有代表性的组织文化理论的分析介绍

二、组织文化理论

组织文化理论的建构如同人们对于组织文化自身的认识一样,经历了一个循序渐进的过程。80年代初期组织文化理论的基本假设是:管理人员可以创造或改变一家企业的文化。可是,组织文化并不是这么简单。例如,组织文化是否可以被操纵呢?组织文化是否可以随意塑造?组织文化是否可以随意移植?管理人员可以随意改变组织文化吗?有的学者提出组织文化是事实上存在于一个组织之内的,并不是该组织所拥有的一些特性,因此,组织文化并不是可以随意改变或创造的；一大部分早期的组织文化研究都认为组织只有一种文化,但这种假设是错误的。组织具有统一的文化吗?事实上,一个组织内可能有数种文化。例如,一些只是由少数人所拥有的文化,却可能对组织的主流文化有很大的影响。认为单一文化的假设过于简单,不能解释各种文化在组织内的互动性,因此,任何组织必然有多种不同的文化。有些组织可能有一个较为完整以及被大多数人所接受的文化,称为主流文化(dominant culture)。主流文化体现的是一种核心价值观(core values),它为组织中的大多数成员所认可。这里所说的组织文化,一般是指组织的主流文化。正是这种宏观角度的文化,使组织具有独特的个性。此外,有些组织可能有次文化或亚文化(subculture)的出现,这些次文化或亚文化可以是与主流文化互相补充的,也可以是互不相干的,更可能是一种反文化(anti-culture)。

在组织内部,强文化与弱文化是并存的。划分强文化与弱文化的做法在90年代初期日趋流行。其中的原因在于强文化对于员工行为的影响更大,与降低员工的流动率有更直接的联系,但也不能忽略弱文化的作用。强文化一般是与仪式、表征、故事、英雄人物和口号等形式的经常使用相关联,这些因素可以增加员工对公司价值观和战略的认同。在强文化中,组织的核心价值观得到强烈的认可和广泛的认同。当组织处于强文化支配时,它会对组织战略和战略的实施施加强力影响,但并不一定总是正面的影响。组织文化的力量指组织成员间关于特定价值观重要性的意见一致程度。如果对某些价值观的重要性存在普遍的一致性意见,那么该文化就是具有内聚力的且是强有力的组织文化。如果很少存在一致意见,那么这种文化就是弱势的文化。

组织文化理论及其研究的兴起,不仅仅标志着组织学的科学研究在学理上和实践上的进展,还标志着组织学研究向着行为科学研究方向的转变,从关注行为科学的动机出发,组织文化的理论研究形成了管理学科中的基本管理文化理论模式和范式。就严格的理论意义而言,这些组织文化理论并不具有形而上的意义,更多的是对组织实践中的文化形态进行了总结和界定,并从这些总结和界定中,提炼出组织管理科学的可操作的模式来。这里,我们选择几种有代表性的组织文化理论加以介绍。

(一)沙因的组织文化理论

埃德加·沙因把组织文化描述为“一套基本假设——一个特定组织在学会处理适应外界和整合内部问题时,发明、发现或发展出来的假设——这些已被实践证明行之有效,因而被认为是正确恰当,也因此被传授给新进成员,作为理解、思考和感觉那些难题的正确方法”。沙因并没有把组织所做的每一件事都视为其文化的一部分,他的观点更偏重心理方面。

沙因综合前人对文化比较的研究成果,将深层的处于组织根底的文化基本假设归纳为以下五个维度:

1.人与自然的联系。这是指组织的中心人物如何看待组织和环境之间的关系,包括认为是可支配的关系还是从属关系,或者是协调关系等。组织持有什么样的假定,毫无疑问会影响到组织的战略方向,而且组织的健全性要求组织对于当初的组织/环境假定的适当与否具有能够随着环境的变化进行检查的能力。有些公司认为它们是自己命运的主人；另外一些则比较温顺,愿意接受外部环境的支配。

2.现实和事实的本质。组织中什么是真实的,什么是现实的,判断它们的标准是什么,如何论证真实和现实,以及真实是否可以被发现等等一系列假定。同时包括行动上的规律、时间和空间上的基本概念。

3.人性的本质。这包含着哪些行为是属于人性的,而哪些行为是非人性的,这一关于人的本质假定和个人与组织之间的关系应该是怎样的假定,等等。组织关于人性本质的看法各不相同。有些人追随麦克雷戈的X理论,认为人们只要躲得过去,就会不做工；另一些人对于人性的看法则要更加肯定,管理者努力帮助人们发掘他们的潜能,这样对双方都会有好处。

