过程中取得重大成就，也都是以高度的责任感对待教育教学，对待教师、学生，并从战略上提出了自己独到的办学理念。例如蔡元培提出了“思想自由，兼容并包”的办学方针；梅贻琦提出了“所谓大学者，非谓有大楼之谓也，有大师之谓也”的“大师论”；竺可桢提出“倡言求是，培育英才”的办学理念；张伯苓提出“允公允能，日新月异”的办学理念。陈赓大将提出“善之本在教，教之本在师”，“科学研究是高等学校教学的基础”等办学理念，创造了“哈军工”的奇迹。台湾大学校长傅斯年，任校长仅两年左右，但由于提出了走向国际的办学理念，任劳任怨，死在任上，成为台湾大学史上最有影响的校长，台大校园内建有“傅钟”，以纪念这位校长。^[2]

民办大学、私立学院在创办初期，院长聘任一般有专职和兼职两种方式，而且后者偏多。民办大学创建之初，希望找一位有名望、懂教育、社会影响比较大的教授任院长。但这些教授一般有自己的业务或行政工作，年龄相对较大，难以全力以赴，因而需要配备一名年富力强、有丰富管理经验的同志任常务副院长或执行院长。文华学院的院长聘任，就是采取这种方式。在选择院长的过程中，经过反复思考、比较，董事会聘任中国工程院院士张勇传教授为首位院长，张勇传院士也成为中国独立学院的首位院士院长。张勇传院士德高望重，有丰富的人文底蕴，丰富的教育教学实践经验，热爱教育、热爱学生，为人平和、谦虚，深受大家欢迎。张勇传院士担任院长期间，调查研究，参与决策，对学校发展给予战略性指导，但不干预学院决策的具体执行。2011年，我接任院长，由于主校区工作比较多，仍然属兼职。我向大家表示，主要抓三件事：一是关注学校的发展方向、路径、特色；二是调查研究，提出问题、建议，供董事会、院长办公会决策参考；三是抓文化建设，具体管理工作交给常务副院长负责。与此同时要选好常务副院长。文华学院先后聘任杨传谱、刘太林两位同志任常务副院长。两位都曾长期担任华中科技大学的中层领导，有高度的责任感、丰富的管理经验和较强的执行力。

4．确立办学宗旨

我国高校的“办学宗旨”与西方国家的“大学使命”是意义相通的概念，主要从总体上描述大学存在的理由、信念、所承担的角色与社会责任。国外著名大学都有十分明确的使命，介绍自己学校，首先介绍其使命。这里列举部分国外名校的使命。

普林斯顿大学的使命：为国家服务，为世界服务（In the nation’s service，in the service of all nations）。

剑桥大学的使命：成为求知学习的理想之地（From here light and sacred draughts）。

杜克大学的使命：追求知识、坚定信仰（Knowledge and Religion）。

加利福尼亚大学伯克利分校的使命：让知识之光普照大地（Let there be light）。

伦敦大学的使命：让每一个人都能进入大学并找到最高的价值所在（Let everyone come to the university and merit the first prize）。

开普敦大学的使命：永存美好的希望（Good Hope）。

密歇根大学的使命：追求艺术、科学与真理（Art，Science，Truth）。

康奈尔大学的使命：让任何人都能在这里学到想学的科目（I would found an institution where any person can find instruction in any study）。

芝加哥大学的使命：用知识充实人生（Let knowledge increase so that life may be enriched）。

澳洲国立大学的使命：探究事物的本质（Above all to find the way things are）。

西安大略大学的使命：寻求真理和服务（Truth and Service）。

宗旨、使命就是一个学校办学的根本目的，办学的出发点和落脚点，学校的价值取向。办一所大学，首先要确立自己的宗旨、使命。文华学院办学之初即确立自己的宗旨为“育人为本，质量第一”。学校，特别是经费来源以学费和企业投入为主的民办大学，办学经费紧张、资源紧缺，工作任务繁重、千头万绪，但必须十分明确，培养人是根本任务。教育是民族振兴、社会进步的基石，是提高国民素质、促进人的全面发展的根本途径，寄托着亿万家庭对美好生活的期盼。民办大学同样肩负着教育的重大使命，必须十分明确和坚定。质量是学校的生命线，要以对社会、对学生高度负责的责任感，深入学生，了解学生，改进教育教学方法，努力提高教育教学质量。

