经济全球化与跨国经营

学习目标

1．了解跨国经营的内涵以及企业跨国经营的动机；

2．了解企业国际化的基本战略、国际化地域战略和技术战略；（＊）

3．掌握国际营销组合决策；（▲）

4．理解中国企业国际化过程中存在的问题及其路径选择。（＊）

关键理论和概念

跨国经营　跨国战略　国际市场调研　国际营销组合决策　企业国际化路径

经营与管理技能要求

1．能理解企业在不同环境下的跨国战略选择；

2．掌握国际目标市场选择和国际市场进入方式；

3．掌握国际营销组合决策。

随着技术的进步、经济的发展、市场拓展和投资障碍的减少，企业的生产经营活动范围不断扩大，越来越多的企业突破国界的限制，开始了人员、资金、产品、原材料的跨国界流动，产生了跨国经营行为，形成了一批跨国公司。与企业的国内经营相比，企业跨国经营受国际市场多方面因素的影响，需要特别重视对国际化经营战略和国际营销策略的选择和运用。尤其是对中国企业来说，如何根据具体国情和企业的实际情况，选择合理的国际化路径，成为经营者们必须思考的问题。本章将围绕上述问题，对相关概念和理论进行介绍。

一、经济全球化

（一）经济全球化的内涵

经济全球化是指世界经济活动超越国界，通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成的全球范围的有机经济整体。经济全球化是当代世界经济的重要特征之一，也是世界经济发展的重要趋势。

经济全球化的内涵非常丰富，其核心内容是贸易、投资、金融、生产等活动的全球化，即生产要素在全球范围内的最佳配置。从根源上说经济全球化是生产力和国际分工高度发展，要求进一步跨越民族和国家疆界的产物。

企业经营国际化是经济全球化的基础。经济全球化发展受国际政治和经济环境的制约，良好的国际政治经济关系，必然会推进经济全球化进程，反之，则会制约经济全球化进程。另外，经济全球化也与世界各国的经济发展战略和体制选择有很大的关系，外向型发展战略和自由贸易体制，有利于促进经济全球化发展；而内向型发展战略和保护型贸易体制，则会延缓经济全球化的发展。

经济全球化具体表现在国际分工的深化和国际贸易、国际金融、国际直接投资等各领域的全球化。而这些领域的全球化，是世界经济整体全球化的各个侧面，它们各有其特点。而新科技成果在全球的广泛扩散和全球经济的信息化、市场化、自由化是经济全球化的重要特征，也是20世纪80年代下半期以来推动世界经济进入全球化阶段的重要动力，是构成经济全球化的基本因素。这些因素是世界经济发展到全球化阶段的必然表现。

（二）经济全球化的发展趋势

经济全球化随着各国经济国际化不断发展而呈现出动态演进趋势。早在第一次产业革命时期就出现了初级阶段的经济国际化。从19世纪中叶到20世纪初，资本主义经济进入垄断阶段，资本和商品的国际流动更加扩大，经济国际化进入了新的时期。从20世纪50年代开始，经济国际化有了更进一步的发展，经历了一个从商品国际化、到资本国际化、再到生产国际化的发展过程。20世纪八九十年代以来，经济国际化潮流在全球范围内进一步高涨，国际经济联系和合作无论在广度还是在深度上都取得全新的突破，知识信息网络化，全球贸易自由化，金融资本国际化，生产体系跨国化和运行机制趋同化等方面趋势都有了空前的加强，经济国际化进程迈向了一个更高级的阶段，表现出经济全球化的趋势。

进入21世纪，世界经济全球化的进程大大加快。经济全球化有利于资源和生产要素在全球的合理配置，有利于资本和产品在全球的应用，有利于科技在全球的应用，有利于促进不发达地区经济的发展，是人类发展进步的表现，是世界经济发展的必然结果。但它对每个国家来说，都是一柄双刃剑，既是机遇，又是挑战。特别是经济实力薄弱和科学技术比较落后的发展中国家，面对全球性的激烈竞争时所遇到的风险、挑战将更加严峻。目前经济全球化中急需解决的问题是建立公平合理的新的经济秩序，以保证竞争的公平性和有效性。

二、跨国经营

（一）跨国经营的定义

跨国经营是指企业以国际需求为导向，以扩大出口贸易为目标，进行包括海外投资、营销在内的一切对外经营活动，即在资源获取、产品生产和销售、市场开发目标的确立等方面，将企业置身于世界市场并发挥自身比较优势，开展对外经济技术交流，参与国际分工、国际协作和竞争等一系列经营活动。

在现实经济活动中，一般可以将跨国经营分为三个阶段。（1）商品国际化阶段：企业通过间接或直接出口，将本企业的产品打入国际市场，并获得较稳定的市场份额；（2）国外生产经营阶段：企业通过兼并、绿地投资等方式，在国外开展生产经营活动；（3）跨国公司阶段：形成一定规模，在不同的国家和地区设立子公司或分支机构，从事国外生产、销售活动；总公司对于子（分）公司具有直接控制力；企业的经营战略和目标是跨国界、跨民族和全球性的，是在全球范围内优化配置资源，获取最大利润。

（二）跨国经营的动机

由于经济发展水平不同，处于不同发展阶段国家的企业进行跨国经营的动因不尽相同。一般而言，企业从事跨国经营的根本动因可以归结为对经济利益最大化的追求。具体来说，企业开展跨国经营主要有以下动机。

1．市场扩张动机

企业在国内市场充分发展的基础上，往往具有向外扩张的冲动，这是由资本的本性所决定的。企业扩张表现为产品、服务、技术、资本的扩张。企业跨国经营的动因起初可能是通过向国外出口产品和服务来扩大其市场份额，从而获取更多的利润；进一步，可能是通过技术乃至资本的输出，在更深层面上实现生产要素的国际市场配置优化，从而实现企业向国际市场的扩张。

2．规避风险动机

积极开展跨国经营可以在本国经济不景气时积极开拓国际市场，寻求有利的市场机会，在一定程度上避开国内市场饱和与竞争过度给企业带来的损失。同时，对于跨国公司来说，开展跨国经营可以在全球范围内选择有利的市场机会，保证企业的健康发展。

3．利用资源动机

企业参与国际竞争有利于获得国内经济发展中的自然资源、资金、技术和管理经验，还有利于企业更接近国际市场，能更及时地把握国际市场需求动态和竞争状况等信息资源，从而进行更科学有效的跨国经营决策。

4．利用政府政策动机

对于一些国家尤其是发展中国家来说，其政府通过政策鼓励企业开展跨国经营，这是因为通过企业的跨国经营可以加速企业成长壮大、平衡进出口贸易、参与国际分工，从而促进本国经济发展。企业在经营决策中为充分利用国家政策，促使企业进一步发展，也会发生跨国经营的行为。

（三）跨国经营的主要力量——跨国公司

伴随着技术的进步、经济的发展、市场拓展和投资障碍的减少，企业的生产经营活动范围不断扩大，越来越多的企业突破国界的限制，开始了人员、资金、产品、原材料的跨国界流动，产生了跨国经营行为，形成了一批跨国公司。

《2009年世界投资报告》显示，2008年全世界共有约82000家跨国公司，其国外子公司共计810000家。这些公司在世界经济中发挥主要作用，跨国公司国外子公司的出口估计占全世界商品和服务出口总量的1／3，全球雇员人数达到7700万人，超过德国劳动力总数的两倍。20世纪90年代以来，跨国公司的外国直接投资每年都在2800亿～4300亿美元左右，世界上100个最大经济实体中，51个是跨国公司，49个是主权国家。世界经济的全球化使得跨国公司在其中扮演着越来越重要的角色。

1．跨国公司的定义和基本特征

跨国公司（Transnational Corporations，TNCs）是指由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业。跨国公司通常以一国总公司为基地，通过输出资本在其他国家设立分公司或控制当地企业使之成为其子公司，从事跨国界的生产、销售和其他业务活动。