4.人类活动的本质。这包含着哪些人类行为是正确的,人的行为是主动或被动的,人是由自由意志所支配的还是被命运所支配的,什么是工作,什么是娱乐等一系列假定。西方传统上强调任务和完成情况,而忽略了工作中也有需要冷静接受失败的一面,认为成功就是一切。

5.人际关系的本质。包含着什么是权威的基础,权力的正确分配方法是什么,人与人之间关系的应有态势(例如是竞争的或互助的)等假定。企业关于人们如何彼此影响的假设也相差很大。一些人鼓励社会交往,另一些人则将之视为不必要的精力分散。

这五个方面并不是互相排斥的,而是始终处于一种发展和波动的状态,文化不是一个静止的事物。创造和发展企业文化的关键在于该组织所推崇的价值观。

(二)7S框架

7S框架是在1980年前后,由两所商业学校的学者和麦肯锡公司的一组咨询顾问共同开发而成,它提倡企业对7个基本领域进行研究,这7个领域的开头第一个字母都为S,即:战略、组织结构、系统、风格、技术、员工和共有价值,故而称为7S框架。

与一般的组织文化理论相比,它的独特之处在于:第一,它提供了一种分析组织文化的实用的工具；第二,参与提出这一理论的研究人员陆续成为著名的商业作家和评论家。其核心内容如图7-2所示。

从图7-2我们可以看出,对于一个组织而言,其核心是其组织的价值观,也就是组织文化的一个部分,组织的诸多因素都与之发生联系。诸如:组织结构、组织的发展战略、组织的运作系统、组织的技能本身、组织的员工、组织的工作作风等。以价值观为核心来建构和认识一个组织的文化性质和内容,这无疑为研究组织文化的模式提供了一个新的思路,并且将管理理念直接靠近文化价值。

图7-2　7S框架

(三)卓越企业文化论

托马斯·皮特斯(Thomas Peters)和罗伯特·沃特曼(Robert H.Waterman)在《追求卓越:美国最佳管理公司案例》(In Search of Excellence:Lessons from America's Best Run Companies)一书中分析了各种成功的管理模式,在探讨美国的组织文化和业绩的关系的基础上,总结了优秀企业的八种文化特征。这八种文化特征可以称之为对于20世纪80年代初期组织文化研究的总结和提升,并对如何应对日本企业的竞争作出了美国式的回答。

《追求卓越》的研究方法是典型的经验研究,它选择了62家世界优秀企业作为研究对象,并最终确定了43家作为分析重点,进行集中研究调查,总结他们的成功经验,在此基础上进行理论升华。这八种文化特征的具体含义如下:

1.崇尚行动。偏好行动而不是沉思。优秀企业强调走动管理,注重信息沟通。管理者时间观念强,往往不等全部信息搜集完毕就开始决策。

2.贴近顾客。优秀企业坚持顾客第一、员工第二、社区第三、股东第四的理念。在产品和服务上接近顾客的需求,视顾客为上帝,注重守候服务,开拓市场和倾听顾客的意见。

3.自主创新。优秀企业为鼓励创新人才的脱颖而出,常常进行组织内部的变革,并在内部展开竞争,让多个开发小组同时研制同一类产品,解决同一问题,提供各种创新的机会,并鼓励冒险,允许失败。

4.以人助产。优秀企业将员工视为提高来年生产效率的根本源泉,因此,善待员工、保障员工就业、信任员工、平等对待员工,贯彻以人为本的原则。这种将人提高到“目标”的地位的做法,能使员工获得尊重和满足感,调动员工的热情,最终有助于企业的自身发展。

5.深入现场。优秀企业的管理人员不应该只在办公室里,企业鼓励管理人员以一种“走动式管理”保持与基层和一线的紧密接触。

6.不离本行。“专注于自身”以保持商业优势,拒绝从事自身不熟悉的业务。拓展业务和经营范围是以核心技术为中心展开的,优秀企业并不主张从各个领域四面出击,认为应该紧守本行。

7.精兵简政。优秀的企业一般都有组织结构简洁、人员精干的特点,它既能保持一种简单的基本组织形式,又具有创业精神。

8.紧松结合。优秀企业奉行一套共同的价值观,注重行动,强调信息沟通和迅速地反馈,具有严格的特征。但是这种严格并不是僵化,它也有松散的特征,有着灵活的组织结构、俱乐部式的环境和自由的革新活动,也就是说,对目标同时保持松紧有度的特性,但却不窒息创新的控制系统。

