绩效评估程序与方法介绍分析

第二节　绩效评估程序与方法

一、绩效评估程序

绩效评估是通过业绩考核来实现的。为了使业绩考核体系顺利运行，必须完备业绩考核管理过程。业绩考核的基本过程，包括制定绩效计划、进行持续沟通、实施绩效评价、提供绩效反馈以及指导绩效改进等五个环节(见图10-1)。

1.制定绩效计划

制定绩效计划是绩效管理过程的起点，是员工与直接上级就工作职责、工作任务及其有效完成的标准以及员工个人发展确定目标、达成共识的过程。在这个过程中，上级和员工对以下问题进行沟通并确定为书面计划:员工本年度的主要职责和任务，何时完成，判断完成成效的标准，完成工作所需要的权责及其他资源，工作目标、任务的完成对部门乃至企业的影响，上级如何帮助员工实现绩效目标，员工需要学习什么技能，如何沟通以了解工作进展、克服影响工作绩效的障碍和问题等。为避免员工与上级对绩效标准的认识出现偏差，制定绩效计划需要在双方有效沟通的基础上达成一致意见。所谓绩效标准，是指组织期望员工达到的绩效水平，绩效计划中绩效标准的确定非常关键，上级必须与员工达成共识。

2.持续沟通

持续沟通是绩效管理的重要环节，也是传统的绩效管理模式与现代模式的本质区别之一。持续的沟通为促进员工理解和接受组织目标、阐明工作中潜在的问题、增进员工技能等提供了良好的机会，为员工接受最终评价结果奠定了基础，同时可以避免绩效评价结果偏离员工自身的期望。

3.实施绩效评价

绩效评价是绩效管理的核心环节，是对员工在一定期间内的工作绩效进行考察和评定，确定员工是否达到预定的绩效标准的管理活动。在公共部门人力资源管理中，不是单纯地对以往绩效进行评价，而是包括选择评价指标与测量方法、绩效信息收集与分析、选择评价主体与客体，以及绩效评价的结果运用等一系列复杂的管理系统。

图10-1　公共部门绩效评估流程图

4.提供绩效反馈

绩效评价结束后，上级或主管应就绩效评价结果与员工进行沟通，使之明确绩效不足或改进方向以及个人特性和优点。绩效反馈是绩效管理的一个重要步骤。

5.绩效改进指导

绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导也需要贯穿整个绩效管理过程，帮助员工识别造成绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决方法的过程;绩效辅导则是帮助员工提高知识和技能，克服绩效障碍。

总之，绩效评估是一项系统而常规的工作，不是年终的阶段性活动。如果把绩效考核工作常规化，就需要建立起前后照应、上下呼应、里外接应的评估体系。业绩考核不是一个部门，也不是哪一人，不是哪一阶段，也不是哪一时段的工作。不仅要在从业人员中灌输绩效评估意识，关键也要让媒介经营管理者树立业绩考核意识。让绩效考核成为日常工作的重要组成部分。

二、绩效评估方法

有关绩效评估的方法很多，如德斯勒在其名作《人力资源管理》(第6版)中列举了图尺度评价法、交替排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、行为对照表法、行为锚定等级评价法、目标管理法八种方法。R.韦恩·蒙迪在其《人力资源管理》(第8版)中提出了360度绩效评估、业绩评定表法、关键事件法、叙述法、作业标准法、排列法、强制分布法、强制选择和加权业绩考核报告、行为固定业绩评定表九种方法等，但无论运用何种绩效评估方法，都必须将“保证公平，实现有效的激励，注重人才在精神层面的需求”作为绩效评估的前提。以下简要介绍几种常用的绩效评估方法。

1.360度绩效评估法(360-degree feedback)

360度绩效评估称为全方位评估，它是指从员工自己、上司、直接部属、同事甚至客户等各个角度来了解员工个人的绩效沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。通过这种理想的绩效评估，被评者不仅可以从自己、上下级、顾客、客户处获得多种角度的反馈，也可以从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。对公共部门来讲，通过这种全方位绩效评估，可以解决那些绩效难以量化的专业人才的绩效考核问题，可以通过各方面的反馈来测评员工的工作成果、工作情况并为组织做出培训、薪酬等决策提供依据。

2.记录考核法(Essay appraisal method)

这种方法操作简单，它要求评价者记录下每个员工的强项、弱项、潜力，等等。老员工、老师、同事的考核记录对员工在提薪、晋升等方面起到举足轻重的作用。这种由相互熟知的人通过口头或书面的形式呈现出来的真实、客观的信息较其他复杂的方法同样也具有说服力。如果为了通过识别有发展潜力的员工或明确他们的发展需求来促进整个企业的绩效，我们可以从记录考核法获得的信息中迅速、准确地捕捉到员工的优缺点、长处和短处，因而可以根据员工的薄弱环节，有针对性地进行培训，为个人的职业生涯规划提供参考和研究基础。

3.行为观察量表法(Field review)