一般而言，跨国公司有三个基本特征。

（1）它是由两个或两个以上国家的经济实体所组成。跨国公司与国内公司的真正区别在于，它通过建立一个内部组织来经营各种跨国界的业务，而且实行内部化交易，而不是通过公开市场完成上述交易。

（2）在一个统一的决策体系下，拥有共同战略和配套政策。企业战略（Strategy）和组织一体化（Organizational Integration）对跨国公司而言很重要。

（3）它通过股权或其他方式相互联系的一个或多个经济实体能够对其他实体施加有效的影响。各个经济实体之间能够共享知识、资源和信息，并且需要共同承担责任和风险。

2．跨国公司对世界经济的影响

由于跨国经营活动非常广泛，涉及经济领域多，它对全球经济的影响是多方面的，不仅对来源国和东道国的经济发展有重大影响，对整个世界经济也都产生重大影响。

（1）加速生产国际化和资本国际化。跨国公司是生产国际化和资本国际化的产物，同时其发展又促进了生产国际化和资本国际化的发展，从而促进了世界经济的发展。众所周知，资本主义经济在二战后得到了空前发展，据统计，跨国公司对外直接投资的发展速度大大超过了资本主义工业生产和出口贸易的增长速度。目前，跨国公司的总产值已占资本主义世界总产值的1／3以上，它控制了50%的国际贸易，80%的工艺研制，30%的国际技术转让。它们分（子）公司的销售额（不包括公司内部销售额）相当于世界出口总额的70%。

（2）促进科学技术进步，加快国际技术交流。跨国公司注意应用科学技术研究和推广，这是它拥有强有力的竞争力的主要基础。它通过对新技术、新工艺和新产品实行统一领导，分级推广，组织国际化生产，首先将最新技术和最新产品应用于母国的国内生产，垄断国内市场，并通过出口满足国外市场需要，若干年后，再将此技术和产品转让给发达国家的子公司，最后将此已相对陈旧的技术和产品，再转让给发展中国家。这个过程最大限度地保持了每一项新技术及专利的生命，同时有层次地向世界推广和扩散，也促进了世界技术的进步。因此，跨国公司是世界科学技术最大的拥有者和传播者，跨国公司推动了国际科学技术进步，从而促进了世界生产力的发展。

（3）促进和控制国际贸易的发展。跨国公司的发展是国际分工深化的结果，同时它又促进了国际分工的不断深化，跨国公司将原来母国公司内的部门间和部门内的分工扩展到世界范围，加强了各国之间的相互依赖和协作，这就必然要求各国商品在国际上能自由流动。

跨国公司对国际贸易的一个特殊影响，就是公司体系内母公司与子公司之间、各子公司之间的贸易，形成了一种大规模的内部贸易。战后跨国公司内部供货迅速增加，比重上升。据联合国估计，跨国公司的内部贸易约占世界贸易总额的30%。内部贸易也是国与国之间的贸易，但这种贸易不通过市场，交易对手不是“局外”企业，而是本公司体系内的有关企业，从而大大加强了跨国公司在国际贸易中的控制和垄断地位。跨国公司内部贸易的出现也使东道国对它难以管理，使国际市场更不稳定。

（4）加速国际资本的流动。跨国公司对外直接投资的扩展，其中有自有资本，也有外来资本；有现款，也有用技术设备作价；有从银行借来的长期贷款，也有合伙人的资本。跨国公司控制的这一巨额资本，对国际资本的流动起着重要影响。

跨国公司为海外子公司提供资金，提取利润，进行相互之间商品、劳务交易，技术使用费和管理费的偿付，借贷，结算等活动，经常引起大量资金的运转。跨国公司拥有巨额现金和流动资金，美国跨国公司所持有的现金和流动资金1971年已增加到1150亿美元，比同年所有资本主义国家储备金885亿美元还高出30%，而其流转迅速，进出频繁，成为国际金融市场的重要资金来源。

除以上所述，跨国公司的影响还涉及国际人才流动，传播经济危机和通货膨胀，加剧世界经济的动荡等，这些都不容忽视。

当企业采取国际化经营行为时，企业存在的形态和组织形式将发生根本性的变化。作为一家国际化经营的企业，如何分析战略环境和因素，制订适合自身的战略规划，选择合适有效的战略类型，是企业进一步发展的主要课题。这里从国际化企业的基本战略、地域战略、技术战略等多个方面，对企业国际化战略进行介绍。

一、基本战略

基本战略就是不同类型和处在不同阶段的国际化企业都会涉及的战略分析和选择问题，包括反映国际化企业的母公司与分（子）公司的一体化程度的战略演变，表现战略行为的不同倾向程度的战略类型，以及与国内经营有较大差异的战略风险控制等。

（一）战略演变

国际化企业基本战略的演变经历了三个阶段，这三个阶段所形成的不同结果，同时也是企业国际化战略的基本类型。

1．独立子公司战略

在东道国设立独立运作的子公司，母子公司间的联系主要通过所有权来控制。只要子公司是盈利的，它便拥有很大的自主权：可与当地供应商和分包商建立广泛联系，可雇用当地人，可在当地借贷。子公司服务于一个独立的市场，并效仿母公司的生产组织。

独立子公司由母公司提供最初的资源在国外建立一个新的企业；企业理念和运作系统由母公司传递到国外子公司；新的企业将自己发展成为自给自足的企业，很少从母公司要求支持和指导；新的企业定期向母公司报告，母公司保留最后决定权。早期国际化企业最大的成功，是在没有现代通讯和运输可利用的情况下克服了远距离管理的困难。这是根据地理情况，进行分散化经营来实现的。一个国外的分支机构被当做一个独立的当地企业，除了为外资所有外，与其他本国企业没什么不同。

这些海外分支机构的所有权是国际性的，但其管理在功能和性质上是国家性的。早期的跨国企业基本上是这样的国家性单元的集合，相互之间很少有合作。因此，这类国际化企业被称做“多国国内（multi－domestic）”企业或“多国当地（multi－local）”企业。

2．简单一体化战略

通过寻求外部资源，将东道国的区位优势转化为跨国公司的经营优势，把“当地生产”变为国际生产经营的一部分。母公司通过对子公司的所有权或通过与当地公司的非股权安排——分包制造合同，来控制外源化生产。这些子公司或分包公司已植于母公司的价值链，通常已不能独立存在。因此，在公司的许多职能上，如生产、资金、营销等必须实现一体化。

3．复合一体化战略

放眼全球资源和市场，把各种职能行为——如融资、研究开发、零部件生产、总装、会计、培训等——安排到能最好地实现公司全盘策略的地方，并实行统一控制。

全球化背后真正本质的改变是信息管理能力的巨大提高。对所有企业来说全球化最主要的障碍是全球信息成本，即搜寻全球情报能力的成本。这种成本分成三类，第一类是收集有关企业外部环境，主要是全球市场和竞争者信息的成本；第二类是传输有关公司信息给全球顾客的成本；第三类是在公司内部处理和传输全球信息的成本。

（二）战略类型

按照战略实施的重点，企业国际化战略可以分为四种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球战略与跨国战略。

1．国际战略

国际战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外市场，从而创造价值的战略。大部分企业采用国际战略时，是把在母国所开发出的具有差别化的产品转移到海外市场来创造价值。在这种情况下，企业大多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销机构。在大多数的国际化企业中，企业总部一般会严格地控制产品与市场战略的决策权。

如果企业的核心竞争力使企业在国外市场上拥有竞争优势，而且在该市场上降低成本的压力较小，则企业采取国际战略是非常有利的。

但是，如果当地市场要求能够根据当地的情况提供产品与服务，企业采取这种战略就不太合适。同时，由于企业在国外各个生产基地都有厂房设备，会形成重复建设，加大了经营成本，这对企业也是不利的。

2．多国本土化战略

为了满足所在国的市场要求，企业可以采用多国本土化战略。这种战略与国际化战略的不同之处在于，要根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务；相同点是，这种战略也是将自己国家所开发出来的产品和技能转到国外市场，而且重要的是在东道国市场上从事生产经营活动。因此，这种战略的成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。