卓越企业文化论引发了学界和企业界以及社会其他领域对于高层管理的重视,成功地实现了管理思想重点的转移,使组织文化的重要性突显出来。

(四)美国企业精神

在《美国企业精神——未来企业经营的八大原则》导言中,美国著名的管理学家劳伦斯·米勒曾特别强调:“在当前寻求新的管理方法的狂热中,最缺乏的还是分析管理的灵魂与精神。换句话说,就是管理阶层依据何种基础而拥有管理的权力。美国企业界逐渐出现一种新的企业文化,而多数大公司的传统的企业文化正在迅速衰退。新的企业文化并非只建立在物质需求上,它产生的根本原因是创造和接纳了大量新的价值观念、新的战略眼光以及新的奋斗精神。当领导者正式宣告和亲身示范这些新的价值观念、新的战略眼光、新的奋斗精神的时候,新的企业文化就会清晰地浮现出来。”^[6]那么,这种新的企业文化具体表现为哪些价值观呢?

1.目标原则。企业必须确定明确的目标,但这种目标决不能仅仅表现在财务上和利润上,决不能仅仅用美元来进行描述。纯财务目标不可能准确全面地表达企业的目标,因为“达到多少美元的利润额”并不能真实地反映企业存在的社会价值。企业存在的终极目标应当是为人类创造财富、生产商品、提供服务,不断提高人类的生活水平。管理者应将宣传目标灌输给每个员工,从而使员工将自我实现融于组织目标的实现之中。

2.共识原则。美国企业正在从“单纯指挥型”领导逐步向“集体共识型”领导转变。那些从事复杂技术工作的员工必须拥有更多的参与机会与选择权利。创造参与文化、采取共识式决策可以集中众人的智慧,动员各方坦诚讨论公司问题。由于有了共识,每个参与决策者就能及时了解采取某项行动、实施某项决策的意义,就能更积极、更自信、更协调地贯彻执行决策。未来的成功管理者善于充分运用下属的集体智慧。他们不从亲自决断中得到乐趣,而从确认已作出最佳决定中得到乐趣。

3.卓越原则。卓越是一种理想境界,是一种工作伦理,是一种精神动力,追求卓越使得组织在工作中力求完美,培养出卓越的精神。公司很难在每一个员工的心中直接注入追求卓越的精神。公司完全可以创造一种环境或者说一种文化,促使更多的员工愿意追求卓越。最成功的公司创造了一种信念体系,认为今天做的事到明天就可能不合时宜。因此,必须永远求新、求变、求好,永远存在“创造性不满足”。无论是个人还是企业,满足只会导致停滞不前。只有永不自满,才能获得真正的发展。

4.一体原则。一体原则指的是追求组织成员的“一体感”,也就是使员工认识到个人利益与组织利益休戚相关,使员工时刻为组织着想,愿意为组织利益牺牲个人利益。创造一体的精神,关键在于减少不必要的管理层次,尽量让基层人员担当责任,强调组织成员的参与和共识,组织的生产力和效益就可以得到彻底地改善。

5.成效原则。成效原则即将员工的利益与工作的成绩联系起来。比如:员工的工资是按照工作成绩来支付的,而不是按照权力和资历来支付的。个人的奖赏、晋升也主要是根据工作成绩而定的。尤为重要的是,精神上的奖励比物质上的奖励更能给员工带来优胜感和光荣感。

6.实证原则。优秀企业能运用数学观念、数学工具到组织决策中,以科学的态度面对问题,讲求实证原则,对统计程序、资料图表都有着清晰的认识,在决策过程中常常搜集资料并作分析,使决策更具科学性。

7.亲密原则。从某种意义上说,亲密感的需要是一种非常基本的人性需要。企业一旦具备亲密感,就能促使每个员工以彻底的信任方式投入企业；同时,企业也能真诚地尊重和关切员工的利益。企业要想成功,必须充分发挥员工的创造力。而创造力只能在极具亲密感的文化中产生,恐吓手段或敌对办法只能扼杀员工的创造力。美国企业界认为,由于民族文化的不同,美国企业不可能实行日本式的终身雇佣制,不可能像日本企业那样促使员工毫无保留地效忠公司,更不可能像日本企业那样组建一个大家庭。但是,美国企业必须创造一种适合美国文化的极具企业内部亲密感的企业氛围。

8.正直原则。正直就是诚实,前后一致,表里如一,以负责的态度采取行动。正直是组织文化赖以建立的根基,是一个管理者应具备的品质。正直的精神使管理者具有人格魅力,能鼓舞员工,激发他们的干劲,获得下属的信任。