现在，“育人为本，质量第一”已经被文华人所认同，成为大家共同的努力的方向。在这一宗旨指导下，确立了“以学生为中心”的核心教育理念，提出“在这里，每个人都能找到自由发展的空间”的思想；创建了“一个中心，三个关键，五个注重”的个性化教育体系，明确了学校办学特色创建的方向、内容，努力建设“学习服务型机关”，促使每个老师思考、实践课程教学的改革。“育人为本，质量第一”的办学宗旨，在文华学院已深入人心。

5．确立两级管理体制

我国大学长期实行校、系、教研室三级管理的体制。20世纪九十年代开始建立学院，但一般都是将“系”直接改称为“学院”，按专业设立系，管理体制没有太大的实质性变化，一所学校下面仍然是几十个学院。这种体制不适应学科发展、学科交叉，权力下放、二级管理的需要。但改革十分艰难，进展缓慢。重要原因之一是，改革要打破原有的利益格局，这涉及管理职位、职称、经费、项目等方方面面资源的配置。

新建院校要认真总结历史的经验、教训，起步时把握好学术、行政机构的设置，形成合理的组织结构。文华学院建立时，采用学部制，建立6个学科专业性学部和一个基础学部，实行院、学部两级管理体制。6个学科专业性学部分别管理学科专业，基础学部则负责数学、物理、思想政治理论、体育等基础和公共课程教学（见表1－1）。

表1－1　学部设置

学部制的设置，有利于建立课程平台，扩大专业口径；有利于实现学科交叉，产生高水平科研成果；有利于建立综合性实验中心，实现资源共享。学部制的设置，还有利于精简人员，少一个二级学院，就少几位学院负责人（主任、副主任、书记、副书记），少多位工作人员，从而节省开支，可以将有限的经费投入到师资队伍建设和教学工作中。只有减少二级单位，才能有效地实施两级管理。而实行两级管理，有利于权力下放，减少管理环节，提高管理效率。

6．建立学习服务型机关

办大学就是要办一个氛围。要创建一个好的风气，形成良好的氛围，应该从哪里着手？我认为，应该从学校领导、机关职能部门开始，从改进工作作风开始，干部的工作作风影响着教师的教风和学生的学风。介绍一个事例：一位担任省级领导的同志是华中科技大学1977级的本科学生，他和我说，回顾大学生活，两件事给他印象最深，影响最大。一件是时任校长的朱九思先生，某一天晚上到他们宿舍，询问他们有什么困难、意见。他们告诉朱校长，宿舍外面的路灯长期不亮，影响同学们的行走和安全。朱校长在小本子上记下来。第二天下午，路灯就修好了。第二件是与我本人有关的，我当时担任校党委学生工作组组长，这位校友任系学生会主席，接触比较多。为了了解学生，我住在学生宿舍，工作结束后，夜深人静的时候，再读英文的物理教材。由于我和他住在同一宿舍，读书的情景被他看到了。这位校友说，参加工作后，自己始终记住要学习，要深入群众、帮助群众解决实际问题。

长期以来，我国实行“干部制”，干部是管人的。在学校，干部就是管教师、管学生的，机关职能部门缺乏服务意识。一个机构的职能、功能，决定这个机构的性质。大学的职能是教学、科研、社会服务，因此，大学是学术性组织。在大学，教学、科研、人才培养，是目的性活动。现代大学组织规模越来越大，教学、科研活动越来越复杂，竞争也越来越激烈，需要强有力的行政和学术管理。但是，必须清醒地认识到，管理是手段性活动，是为教学、科研，为教师、学生服务的。这是分工的不同，不存在高低贵贱之分。