在当地市场强烈要求根据当地需求提供产品和服务并降低成本时，企业应采取多国本土化战略。

但是，由于这种战略生产设施重复建设并且成本比较高，在成本压力大的行业中不太适用。同时，实行多国本土化，会使得在每一个东道国的子公司过于独立，企业最终有可能会失去对子公司的控制。

3．全球战略

全球战略是向世界市场推广标准化的产品和服务，并在较有利的东道国集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，获得高额利润。有些企业采用这种战略主要是为了实现成本领先。

在成本压力大而当地特殊要求较少的情况下，企业采用全球化战略是有利的。但是，在要求提供当地特色产品的市场上，这种战略是不合适的。

4．跨国战略

跨国战略是在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。

跨国战略的显著特点是业务经营的多样化和市场的多样性。多元化跨国公司的管理者们不仅要制定和执行大量的战略，还要根据各国市场条件的需求进行调整变化。

经营实践15－1

宜家的国际化成长之路

来自瑞典的宜家家居一向以“为大众创造更美好的日常生活，提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”为自己的经营理念。宜家集团（IKEA），1943年由坎普拉德（Kamprad）创办于瑞典，如今已是当今全球最大的家具生产与零售厂商。宜家的成长轨迹折射了第二次世界大战后跨国公司发展壮大的一般规律：遵循国际化战略的黄金律，在全球复制公司成功经验的同时兼顾公司文化的适应性。其特点是：宜家生产销售的全球化已经进入成熟阶段，母国概念日渐模糊；公司在世界范围推销其倡导的生活方式，产品作为公司文化的载体受到重视；注重公司文化的适应性，适当地将当地生活方式和文化元素融入产品设计。

企业全球化包含两个部分：生产全球化和市场全球化。20世纪50年代，迫于国内同行的挤压，宜家到国外寻找原材料供应商，结果却发现成本反而较低。这是宜家第一次将生产全球化的尝试。从这个角度来看，当时的宜家已经成为一家全球化采购的企业。目前，宜家公司在全球53个国家拥有1 300个供应商，这个庞大的供货网络使它总是能够为设计师们灵光一现的设计物色最合适的制造商。该公司一度曾与滑雪板制造公司联手制作Poang扶手椅，因为这些厂商在加工曲木上比家具制造商专业得多。

有了全球采购的成功，到20世纪70年代早期，瑞典家具市场陷入停滞时，宜家自然将目光投向了国际市场。从1974年到2005年，宜家已经从10家店铺，扩大至在34个国家拥有251家店铺，销售额达138亿欧元。而且，在宜家138亿欧元的销售额中，仅有8%来自母国瑞典，其已成为一家不折不扣的跨国公司。[1]

二、国际化地域战略

简单地讲，企业国际化就是把国内的投资与经营活动扩展到国外。因此，与国内企业相比，地域战略在跨国公司战略管理中的地位很高。在对基本战略问题有初步的把握和判断之后，如何选择要进入的地域，如何调整不同地域的关系，采取什么样的组织结构来管理这些地域等就成为国际化的主要战略问题。

（一）国际化投资的区位选择

国际化投资的区位战略包括投资国别和微观区位选择两个方面。投资国别选择是指到哪一个国家或地区去投资，微观区位选择是指在某个既定的国家或地区范围内所确定的具体投资地点。

1．投资国别选择

企业进行跨国投资，主要是受利益驱动的。也就是说，成本、市场和要素投入在决定其跨国投资国别选择上起重要作用。因此，跨国投资国别选择包括成本取向、利润取向、市场取向、要素取向和公司战略取向。

（1）成本最低。成本学派认为，企业的最佳区位选择在成本最低的区域。跨国公司在进行投资之前要考察不同国家的生产成本状况，进行分析比较，当某一国家的生产成本低于本国时，则倾向于在这一国家投资生产。

（2）利润最大。综合考虑生产成本、运输费用、市场价格等因素，选择利润最大的国家投资。

（3）市场优势。市场区位论认为，企业要生存发展，必须占有一定的市场区域，其竞争力取决于市场区范围的大小。跨国公司投资倾向于具有较大潜在市场的国家。但要降低关税和贸易壁垒。

（4）资源优势。地理学对经济现象的研究注重不同区域发展环境、生产要素的差异。不同的企业对自然的需求不同，要充分利用各个国家的资源优势。

（5）公司战略。跨国公司根据自身发展的需要，在不同时期会制定不同的发展战略，企业选择在战略重点区位投资进行生产经营。这一区位不一定符合以上规则。

2．微观区位选择

跨国直接投资区位有三个显著特征：集中于经济中心区、邻国边界区和文化社会关系密切地区。

（1）集中于经济中心区。跨国投资与在本国投资不同，投资者并不十分了解投资国各地的情况，不可能进行十分周全的区位论证，故在一段时间内，会选择东道国的经济中心区投资。早在20世纪70年代初凯夫斯就提到，跨国投资在寻求当地原材料和服务供应商、确定市场机遇、管理分散设施、招募高水平劳动力等方面均具较高摸索成本，这便促使投资者仿效东道国已有的投资格局。经济中心区，多为信息通畅、各类经济活动集聚区。在此投资，可以减少因对投资地情况不了解所带来的风险和额外成本。例如，日本在对美国的直接投资中，汽车工业十分集中于美国的传统汽车工业生产地带。只是考虑劳动力供应的原因，日本汽车制造商建立工厂的区位比较接近于郊区。在西北欧，外国直接投资主要集中于“金三角”地区。其中，爱尔兰的外资集中于以都柏林为主的大的人口中心；葡萄牙外资80%集中于里斯本及其周围的特茹河谷地区；西班牙的马德里和加泰罗尼亚集中了全国外资的67%。

（2）集中于边界地区。边界地区是另一类外资集中区。在边界地区，历史上相邻两国（地区）交往较多，彼此了解较深，投资者所掌握的相关信息较多。这种情况十分有利于邻国投资者的区位选择。对美国的外资来源国别的研究提供了该类区位的典型例证。根据对20世纪80年代后期不同投资国别就业人数与当地总就业人数（以州计）的区位商分析，日本、加拿大、英国、拉美等四个来源地的外资区位差别明显显现出来。日本的外资在太平洋沿岸州最为突出，加拿大投资者趋于在加美边境地区投资，法国、德国和英国投资者集中于东部从佛罗里达到缅因州的沿海地区，拉美投资则分布于从加利福尼亚州到佛罗里达的南部诸州。在欧洲，德国在法国投资的集中于边界地区的阿尔萨斯地区，而比利时在法国的投资集中于北部省。

（3）集中于社会联系密切地区。密切的社会和亲属联系也对外资区位选择具有重要影响作用。一般来说，语言和文化习惯的相同，可以减少对信息了解的障碍，加强投资者与当地各有关方面的沟通；有助于了解当地的习惯、法律等，也利于避免劳资冲突。尤其是当投资者与投资地具有密切的个人关系（如亲属关系）时，这些投资地更易于被投资者所选择。比如，日本与夏威夷的特殊联系密切：这种社会关系网络促进了日本在此地的投资。中国香港的公司在东南亚国家的投资区位选择中，社会关系起着重要作用。中国的海外华人投资区位选择，也在很大程度上考虑了其原有的社会联系。在英国对海外投资中，其原殖民地（如澳大利亚、印度）占有重要地位，西班牙和葡萄牙对拉丁美洲的投资情形也是如此。

（二）国际化企业的组织区位战略

国际化企业的组织机构一般由几个部分组成：公司总部、研发机构、生产机构、营销机构及产品或地区事业部等。组织区位战略所要解决的问题就是不同职能组织机构的设立地点与地理布局。