一定数量的员工或核心管理者与来自各阶层领导组成的评估小组共同对员工进行评价。该量表是通过员工亲自参加的职务分析建立的，因此，在使用中评定比较明确;行为观察量表也有效地定义了职务的标准，为认识人事选择预测源提供了客观依据。但这种方法依赖于评定者对有效及无效行为的感知和回忆，因此，职员管理部门的偏见就会对评估结果产生一定的影响。另外，整个评估过程时间拉得过长。

4.评级量表法(Graphic rating scale)

这种方法并未放弃记录考核法，而是更稳定、更可靠。一般来说，采用这种方法，主要是在一个等级表上对业绩的判断进行记录。这个等级被分成几类，常用诸如杰出、优秀、一般或是不满意这些形容词来评价的。根据不同的工作性质，它的考核因素也会做出相应的变化，但一般都包括对个性特征评价如诚信和合作精神。

5.关键事件法(Critical incident method)

关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。当一种行为对部门的效益产生无论是积极的还是消极的重大影响，管理者都应把它记录下来，并把这些资料提供给评价者用于对员工的绩效评价。虽然它在认定员工特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良绩效的规划也是十分方便的，但其缺点在于如果考察期较长，则基层主管的工作量较大。此外，由于每一关键事件可能都会对绩效评估结果产生重大的影响，因而要求管理者在记录过程中不能带有主观色彩，必须始终如一地坚持客观、全面、精确的原则，这在实际操作过程中往往很难做到。

6.目标管理法(Management by objectives approach，MBO)

目标管理法是指在目标管理法中，员工同他们的部门经理共同参与目标的建立，在如何实现目标方面，经理给予员工一定的自由度。参与目标建立，使得员工成为该过程的一部分。作为一种有效的反馈工具，目标管理法是通过员工知道期望于他们的是什么，从而把时间和精力投入到最大程度实现重要的组织目标的行为中去。从公平的角度来看，目标管理较为公平，因为绩效标准是按相对客观的条件来设定的，因而评分相对没有偏见。如果是想通过把绩效评估结果反馈给员工来激发员工的工作积极性，MBO是达到组织内员工齐心协力共同提高业绩的最佳方法。

但目标管理法也有一些缺点，并存在若干潜在的问题。尽管目标管理法使员工的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为;绩效标准因员工不同而不同，因此，MBO没有为相互比较提供共同的基础，而这些目标又会给员工带来绩效压力和紧张感。

7.强迫选择量表法(Forced-choice rating)

强迫选择量表一般由10～20个组构成，每组又由四个行为描述项目组成。在每组四个行为描述项目中，要求评定者分别选择一个最能描述和最不能描述被评者行为表现的项目。和业绩评价表不同，强迫选择量表法用来描述员工的语句中并不直接包含明显的积极或消极内容。评价者并不知道评价结果到底是高还是低或是中等，这就避免了趋中倾向、严格或宽松变化等评价误差，强迫选择量表法可用于不同岗位的人员选拔。其缺点在于:评价者会试图猜想这些选项的倾向性，并根据自己的理解进行评定。此外，设计量表需要花费大量的财力和时间，且由于难以把握每一项选项的积极或消极成分，因而所得到的数据很难在其他管理活动中得到应用。

8.一对一比较法(Paired comparison)

在这种方法中，将每个员工的业绩与小组的其他员工相比较，其比较常基于单一的标准，如总业绩，获得有利的对比结果最多的员工被排列在最高的位置。无论何时制定人力资源决策，该领域的一些专业人员都对使用这种比较方法，诸如排列法持有异议。比如，这些专业人员感到，员工未能得到提升的原因是，他们要达到他们的目标，而不是他们取得的目标要比工作小组中的其他人要好。这种决策的制定已超出个人的业绩，因此，应在一个更广泛的基础上进行考虑。

9.关键业绩指标法(Key performance index)

关键业绩指标法中的“关键”二字的含义就是指一个组织在某一阶段战略上要解决的主要问题，绩效管理体系相应地针对这些问题的解决设计管理指标。其优点是:将组织战略分解为相应的指标体系来完成，而且绩效指标的完成程度体现了企业战略的完成程度。其弱点主要是:它虽然正确强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员中，而且关键业绩指标法没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。

10.平衡计分卡法(Balanced score card)

平衡计分卡法是把战略放在了组织管理过程的核心地位，以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现，从而具有独特的贡献和意义。平衡计分卡法克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限，从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法。财务视角，从组织资源所有人的角度来看组织增长、利润率以及风险战略;顾客视角，从顾客角度来看组织创造价值和差异化的战略;内部运作流程视角，使各种业务流程满足顾客和所有人需求的战略;学习和成长视角，创造一种支持组织变化、革新和成长的战略。利用平衡计分卡法，组织的管理人员可以测量自己的组织如何为当前以及未来的顾客创造价值。在保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡法清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。一个战略记分卡法代替预算成为了管理过程的核心。事实上，平衡记分卡成了新战略管理过程的运作体系。

以上的评估方法都可以用于人才的绩效评估，但在评估过程中都无法避免一些个人的主观因素，如评价者的价值观、态度的影响。这就需要人们意识到并纠正这些固有的偏见和缺点，对人才的绩效评估持一种开放的态度。

