新建本科院校文化建设管理模式的构建

三、新建本科院校文化建设管理模式的构建

高校管理模式既具有相对的稳定性，又是动态的，根据不同的管理目标，人们可以选择不同的管理模式。管理模式即人们为达到不同的管理需求所采用的途径和手段。新建本科院校的组建绝大多数是通过合并把两个或几个原本独立的组织归并到一起，组成了统一体，从管理上，它打断了高校发展的进程，打乱了高校原有的管理秩序。因此，重建文化建设管理模式就是在尊重历史、尊重传统的基础上，又要不拘泥于过去的陈章旧制，遗风陋习，重新搭建管理平台，推动新建本科院校文化建设的新发展。在构建新建本科院校文化建设管理模式时，可以按如下思路进行设计。

1．按合并时间阶段设计

按照合并时间设计文化建设管理模式，就是高校根据在不同发展阶段的不同情况，为了实行有效管理而选用不同的管理模式。按照组织发展的时间阶段来设计文化建设管理模式充分体现了管理的动态性。高校合并初期，由于人与人之间的陌生感，相互之间尚未消除防范排斥心理；在匆忙之中任命的干部不一定能起到应有的作用；组织机构尚未能充分磨合重组，因此不能充分行使起该担当的职能。在这种状况下，必须要有一个强有力的权力组织尽快地消除混乱，维持高校正常的管理秩序。组织结构理论认为，组织规模越大，组织越不稳定，组织面临的情况越复杂，管理更倾向于选择集权控制。

合并初期高校更适宜选择直线职能制。这种文化建设管理模式将高校内人员按层次分为两类：一类是校级直线指挥机构和人员。他们对下级进行指挥，下达命令，拥有最高权力并承担全部责任。另一类是职能机构和职能管理人员，他们是校领导的参谋和助手，对工作提出意见和建议，进行必要的业务指导，但没有决策权。直线职能制管理使校领导既能集中权力，通盘规划，又能发挥职能机构专业管理的作用。在合并初期，集权控制对于维护学校的稳定，加快实质性合并进程是完全必要的。

2．按效能设计

文化建设管理的效能是相对的。从理论上讲，直线制管理因为经过的管理环节最少，因此效率最高。有机管理因为环境不确定使管理始终处于动态之中，因此效率也不高。事业部制式管理，由于是松散的组织联合体，从它的整体来讲，管理效率不会很高，但内部每一个体单位获得了更多的自主权，赢得了更大的自主发展空间，因而效率较高。在我们广泛拒绝科层式管理的今天，科层式管理因为其标准化的运作，规范的办事程序、较高的效率得到了普遍赞誉。效率是管理的不懈追求，也是选择管理方式的最终标准。高校合并带来管理模式的冲撞和磨合，主要指原各校区在管理体制、管理机制、规章制度等一系列运行范式上存在差异而导致的摩擦。如不及时解决这个矛盾，势必降低管理运行效率。管理模式在历史的积淀中会融入人们的思想、观念、行为中，对于管理模式的调整意味着对全体员工思想、理念统一。新高校管理模式既不能维持原有的差异，也不能套用某一校区固有的模式，而是一种新的创造。按效能设计，高校在合并之初更宜于采用直线制集权管理，以便于应对并校的散乱状态。而在充分融合之后，如果不及时改变集权管理，不进行适当放权，不实施职能制管理，那么高校的管理体系会逐渐丧失生机与活力，最终影响到管理效率的提高。因此，当高校融合到一定程度，管理模式的选择找寻的就是活力与效率的最佳结合点。

3．按组织文化设计

组织文化是影响高校管理模式的重要因素。高校组织文化蕴含着高校独特的传统文化、意识形态、价值观念和行事准则，是高校区别于其他组织的标志性特征。组织文化决定了高校员工对权威地位、领导方式、人际关系、科学管理的看法。高校的传统一方面使员工习惯于自上而下的层级式管理，严格遵循权力和规章制度带来的规范和标准；另一方面，高校个人知识的积累和文化涵养使人自发地追求个性的自由和张扬，个人可以自由地从事自己的事而不受科层组织的限制，因而将高校管理的严密性降到最低程度。尊重高校独特的组织文化就是要根据组织文化特色来选择管理模式，避免管理方式与组织文化的冲突。

高校合并使不同的管理理念、不同的管理方式短时间内发生了激烈的碰撞，与其说这是管理上的冲突，不如说是组织文化的冲突。因为不同的组织文化形成了不同的管理理念，而不同的管理理念导致了不同的管理方式。对于组织文化，重组高校应该接受、融合、再造，但对于管理模式，则不能简单地继承、套用。合并高校的管理模式应该在新的组织文化的基础上重新构建而成。

4．按地理特点设计

按地理特点设计管理模式实际上是管理跨度与分层的问题。管理跨度一直是管理实践和理论关注的话题。管理跨度影响着管理者对下属的控制强度，影响组织分层的多少，影响信息沟通的速度和准确度，影响下属积极性的发挥。影响管理跨度的常规因素有工作的相似性、任务的复杂程度、技术的熟练程度、管理的先进程度、管理的有效幅度等。按地理特点设计高校管理模式主要是从管理幅度的角度来分析，这是高校合并后给管理上带来的显著变化。合并高校通常有多个校区，校区之间地理上的分散导致统一的组织活动被切割成若干个独立进行的块，这客观上加大了管理幅度，妨碍了管理的集中有效的控制。为了加强管理，必然要增加必要的管理层次，而管理层次的增加则减小了管理跨度。这与现代管理的发展是相违背的。现代管理的发展趋势要求增大管理跨度，整个组织按照扁平化运作，以便缩减管理层次，减少人员数量，加强信息沟通，降低管理成本。这也是合并高校管理制度改革的方向。于是，这里产生了一对矛盾。实际上，任何管理模式都不可能是尽善尽美的，但摆在首位的应该是效益。作为加强管理而派生出来的层次不能作为一个独立的层次，应尽量弱化它的层次概念，强化它的协调作用，把它作为沟通上下级之间的软性组织，从而减小对管理跨度的影响。

需要指出的是，合并高校无论采用哪一种管理模式，都要注意两个原则：第一是权责对等原则。高校管理下放权力的同时，一定要辅之以对等的责任，否则权力没有约束，没有监控，必定会导致不负责任的权利滥用。对等的权责表明赋予的权力不应超过应履行的职责，所担负的任务。第二是因事设岗与因人设岗相结合的原则。因事设岗是指高校中每一项具体工作都要落实到相应的部门，机构是因工作任务而产生的，即所谓“事事有人做”。因人设岗是从人力资源角度考虑，给有能力的人以机会去做他们胜任的工作。每个高校组织，人力资源都是有限的，不可能在所有的岗位上都找到最适合的人选。因人设岗要求高校客观地看待人与人之间存在的能力、水平差距，使用好现有的人力资源，这也有利于新建本科院校人心的稳定。

【注释】

[1]P·罗宾斯. 组织行为学. 孙建敏，李原等译. 北京：中国人民大学出版社，1997.

[2]周三多，陈传明，鲁明乱. 管理学——原理与方法. 上海：复旦大学出版社，1999.

[3]强以华. 企业文化与价值. 北京：中国社会科学出版社，2004.