1．国际化企业总部的区位战略

国际化企业总部是整个公司的核心，其主要功能是控制、分配资金，作战略决策，站在较高的角度、采用全球视野、根据长远利益进行综合分析，建立畅通的信息渠道。

（1）区位要求。①便利的交通条件，总部与分公司、分部、市场、服务商、供应商等之间交通联系方便，便于进行各种物质、信息交流，并及时调整公司发展决策。②畅通的信息渠道，市场是瞬息万变的，总部应随时掌握市场变化的信息，包括金融、股票市场、货币汇率变化、市场需求供给情况、行业发展、竞争对手、不同国家政策变化信息等各种直接信息和间接信息。③便于沟通关键人员，总部要与其他跨国公司的首脑、金融机构的决策者、政府机构人员等建立良好的人际关系，利于公司的发展。

（2）区位选择。①从全球范围看，公司总部集中在全球性城市或世界城市，如纽约、伦敦、东京等。②从国家内部看，集中在全国主要城市，如美国总部主要集中在纽约、芝加哥、洛杉矶、费城等。外国跨国公司进入中国，往往将区域性总部设在上海、北京等地。

（3）区位变化。随着国际化企业的发展以及经营环境的变化，其总部的区位也相应地发生变化。①国际迁移，一般国际化企业很少将总部整体迁移到他国，但会根据需要将总部的一部分迁移到其他国家。如IBM公司，总部设在纽约，在20世纪80年代末，把通讯总部从纽约迁移到伦敦。②国内迁移，有三种情况：公司兼并中等城市的公司合并了位于大城市的企业，并在大城市发展迅速，总部由中等城市迁移到大城市；市场区发生变化，企业为了占领更大的市场区；扩散作用，由于城市中心区的地价过高、交通拥挤，总部由城市中心区向郊区或相邻城市迁移等。

2．国际化企业研发机构的区位战略

（1）区位要求。研发的过程分为三个阶段：①研究阶段，了解市场需求，开发新产品信息，探讨技术可行性；②研制阶段，产品设计与开发；③样品生产，根据市场需求改进，然后大规模生产销售。

（2）区位选择。研发机构一般布局在大都市区和科研集中区。发达国家的研究机构集中在总部所在国家。在国家内部，一般研发机构与总部在同一区位。如美国纽约、洛杉矶集中了大量公司的研发机构。英国公司研发机构集中在东南部，高科技集中地区，有大量高科技从业人员及著名大学如牛津大学、伦敦大学等。

3．国际化企业生产单位的区位特征

国际化企业生产单位的区位特征主要有四种类型。

（1）全球集中生产型。将生产活动集中在一个区域，通过出口将产品销售到世界各地。这是跨国公司发展的早期阶段采用的类型。如日本在第二次世界大战后，跨国公司以日本国内生产为主。

（2）市场区生产型。在每个市场区建立生产工厂，服务当地市场。①可以降低运输成本。②利用各国土地成本、劳动力成本的地域差异。③根据当地消费市场的需求改进产品。④减少关税、出口限制、进口配额等各种贸易壁垒的影响。

（3）专业化生产型。每个生产区位集中生产一种产品，供应世界市场。在欧盟、北美自由贸易区等贸易壁垒小的国际性区域，可以利用各国的资源优势、技术优势建立专业化市场区域。

（4）跨国横向一体化生产型。生产过程的各个阶段分别在不同国家区位，每一个区位负责一个生产过程。如制造业工厂的产品。

三、国际化技术战略

无论是国内企业，还是跨国公司，技术的获取、增长和运用都是企业技术战略的主要内容。

（一）技术增长战略

技术增长是指技术从数量和质量两个方面的增长。国际化企业的技术增长一般都要经过技术情报的获得、研究开发的国际化、跨国并购和技术联盟等不断渐进的战略阶段或类型。

1．技术情报竞争战略

企业新技术、新产品的研制开发和技术引进，需要竞争情报的指导。新技术、新产品的开发成为企业具有竞争力的重要基础之一。如果重视竞争情报工作，信息灵通，就可以避免重复研究而且能少走弯路，减少错误，节约人力、物力和财力，还能早出成果，出好成果。同时，通过竞争情报分析，可以在了解其成果的基础上，认真分析优劣，然后进行改进和创新，从而提高自己的竞争力。为了获取竞争对手的技术情报，国际化企业纷纷建立完善的技术监听和竞争情报收集和分析系统，利用公开的专利和专利文献网站和网页，专门检索并研究竞争对手的新的商标信息，甚至到跨国公司核心技术区获取信息。

2．研发国际化

研发国际化是指国际化企业将技术研究与开发活动从母国移植到其他区位，利用多个国家的科技资源，跨国界地开展研究与开发活动。国际化企业的研发国际化通常包括两种具体形式：设立海外研发分支机构；与海外的跨国公司或研究机构进行合作或建立研发的战略联盟。其中设立海外的研发分支机构是研发国际化的最直接、效果最显著的方式，也是目前最主要的方式。

随着信息技术的发展，国际化企业研发国际化的成本迅速降低，使跨国公司建立全球研究与网络开发成为可能。通过这个网络，可以将跨国公司分布在世界各地的研究与开发机构紧密地联系在一起，通过网络经常沟通研究的进度和研究成果，从而避免研究的重复性，极大地提高工作效率。

3．战略联盟

战略联盟是指由两个或两个以上的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势相长、风险共担、要素水平式双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟多为长期性联合与合作，是自发的、非强制的，联盟各方仍旧保持着原有企业管理的独立性和完全自主的经营权。因此，无论是大企业还是小企业，总会在一定的时间或一定的区域受到自身资源有限的束缚，而组建战略联盟可以拓展企业可配置资源的范围，实现优势互补，产生更大的综合优势。因而，战略联盟或各种各样的合作成为众多企业提高竞争力的有效选择。

（二）技术应用战略

技术应用是指现有技术资源的商业化应用。国际化企业的技术应用战略主要包括专利战略和技术转让战略等。

1．专利战略

专利战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，主动地利用专利制度提供的法律保护及其种种方便条件有效地保护自己，并充分利用专利情报信息，研究分析竞争对手状况，推进专利技术开发、控制独占市场，为取得专利竞争优势，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。

占领市场是专利战略目标的核心内容。具体而言，国际化企业的专利战略主要可分为进攻战略和防御战略两种。

（1）专利进攻战略。专利进攻战略是指积极、主动、及时地申请专利并取得专利权，以使企业在激烈的市场竞争中取得主动权，为企业争得更大的经济利益的战略。专利进攻战略主要包括以下几种。

①基本专利战略。这是准确地预测未来技术的发展方向，将核心技术或基础研究作为基本方向的专利战略。因为基本发明的潜在市场价值非常大，很多改进发明都要以它作为平台进行开发，并且要支付一定的费用方能实施。所以说基本专利是企业实施专利战略的基础，一个企业拥有的基本专利越多，这个企业在市场的竞争力也就越强。

②专利网战略。专利网战略又称外围专利战略，是与基本专利战略相对的专利战略。专利网战略有两种类型：第一种类型是拥有基本专利的一方，在自己的专利周围设置许多原理相同的小专利组成专利网，抵御他人对基本专利的进攻。如美国施乐静电复印机公司在硒静电复印机技术这一基本专利周围取得了大量的外围专利，这张庞大的专利网使公司的复印机的销售额在10年内提高了20倍。第二种类型是在他人基本专利周围设置自己的专利网，以遏制竞争对手的基本专利。例如，日本东洋工业围绕前联邦德国公司的转子发动机基本专利，开发了一系列实用化的外围专利使得日本东洋工业在缺乏基本专利的条件下仍能与基本专利所有方平分秋色。

③出售专利战略。企业拥有专利之后，应该采取多种途径，促进专利实施。而企业自身不实施专利，靠发放专利许可证或转让专利权来获取利润，是专利战略中的一种极其重要的方法。例如，日本日立公司拥有有效专利10000件以上，对于这些专利，企业不可能都自己实施，于是就进行有偿转让。日立公司光靠出售专利许可证，每年收取的使用费多达70亿日元。再如，美国的得克萨斯（TI）公司每年仅向韩国三星转让专利的收入就达10多亿美元。

