绩效考核的程序和方法

(1)绩效考核的程序

1)制订绩效考核标准。

绩效考核要发挥作用，首先要有合理的绩效标准。这种标准必须得到考核者和被考核者的共同认可，标准的内容必须准确化、具体化和定量化。为此，制订标准时应注意两个方面:一是以职务分析中制订的职务规范和职务说明为依据，因为那是对员工的岗位职责的组织要求;二是管理者与被考核者沟通，以使标准能够被共同认可。

2)评定绩效。

将员工实际工作绩效与组织期望进行对比和衡量，然后依据对比的结果来评定员工的工作绩效。绩效考核指标可以分为许多类别，比如，业绩绩效考核指标和行为考核指标等，考核工作也需从不同方面取得事实材料。

3)绩效考核反馈。

这一环节是指将考核的结果反馈给被考核者。首先，考核者将书面的考核意见反馈给被考核者。由被考核者予以同意认可;其次，通过绩效考核的反馈面谈，考核者与被考核者之间可以就考核结果、考核过程的不明确或不理解之处进行解释，这样有助于被考核者接受绩效考核结果。

(2)绩效考核的方法

1)排列法。

排列法是根据某一考核指标，如销售回款率，将全体考核对象的绩效从最好到最差依次进行排列的一种方法。这是一种较简单的考核方法，这种方法所需要的时间成本很少，简单易行，一般适合于员工数量较少的评价需求。

2)成对比较法。

成对比较法是考核者根据某一标准将每一员工与其他员工逐一进行比较，并将每一次比较中的优胜者选出的一种考核办法。这一方法的比较标准往往不是具体的工作成果，而是考核者对被考核者的一个整体印象。由于这种方法需要对每次比较进行强制排序，可以避免考核中易出现的趋中现象。但当比较的人员很多时，采用这种方法进行考核，需要进行相当多次的比较，会耗费很大的时间成本。

3)等级评估法。

等级评估法的一般做法是:根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块。在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。然后，将标准分为几个等级选项，如“优秀、良好、合格、不合格”等。根据被考核者的实际工作表现，对几个模块的完成情况进行评定。等级评估法的优点是考核内容全面、实用，并且开发成本小。它的缺点在于考核者的主观因素影响较大。

4)关键事件法。

关键事件法是客观评价体系中最简单的一种形式。在应用这种评价方法时，负责评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为记录下来，形成一份书面报告。每隔一段时间，主管人员和其下属面谈一次。根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作业绩。使用这种方法时，可以将其与工作计划、目标及工作规范结合起来。

5)行为锚定评价法。

行为锚定评价法是将传统业绩评定表和关键事件相结合形成规范化评价表格的方法。这种方法以等级分值量表为工具，配之以关键行为描述或事例，然后分级逐一对人员绩效进行评价。由于这些典型行为描述语句的数量有限，不可能涵盖千变万化的员工的实际工作表现，而且被考核者的实际表现很难与描述语句所描述的内容完全吻合，但有了量表上的这些典型行为锚定点，考核者打分时便有了分寸。这些代表了从最劣至最佳的典型绩效的、有具体行为描述的锚定点，不但能使被考核者较深刻而信服地了解自身的现状，还可找到具体的改进目标。

6)360度考核。

所谓360度考核，就是在组织结构图上，由位于每一员工上下左右的公司内部其他员工、被考核的员工本人以及顾客。一起来考核该员工的绩效的一种方法。360度考核特别注重通过反馈来提高员工的绩效，因此，把360度考核中的反馈称为360度反馈。

一项调查表明，目前已经有超过10%的美国企业使用360度考核，更多的企业使用了360度考核的某些方面，即从上述这些所有与这个员工相关的人群中找出最有相关性、最能了解其绩效的人，一起来参加对其的绩效考核。从全球的范围来看:《财富》杂志评出的前1000家大企业中，有90家以上的企业应用了360度考核的部分或全部内容。

为了避免不必要的人际冲突，保证反馈过程的顺利进行和反馈结果的有效性，360度考核大多是以匿名的形式进行的。目前这种考核主要用于管理人员的开发方面，它的设计价值也在于开发上。各种形式的反馈的对比使管理人员对自己的优缺点能有更为现实且全面的认识，促进管理人员的行为改变，并将此改变与组织的变革与改善紧密联系起来。这种相关群体共同参与的考核形式无疑会导致信任水平的提高，也能促使管理者和他们身边的人进行更多的沟通，从而能减少员工的抱怨和不满，提高顾客的满意度和培养组织的合作精神。