文华学院明确提出建立学习服务型机关。我们认为，“学习服务型”机关是通过培养整个高校行政组织的学习氛围、充分激发职能部门的服务意识和创新思维，通过持续不断地学习，增强行政服务能力和学习创造力，形成一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、可持续发展的组织机构。学院要求职能部门工作人员端正服务态度，满腔热情对待教师和学生，做好每一项工作；主动服务，深入教师、学生，积极帮助解决问题，提高工作效率；高水平服务，服务是为了发展，要从学校发展，教师发展，学生发展，从提高教育教学质量出发，创造性地做好服务工作。

做好服务，必须学习。大学的每一件工作，都需要创造，而唯有通过学习提高自身水平，才能创造性地工作。学习的方式是，从2012年起，每年学院指定一本书，要求大家精读，同时各部、各处根据自己的业务要求，指定一到两本书，每个工作人员根据自己的情况有选择性地学习。2012年，要求大家精读《论语》，2013年精读冯友兰先生的《中国哲学简史》。每位工作人员都要养成学习的习惯。

建设学习服务型机关，还必须有相应的措施。文华学院从两个方面采取措施，推进学习服务型机关建设。一是减少机构，精简人员。不少大学机构繁杂，人浮于事。有人形容：在机关，处长指挥副处长，副处长指挥科长，科长指挥科员，科员指挥临时工、学生助管；教师、学生打电话向机关询问工作，接电话的往往是学生助管，而他们又不了解情况。这种状况不改变，根本谈不上服务。文华学院在机构设置上，本着精简高效的原则，共设置了院长办公室、党委办公室、教务处、学生工作处、人力资源处、科研处等10个部门。每个部门的人员也不多，如教务处11人（其中1人兼职），科技处3人（其中1人兼职），人力资源处6人，后勤保卫处7人。二是要有制度保证。学院建立了相应的制度，推进学习服务型机关建设，如部门和个人考核，服务态度和服务质量是重要内容，考核时，由服务对象（教师、学生）对机关进行评价；个人晋升时，服务质量是重要内容，2011年干部聘任时，有两位副处级干部，由于在服务态度和质量上群众评价不高，任职时降了一级。

良好的干部工作作风，带动了教风、学风的转变，也使文华形成了一种进取、爱校、互助的良好风气。

7．确立战略目标

有百年历史的企业很少，而有一百年、几百年历史的大学很多。这是由大学的特性所决定的。大学生产的产品是人，个体的人生命是有限的，但人代代相传，人类又是无限的，人的发展是永恒的。与其他产品不同，大学生产的产品，是自己生产自己。学校主要提供了师生互动的平台，学生在这里学习、交流、思考，不断充实和完善自己。据此，笔者认为，大学存在一定的生命周期，通过基因再造，不断生长发展。每一个生命周期内，又可划分为若干阶段。作为新建院校，第一个生命周期大体三十年，可划分为三个阶段：十年建校，十年发展，十年提高。文华学院正是按这一种阶段划分设定目标，进行建设的，通过三十年的建设发展，努力把学院建设成为国内有较高知名度，在国际上有一定影响的多科性、应用类、教学服务型民办大学，确立学院在全国同类高校中的领先地位。如前所述，在第一个生命周期，首先要把握好十年建校阶段。

探讨学校建设，要把握其基本内容，从总体来说，包括教育教学、治理管理、资源条件三个方面。从公立大学和民办大学比较来看，教育教学基本相同，治理管理部分相同，资源条件基本不同。在学校建设和管理中，则应把握理念、制度、队伍、资源、文化五个基本要素。对五个基本要素及相关内容，学校应在建设中逐一研究，根据自身发展状况，创造性地提出建设的内容、方法，从而推进学校的发展。

文华学院从2005年开始，每年召开一次处级以上干部和骨干教师参加的暑期研讨会，集中研究和解决一个问题（见表1－2）。首先根据学校发展的状况，提出研讨会主题，确立需要解决的主要问题；大家分头准备，对主题进行调查、研究，形成自己的思考；研讨会集中进行讨论，大家畅所欲言，充分发表意见；学院领导进行总结，根据大家的研讨，提出解决问题的方向、措施；会后，学院行政部门组织实施。第二年的研讨会，要针对上一年研讨提出的问题在实践过程中解决、实施的状况向与会者汇报，然后才开始新的问题的研究。

表1－2　文华学院暑期研讨会主题