④专利收买战略。该战略是指企业不是通过自己申请专利而获得专利权，而是花费较大的价钱从发明人或其他企业那里购买专利权达到独占市场的战略。基于该战略的实施目的，被“收买”的专利应当是具有较大的市场开发潜力，并且是在市场竞争中具有较强竞争力的技术。任何一个企业的研发能力都是有限的，跨国公司也常使用该战略。即将竞争对手的专利全部收买，来独占市场。专利收买战略要适可而止，否则就可能违反“反垄断法”。

⑤专利与产品结合战略。具体来讲是指专利权人许可他人使用本企业的专利时，要求他人必须同时购买自己的专利产品，借以扩大本企业产品销售量，提高企业竞争地位的战略。例如，美国高通公司凭借在CDMA专利上的领先地位而搭售它的CDMA芯片。因为纯粹收取专利费很容易导致反对情绪，而与产品结合就会好得多。

⑥专利与商标结合战略。即把专利的使用权和商标的使用权相互交换的战略。专利保护和商标保护都涉及物质生产领域，但它们的作用是不同的。专利保护的是新产品、新方法或者产品的外观设计，而商标保护的是产品来源的“信誉”和一贯质量。如能成功结合商标战略或专利战略，会取得更好的效果。即使该专利到期后，消费者如果还能够认为该产品是专利产品，质量有保证，而选择购买这品牌的产品，那么该产品还能继续获得超额利润。

⑦专利诉讼战略。该战略作为一种进攻型的专利战略，不仅可以有效地打击竞争对手，确保自己的市场竞争优势，而且还可以从专利侵权赔偿中获取一笔可观的经济补偿。

（2）专利防御战略。企业防御型专利战略是和进攻型专利战略相对而言的，是指企业在市场竞争中受到其他企业或单位的专利战略进攻或者竞争对手的专利对企业经营活动构成妨碍时，采取的打破市场垄断格局，改善竞争被动地位的策略。专利防御战略主要有以下几种。

①取消对方专利权战略。该战略是企业受到专利侵权指控时，利用竞争对手专利上的漏洞、缺陷或不符合专利条件等情况，启动专利无效程序，部分或全部取消对方的专利权。

②专利公开战略。由于发明创造要获得专利权必须具备新颖性，如果企业认为自己开发的技术、产品没有必要取得专利权，但又担心其他企业取得这一技术的专利权将会给本企业带来威胁时，就可以采取抢先公开技术内容的方式，使技术丧失新颖性，从而阻止竞争对手获得专利权。国际上一些企业，如美国的IBM公司就常采用这种战略。当许多跨国公司的专利保护正越来越严格，企业之间涉及专利的纠纷正层出不穷时，IBM公司却宣布开放自己的大量专利。2004年IBM公司向软件开发商免费开放了500项软件专利，2005年又向卫生和教育产业软件标准设计者授权免费使用其全部专利。从很多产业发展的经验来看，人们不在乎哪一种技术更先进，只关心哪一种技术是主流。一项技术开放得越早，就越有可能成为主流，从而成为产业的标准。而谁建立标准就意味着取得主导地位。IBM实施专利开放战略等于在行业领域内设置了很高的进入壁垒，能够有效遏制竞争者的进入，也能为自己确立市场地位赢得先机。

③交叉许可战略。这是指企业间以专利技术作为合同标的进行对等交换的一种战略。例如，改进专利与原专利、从属专利与基本专利等，就有必要相互许可对方利用自己的专利，订立专利交叉许可合同。在现实中，企业利用自己的专利换取对方的专利，可以做到互通有无、取长补短。例如，微软与韩国的LG电子公司签署的交叉专利许可协议。根据协议，LG公司可以无限期地在自己产品中使用“微软专利技术”，而微软也能利用LG公司的有关专利，包括游戏机采用的计算架构和其他产品。企业通过运用这种战略，双方都可以提高自身的技术水平，节约研究开发经费，避免重复投资，从而加快产品开发和避免出现专利纠纷。

④利用失效专利战略。专利权有一定的保护期限，保护期一旦届满，该专利技术即进入公有领域，任何人都可以自由利用。对一些快要到期或提前终止但仍有价值的专利，自己购买已经不合算，可以先做好该项目的前期开发工作，待他人专利权失效后自己马上实施。实际上，许多失效专利的技术内容对许多中小企业来说是颇有开发价值的。在专利历史上，盒式磁带录音机专利是由荷兰飞利浦公司申请的，但该公司先后将多国专利主动放弃，因为飞利浦公司认为发展录音机产业没有任何市场机会。但精明的日本跨国公司则利用失效专利战略，先后开发出品质不一的各式盒式磁带录音机，在国际家电市场上获得了巨大的经济利益。

2．技术转让战略

国际化企业技术转让主要采取以下三种方式。

（1）由母公司向国外子公司进行技术转让。在这种转移方式下，关键技术仍控制在母公司手里，只是将部分技术转移给国外的子公司。这样，既可以保持母公司对技术的垄断权，又可以通过向子公司出售技术和工艺获得收益，增加利润。

（2）公司通过技术许可贸易向外转让技术。国际贸易中技术许可贸易主要由三部分内容组成：一是技术专利使用权的转移；二是技术诀窍的转移；三是商标使用权的买卖。跨国公司通过技术许可贸易，有助于打入直接投资无法进入的市场和部门。

（3）公司向合资经营企业转让技术。跨国公司也向其国外合营企业提供技术转让，这样既可获得技术使用费收入，还可从合营企业的盈利中获得分成，甚至可获得东道国的一些优待。有时，跨国公司与东道国组成的合资企业本身就是以技术折价入股的。

国际市场营销是跨国界的企业市场营销活动，企业国际化营销步骤主要包括国际市场调研、国际目标市场选择和国际市场进入以及国际营销组合决策等方面。本章重点对国际化营销步骤的上述内容进行阐述。

知识链接15－1

全球化时代企业需要具备营销动态能力

全球经济时代的到来意味着世界市场的真正形成，国际化企业必须面对全球性竞争。已有研究发现，随着在顾客需求、竞争对手、技术与社会管制等方面的环境变化越来越频繁，企业维持其市场竞争优势的平均周期一直在缩短。类似于诺基亚、摩托罗拉的急剧变化，苹果、HTC的快速崛起无不预示着：在全球化时代，产业环境和市场环境充满着诸多的不确定性，国际化企业无时无刻地处于高度动荡的市场环境之中，企业若无法对持续的环境冲击进行有效的回应，将很难获得或维持市场竞争优势。

高度不确定性的国际化风险环境要求企业必须具备快速适应环境变化的动态能力，尤其是获取市场竞争优势的营销动态能力。美国著名国际营销学者Fang和Zou（2009）提出了营销动态能力的概念。他们将营销动态能力定义为[2]：在应对市场变化时，为创造和传递顾客价值的跨部门商业流程的反应性（Responsiveness）和效率（Efficiency）。首先，营销动态能力能够通过企业在应对市场变化的行为中，通过创造和传递顾客价值的组织跨功能流程的反应速度来体现。其次，效率涉及在实施和调整这些商业流程以应对市场变化时的成本，也与结果相关。如果公司持续对成本失去控制而不能维持适当的利润，那么需求的不确定性和竞争对手为应对市场变化所采取的行动会给公司带来挑战。因此，与顾客价值相关的跨部门商业流程的效率将是获取竞争优势和财务绩效的组织动态能力的重要反映。

一、国际市场进入

（一）国际目标市场选择

1．国际市场细分

国际市场是一个庞大的、多变的市场，为了选择目标市场，首先要根据各国顾客的不同需要和购买行为，对国际市场进行细分。

国际市场细分要遵循三个步骤：首先对全球市场进行宏观细分，决定应该以哪些国家为目标市场；其次，在宏观细分的基础上实施微观细分，确定在所选择的目标国家市场中为哪些顾客群体服务；最后，按照一定的标准评估国际市场细分的有效性。

对国际市场进行的宏观细分，亦即国别细分，可以帮助企业将全球范围内的众多国家进行归类，具有相似环境特征的国家被纳入同类细分市场，对之采用大约一致的营销策略。细分全球市场既可以采用地理区域、经济发展水平、社会文化等单变量，也可以采用多变量组合。