三、绩效评估应注意的事项

业绩评估本来是各级主管行使管理职责的重要工具，但在很多单位，它本身却成了一个棘手的问题，常常令主管为难，员工不安，人事部门更是感到头痛。在我国的公共部门中，在这方面做得很成功的单位并不多见。

如何进行有效的业绩评估并让其发挥应有的实效?这是令人力资源工作者苦恼而又必须面对的问题。有效的业绩评估，不仅要建立起合理的评价制度，还应有相应的跟进措施使其落到实处。笔者认为可从以下方面入手，或许能让读者有所启发:

1.管理者成为业绩考核的中坚推动力量

公共部门的各级管理者应作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。绩效评估是主管与员工之间的一种双向交互过程。这一过程包含了考评者与被考评者的工作沟通，考评者把工作要领、目标以及工作价值观传递给被考评者，双方达成共识与承诺。在实施目标的过程中，考评者随时对被考评者进行指导、帮助和观察，收集考评信息，通过实施可控的工作过程从而使考评结果可靠，令人信服。因此，绩效评估必须得到各级管理者的有效支持和认同，不然结果肯定是白费力气。公共部门绩效评估的主要执行人是各级主管而不是人力资源部门。只有各级管理者的中坚力量得以发挥，绩效评估的思想才能深入员工心中，受到重视与接纳。

2.目标管理(Management by objectives，MBO)与行为评价(Behavior Appraisal)有效结合起来，协调好业绩评估的监督职能与引导职能

目标管理能够指导和监控员工的行为，使其把时间和精力最大程度地投入到主要的组织目标上。目标越具体，越具有挑战性，反馈越及时，奖励越明确，员工表现就越好。行为评价通过列出具有操作性的行为指标，便于主管观察员工的行为并作出评价，也便于公共部门文化建设过程中在内部寻找适合的行为案例，使公共部门最终实现形成一支高效能工作团队的管理目标。

3.形成有效的人力资源管理机制

业绩评估作为公共部门人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开组织的整体人力资源开发管理架构和机制的建立和完善，同时绩效评估也要成为组织企业文化建设的价值导向。组织应从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的“大厦”，让绩效评估与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。具体的措施包括:及时的目标跟进与绩效辅导、评估后能给予相应的奖惩或改进监督、建立员工的投诉渠道和将评估结果运用到培训中去，等等。如果这些措施不完备，业绩评估效果就无法保证。

4.要注意评估方法的适用性

运用业绩评估不是赶时髦，而是要运用科学的方法来检查和评定组织员工对职位所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩，从而促进组织的人力资源管理，提高企业竞争力。当前，一些公共部门在进行绩效评估时，盲目运用所谓新兴的绩效评估方法，结果导致评估失灵。“平衡记分卡法”、360度绩效考核等绩效评估方法固然有其先进性，但对于你的单位来说并不一定具有适用性。如果一知半解，盲目引入，有时未获其利，可能反受其害。任何绩效评估方法都不是十全十美的，没有最好的绩效评价工具，只有最适合你组织的工具。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的组织要选用不同的方式。因此，因地制宜、顺势而为，选择适合自己的绩效评估方法，方为明智之举。

5.要注意评估标准的合理性

绩效评估标准是对员工绩效的数量和质量进行监测的准则。在进行绩效评估时，要充分考虑标准的合理性。这种合理性主要体现在几个方面:一是考核标准要全面。要保证重要的评价指标没有遗漏，公共部门制定的各种考核标准要相互补充，扬长避短，共同构成一个完整的考核体系。二是标准之间要协调。各种不同标准之间在相关质的规定性方面要衔接一致，不能相互冲突。三是关键标准要连贯。特别是关键绩效指标(KPI)应有一定的连贯性，否则不仅不利于考评工作的开展，而且可能导致员工在奋斗目标上的困惑。四是标准应尽可能量化，不能量化的要细化。只有科学合理的量度方法，才能让员工相信绩效评估的公正性和可行性。倘若绩效量度的内容过于笼统，量度的方法不明确，员工完全有理由认为考核结果是由考核者主观臆断而作出的判定，无任何客观标准和实际意义，只不过是形式上“走过场”，从而产生不满和抵抗情绪。

6.要注意评估过程的完整性

完整的绩效评估过程包括事前沟通，制定考核标准，实施考核，考核结果的分析、评定，反馈、控制五个阶段。而我们的人力资源主管们通常忽视了最前面和最后面的两个重要过程。尽管人事部门把绩效评估系统和政策设计得比较完美，但如果事前没有和部门主管进行有效的沟通，得不到很好的理解和认同，结果肯定是白费劲。要知道绩效评估的主要执行人是各部门的直接主管，而不是人事部门。绩效评估的结果是必须让员工知道的，这就是绩效评估的反馈。如果企业做了绩效评估后，却不让员工知道评估的结果，而只作为企业对员工的奖赏或其他的决定，那么这种做法就不能发挥绩效评估的应有作用，从而使得绩效评估工作前功尽弃。