在具有相似环境特征的几个国家市场中开展营销活动，还需要针对消费者需求差异进一步细分市场，也就是国际市场微观细分，也称类别细分。

2．选择国际目标市场

在国际市场细分的基础上，企业要决定为之服务的目标市场以及在目标市场上采用何种营销战略，这些问题都与目标市场选择有关。

在进行国际目标市场选择时，除了考虑市场的规模和成长性、市场竞争结构、企业的目标和资源能力这三个因素外，还需要考虑每个细分市场的进入和运行成本及风险与进入障碍等。企业在综合考虑了上述五大标准的基础上，再选择适宜的目标市场。

3．国际市场定位

这是为国际营销的产品和服务在目标市场上寻求有利的市场位置，在消费者心目中创造产品或企业的独特个性即全球市场定位的过程。企业在定位战略的选择上依然可以采用直接对抗定位、避强定位和再定位战略；然后通过设计国际营销4P组合，向国际目标市场传递其定位。

（二）进入国际市场的方式

企业开展国际营销必须决策以何种方式进入全球市场。根据风险和控制程度的大小，有三类进入战略可供选择：一是出口进入方式；二是合同进入方式；三是投资进入方式。

1．出口进入方式

出口进入方式通常为刚刚开展全球营销的企业所采用，其风险和控制程度都很小，比较适合实力有限、缺乏全球营销经验的企业运用。出口进入方式又可以分为间接出口和直接出口。

（1）间接出口。间接出口指通过中间商，将母国生产的产品销往国外。有三种间接出口方式可以采用：第一种是由本国对外贸易公司买断产品后，再转手销往国际市场；第二种是委托本国出口代理商代为办理出口商品等事宜；第三种是经由外国驻国内的销售机构转售到国际市场。

（2）直接出口。直接出口指直接将产品出口到国际市场。可以通过国外经销商、国外代理商、设立驻外办事处以及建立国外营销子公司等方式开展直接出口。

2．合同进入方式

合同进入方式指通过非股权契约将专利、商标、专有技术和著作权等授予国外合作方使用，而得以进入国际市场的一种方式。相对于出口方式，合同进入方式风险较大，对经营活动的控制也更强。该方式一般可以通过许可证贸易、特许经营、管理合同和合同生产等方式实现。

3．投资进入方式

投资进入方式是指通过投资在国外生产产品，并在国际市场销售产品的全球市场进入方式。投资进入方式面临的经营风险最高，但对经营活动的控制程度也最强。企业可以采取独资或合资方式实现投资进入全球市场，这种方式对企业实力、风险控制力、国际营销经验等要求都很高。

三、国际营销组合决策

（一）国际营销产品策略

1．国际营销中产品的标准化和差异化

在国际市场营销中，产品策略首先要解决的问题是产品的标准化与差异化的问题。

（1）产品的标准化策略。国际产品的标准化是指企业向全世界不同的国家或地区的不同市场提供相同的产品，其实施前提是市场全球化。对于企业来说运用标准化的产品参与全球竞争具有重要的意义。首先，产品标准化策略可使企业获得规模经济，降低产品的研究、开发、生产、销售等费用。其次，在全球范围内销售标准化产品有利于树立产品在世界上的统一形象，强化企业的声誉，提高企业的知名度。最后，产品标准化还可以使企业对全球营销进行有效的控制。

（2）产品的差异化策略。国际产品差异化策略是指企业向世界范围内不同国家和地区的市场提供不同的产品，以适应不同国家或地区市场的特殊需求。产品差异化策略是为了满足不同国家或地区的消费者由于所处的环境不同而形成的对产品的多样化需求，这种策略更多的是从国际市场上消费者个性的角度来生产和销售产品的，能更好地满足消费者需要。但是，实施这种策略对企业有较高的要求。首先，企业要鉴别各个市场上消费者的特征，应该具有较高的市场调研能力。其次，要针对不同的消费者的需求特征设计不同的产品，对研发能力要求也较高。最后，由于生产和销售的产品种类增加，管理的难度会有所增加。

2．国际市场产品生命周期

产品从投入市场到最终推出市场的全过程称为产品的生命周期，一般要经历四个阶段：导入期、成长期、成熟期、衰退期。但是，当把产品的生命周期扩展到国际市场上时，同一产品在各个国家市场上出现的时间是不一致的。由于科技水平和经济发展阶段不同，同一产品在各个不同国家生产、销售和消费的时间存在差异。

国际产品生命周期一般有以下运行规律：发达国家率先研制、开发出来新产品，并在国内市场上销售，然后逐步向较发达国家、发展中国家出口，并转向其他新产品的开发，从别的国家进口原材料满足国内需要。一些发展中国家则是先引进新产品进行消费，然后引进或开发技术进行生产，最后将产品出口到原产国。

美国哈佛大学商学院教授雷蒙德·弗龙以产品生命周期理论为基础，提出了“国际市场产品生命周期”理论，他将产品生命周期划分成三个阶段：新产品的发明阶段、产品成长和成熟阶段、成熟期和产品的标准化阶段。由于经济发展程度不同，发达国家、较发达国家、发展中国家进入这三个阶段的时间先后也不同。

国际市场产品生命周期说明了同一种产品在不同国家间生产和消费的过程，反映了不同国家市场机会的差异性，对企业进行国际营销具有重要的意义。第一是为企业指明了可以利用的产品在不同国家市场所处的生命周期不同，调整市场结构，转移目标市场，延长产品生命周期。第二是指明了企业可以利用产品生命周期理论不断地调整产品结构，及时推出新产品。第三是为发展中国家企业指明了可以利用生命周期理论引进发达国家的新产品，进行消化吸收，并将之出口到原产国。

3．国际产品延伸、适应和创新策略

国际产品延伸策略是一种对现有产品不加任何变动，直接延伸到国际市场的策略。这一策略的核心是在原有生产基础上的跨国界规模扩张，即在产品功能和外形的设计上、在包装广告上都保持原有产品的面貌，不做任何改动，不增加任何产品研制和开发费用，只是将现有产品原封不动地打入国际市场。对企业生产要求规模经济、市场需求单一、具有同质性的产品，在国际市场营销中往往采用产品延伸策略。

国际产品适应策略是对现有产品进行适当变动，以适应国际市场不同需求的策略。这一策略的核心是对原有产品进行适应性更改，即一方面保留原产品合理的部分，另一方面对某些部分做适当更改，以适应不同国家客户的具体需要。产品更改通常包括功能更改、外观更改、包装更改、品牌更改。在消费者需求不同、购买力不同、生产技术不同的情况下，或者说在异质性的国际市场上，企业的国际市场营销往往采用国际产品适应策略。

国际产品创新策略是一种全面开发设计新产品，以适应特定国际目标市场的策略。国际产品创新策略的核心是产品的全面创新，即在产品功能、外观、包装、品牌上都针对目标市场进行新产品的开发。在市场具有独特的巨大需求、企业技术规模较大、市场竞争激烈的情况下，往往特别强调采用产品的创新策略。

经营实践15－2

在一国市场上成功的策略在另一个国家市场上同样能获得成功吗？

20世纪80年代，宝洁公司把美国市场上最受欢迎的婴儿尿布引出国界，投入中国香港地区和德国市场。在一般情况下，宝洁公司每进入一个市场都要事先经过“实地试营销”以发现可能存在的问题。但是这次宝洁公司认为，这种尿布已经在美国销售多年，受到普遍好评，因此，决定跨越试销阶段，直接进入中国香港和德国市场。可是接下来发生的事情却大大出乎宝洁公司的意料。

中国香港的消费者反映，宝洁公司的尿布太厚，德国的消费者却反映，宝洁公司的尿布太薄，吸水性能不足。同样的尿布，怎么可能同时太厚又太薄呢？宝洁公司经过详细调查才发现，婴儿一天的平均尿量虽然大体相同，对婴儿尿布的使用习惯在中国香港和德国却大不相同。中国香港的消费者把婴儿舒适作为母亲的头等大事，孩子一尿就换尿布，因此，宝洁公司的尿布就显得太厚；而德国的母亲比较制度化，早晨给孩子换块尿布然后到晚上再换一块，于是宝洁公司的尿布就显得太薄。

4．国际营销产品品牌、商标和包装策略

一般来说，国际营销品牌决策有三种策略可以选择：一是全球统一品牌策略；二是单一品牌调整策略；三是不同品牌策略。采用全球统一品牌策略可以获得规模经济效益，并节省营销费用，还易于形成统一的全球形象。如果品牌很难被翻译成当地语言，或者需要赋予品牌更为浓厚的当地文化色彩时，就要适当调整品牌，这就是单一品牌调整策略。为全球不同市场推出不同品牌的产品，则是不同品牌策略，此策略可以为企业获得本土化的极大优势，但同时又会增加企业的营销成本，也不利于形成全球统一形象。

国际产品品牌设计的过程中除遵循一般性原则外，还要特别注意：要符合各国消费者的传统文化和风俗习惯，要符合国际商标法和目标国商标法的规定。

产品的包装设计不但要美观、大方、实用、经济，而且要准确地传递商品信息，与商品价格相适应，同时还要考虑国外目标市场的需求状况。

（二）国际营销定价策略

1．影响国际市场营销定价的因素

国际市场环境比之国内市场更为复杂，其定价受以下诸多因素影响。

（1）价格升级。除生产成本外，产品的国际市场营销成本还包括关税和其他税收、国际中间商成本、运费及保险费以及营销业务费等，导致价格比原产国国内水平要高出许多。

（2）国外法规。关税和非关税壁垒、反倾销法、反托拉斯法、价格控制法、产品安全法等国外法规，对产品定价有诸多影响。

（3）国际市场供求及竞争。国际市场基本属于买方市场，竞争激烈，企业在制定国际营销产品价格时，必须考虑市场供求及竞争状况。

（4）经济周期与通货膨胀。国外市场经济的周期变动会导致不同产品的价恪升降；通货膨胀会增加产品成本，引起产品价格上升。

（5）汇率变动。国际市场营销活动中使用的计价货币是可以选择的，在实行浮动汇率的情况下，汇率变动使产品价格相对发生变动，从而极大地影响营销的收益。

（6）倾销。当产品在海外市场的售价低于国内市场的售价时，就容易被认为是倾销，从而导致国际营销目标市场国政府的反倾销指控。目前，各国政府越来越重视反倾销问题。任何一个从事国际营销的企业都应当避免受到反倾销指控，否则在日益严厉的反倾销法下将会遭受很大的损失。

（7）灰色市场。是指同一产品在不同地区的售价存在差异，使得低售价区域的经销商将产品运往高售价区域销售，以获得更高的利润。长期以来，它是困扰企业营销的一个重要问题，它不仅引起企业各销售渠道间的冲突，而且会严重影响到企业的利润。由于国际间同一产品的价格差异更为明显，灰色市场对从事国际营销的企业来说，也就更容易出现，从而造成的损害也更为突出。

2．国际市场营销的定价策略

（1）统一定价策略。企业的同一产品在国际市场上采用同一价格。这一方式简便易行，但难以适应国际市场的需求差异和竞争变化。

（2）多元定价策略。这一策略是指国际营销企业对同一产品采取不同价格的策略。采用这一策略时，企业对国外子公司的定价不加干预，各子公司完全根据当地市场情况做出价格决策。这一策略使各个国外分支机构有最大的定价自主权，有利于根据市场情况灵活机动地参与市场竞争，但易于引起内部同一产品盲目的价格竞争，影响公司的整体形象。

（3）控制定价策略。企业对同一产品采取适当控制价格的策略，采用这种策略是为了利用统一定价与多元定价的优点，克服其缺点。对同一产品的定价实行适当控制，既不采用同一价格，也不完全放手由各子公司自主定价，而是对内部竞争进行控制，同时又准许公司根据市场状况进行灵活定价。这一策略既使定价适应了市场变化，又避免了公司内部的盲目竞争，但采用这一策略也会增大管理的难度和成本。

（4）转移价格策略。是指国际营销企业通过母公司与子公司、子公司与子公司之间转移产品时确定某种内部转移价格，以实现全球利益最大化的策略。采用这一策略，母公司与子公司、子公司与子公司之间转移产品时，人为提高内部结算价格，造成总公司内部此一企业利润或亏损转移到彼一企业的状况，但从整体上使总公司的利益达到最大化。

转移价格策略常用的方法为：（1）当产品由A国转到B国时，如B国采用从价税且关税高，则采取较低的转移价格，以减少应纳的关税；（2）当某国所得税较高时，进入该国的产品价格定高，转出该国的产品价格定低，以少纳所得税；（3）当某国出现高通胀时，也采用高进低出的转移价格，避免资金在该国大量沉淀；（4）在外汇管制国家，高进低出的转移价格既可避免利润汇出的麻烦，又可少纳所得税。

转移价格策略有利于实现公司整体利益的最大化，但可能会损害某些国家的利益。

（三）国际营销分销策略

1．国际分销系统结构

企业把自己的产品和服务通过某种途径或方式转移到国际市场消费者手中的过程及因素构成国际分销系统。在国际分销系统中一般包含三个基本因素：制造商、中间商和最终消费者。进行国际市场营销的企业管理分销渠道主要是为了有效地将产品从生产国转移到销售国市场，参加销售国市场的竞争，获取利润。一般情况下，一个分销过程要经过三个环节：一是国内分销渠道内的流通环节；二是从国内市场进入国外市场的环节；三是进口国的分销渠道。

2．影响企业选择国际分销渠道的因素

国际分销渠道和国内分销渠道一样有直接渠道和间接渠道之分。国际分销渠道的长度是指产品或服务从生产者到最终用户或消费者所经过的渠道层次数。产品从生产企业流向国际市场最终用户过程中，每经过一个中间商就形成一个层次，层次越多，分销渠道越长。分销渠道的宽度是指渠道的各个层次所使用的中间商数量。分销渠道所使用的中间商数量越多，渠道就越宽，否则，就越窄。

但是，企业选择渠道并不是随意的，选择的过程中要受多种因素的制约。主要有以下6种因素。

（1）成本。包括开发渠道的投资成本和维持渠道的成本。在进行渠道选择时，企业必须在成本和效益之间做出权衡和选择。

（2）资金实力。企业开发渠道需要一定的资金支持，如果自己建立销售渠道，费用就比较高，如果采用独家分销，费用就比较低。

（3）控制程度。若企业想要很好地控制渠道，就要采用短、窄渠道，否则，就采用长、宽渠道。

（4）渠道的覆盖面。对市场覆盖面主要考虑三个因素，一是在渠道覆盖的每个市场能否获得最大可能的销售额；二是是否有合理的市场占有率；三是能否取得满意的市场渗透率，以确定能否为企业带来合理的效益。

（5）特性。进行国际市场渠道设计时，必须考虑企业自身的特性、产品特性和东道国的市场特性、环境特性等。

（6）连续性。进行渠道设计时必须考虑渠道的连续性。

3．国际分销渠道的长度、宽度和渠道成员

国际分销渠道长度与国内分销渠道类似，按照是否存在中间商，可以划分为直接分销渠道和间接分销渠道。根据所涉及中间商层次多少，国际间接分销渠道又可以分为一级渠道、二级渠道和三级渠道。同样，依照所使用同级中间商数量多寡，全球分销渠道可以分成宽渠道和窄渠道，与之相关的三种分销策略是：密集分销、选择性分销和独家分销。国际分销渠道成员除了有生产商和用户外，还由国内中间商和国外中间商构成。国内中间商包括进出口贸易公司、国内批发公司和国内代理商等，国外中间商包括国外进口中间商、国外进口代理商和兼营进口中间商等。

4．国际分销渠道的管理

国际分销渠道的管理主要是指确定国际分销的目标，制定渠道策略，选择渠道成员，激励、评价、控制渠道成员以及改进渠道的过程。渠道管理的核心是对中间商进行管理。在国际市场上各种因素非常复杂，各国的分销体系、政治、经济、文化等差别很大，没有统一的方法。但企业在确定了国际分销目标后，首先应认真地选择中间商，从财力、绩效、市场覆盖率、信誉等各个方面进行认真选择。其次还要制定科学的评价标准，评价中间商的市场销售状况，根据一定的标准进行奖惩。最后还要对渠道适时地进行调整，以适应不断变化的环境需要。

5．国际实体分销

国际实体分销是指产品实体从生产者手中送到消费者手中的国际空间移动过程。国际实体分销的基本功能在于在方便的时间和地点向国际市场消费者提供所需要的产品，其实质是为国际营销提供后勤支持。有效的国际实体分销不仅能够降低国际营销成本，也能够提高为消费者服务的水平，更能为企业带来全球竞争优势。国际实体分销涉及的主要内容有：国际订单管理、国际库存管理、国际仓储管理和国际运输管理等。

（四）国际营销促销策略

国际市场促销的主要任务是实现国际营销企业与外国客户之间的沟通。国内市场促销策略中有关广告宣传、人员推销、营业推广、公共关系的策略，很多同样适用于国际市场促销。但是，由于国际市场营销环境的复杂性，国际市场促销策略的运用比之国内市场要复杂得多。

1．国际广告

国际营销企业的产品进入国际市场初期，广告通常是促销的先导，它可以帮助产品实现预期定位，也有助于树立国际营销企业的形象。

国际广告促销要注意以下几个问题。

（1）广告限制因素。在国际市场上进行广告活动，有诸多限制因素需要国际营销企业认真分析，以便择善而行：一是法律限制，不同国家对广告有不同法规，须遵守这些国家的广告法及有关法规；二是媒体限制，不同国家广告媒体的可利用性、质量、覆盖面及成本不同，须根据媒体情况做出适当选择；三是观众限制，不同国家的居民有自己的价值准则和审美观、宗教信仰，须认真进行分析，使广告真正切合当地消费者的需求动机及文化背景。

（2）广告标准化及差异化。广告标准化是指在不同的目标市场对同一产品进行同一广告，这种选择突出了国际市场基本需求的一致性，并能节约广告费用，但缺点是针对性不强。广告差异化则充分关注国际市场需求的差异性，对同一产品在不同目标市场进行不同的广告，针对性强但广告成本较高。

（3）广告管理。国际广告管理方式有集中管理、分散管理、集中管理与分散管理相结合。在这三种方式中，集中管理有利于总公司控制成本；分散管理使广告决策权分散到国外子公司，有利于开展差异化广告促销；集中管理与分散管理相结合，则试图按目标市场的具体情况，分情况采取集中或分散的管理方式，使国际广告形成有效的管理方式。

2．国际人员推销

在国际市场上，人员促销因其选择性强、灵活性高、能传递复杂信息、有效激发购买欲望、及时反馈信息等优点而成为国际营销中不可或缺的促销手段。然而，国际营销中使用人员促销往往面临费用高、培训难等问题，因此在使用这一促销手段时需尽力招聘有潜力的优秀人才，严格培训并施以有效的激励措施。

（1）营销人员来源。营销人员主要有三个来源：一是企业的外销人员，其优势是易与公司沟通，忠诚度高；二是母公司所在国移居国外的人员，其优势是懂得两国的语言和文字；三是国外当地人员，其优势是在当地有一定社会关系，且熟悉目标市场的政治经济和社会文化。

（2）营销人员培训。对营销人员的培训集中在适应性和技能性两个方面：一是要使营销人员熟悉当地的社会、政治、经济、法律，特别是要适应当地的文化，包括价值观、审美观、生活方式、宗教信仰、商业习惯等；二是要使营销人员熟悉营销的技能和技巧，提高他们市场营销的能力。

（3）营销人员激励。除对营销人员进行精神激励外，在物质上可采用以下激励方式：一是固定薪金制；二是佣金制；三是固定薪金与佣金混合制。

3．国际营业推广

国际营业推广是广告和人员推销这两种促销方式的有力补充，在一些传播媒体不发达的国家或地区，开展销售促进活动往往可以替代广告的作用。例如，在拉丁美洲的一些国家，很多农村无法被媒体覆盖，百事可乐和可口可乐都组织了“游艺巡回车”到农村去促销产品。当这些巡回车在某个村落停下时，也许会放一场电影或者提供一些其他的娱乐活动，而只要在当地零售商处即时购买一瓶未打开的可乐就可以观看。这种促销手段使得这两个品牌几乎家喻户晓，也鼓励了零售商扩大商品的进货量。

4．国际公共关系

国际公共关系与以上几种促销方式相比，是一种间接的促销手段，它也许不会产生立竿见影的效果，但对树立企业良好的形象以及企业的未来发展起着十分重要的作用。国际营销公共关系的对象比国内营销更加复杂，因此在国际范围内开展公共关系活动也就更具有挑战性。其中，加强企业与东道国政府的关系显得尤为重要，因为任何一个国家为了保护本国利益，对外国公司都会设置或多或少的障碍。此外，加强与当地媒体的联系，改善与当地消费者的关系也是国际公共关系活动中的重要内容。

一、中国企业国际化路径的现状[3]

改革开放以来，我国许多企业积极投身于国际市场竞争，拓展对外贸易，发展跨国经营，使我国经济国际化程度不断提高。在1988—2009年的22年中，我国出口贸易年均增长率超过同期我国经济增长速度。据商务部国外经济合作司统计，截至2009年底，我国非金融类企业境外投资额达到433亿美元，同比增长6．5%，为历史最高水平。但是，对于中国企业如何走出去，应该选择一条什么样的路径等问题，则一直处于探索之中，在这方面华为、中兴通讯、联想、TCL、海尔、海信、长虹走在了前列，给国内其他企业走国际化道路提供了参考依据。

企业国际化路径包括贸易式、契约式、投资式、战略联盟等，不同的路径会给企业带来不同的收益。就当前我国企业来说，在进入国际市场时，大部分企业采取贸易路径，与此同时，越来越多的企业采取投资路径，而采取契约路径和国际联盟进入国际市场的企业较少。

（一）以贸易式路径为主

目前，我国相当一部分企业还处于国际化的初级阶段，大部分企业主要以贸易式路径进入国际市场。我国企业在国际化经营中投资主体以外贸企业为主，中化、华润、五矿等专业的贸易型跨国企业，凭借长期从事进出口贸易的优势，率先走出国门建立海外生产基地，也是我国对外直接投资的最主要力量。目前，我国许多服装、玩具、小五金产品和家用电器产品等企业就是以这种方式进入国际市场的，并且大部分企业的出口还只是间接出口。一些先进的企业己经开始通过国外的代理商，将产品出口到目标市场。

（二）越来越多的企业采取投资式路径进入国际市场

随着我国企业实力的增强，直接投资方式得到了越来越多的企业的青睐。据商务部统计，2009年我国对外直接投资净额为5652899万美元。我国企业直接投资在行业分布上，以租赁与商务服务业、采矿业、金融业及批发与零售为主，分别占直接投资总额的36．22%、23．6%、15．45%、10．85%。在区域分布上，我国企业的对外直接投资以亚洲、拉丁美洲、非洲为主。

（三）契约式和国际联盟式路径利用率比较低

目前，我国企业运用契约进入模式中的许可证和特许经营方式进入外国市场的比较少，对外工程承包和对外劳务合作是我国一些大型建筑企业国际化的基本模式，是自身业务的海外延伸。与国际上大的跨国公司相比，由于我国的国际化企业规模不够大、创新能力不够强，所以我国采用国际联盟形式进入国际市场的企业很少。

（四）跨国并购在投资式路径中的比重明显提高

投资式路径分为新建和并购，中国境外投资历来以前者为主，但近年来跨国并购投资所占比重明显提高。与新建相比，并购能更快地进入东道国市场，迅速扩大企业规模，并能充分利用东道国现有的生产经营资源，相对降低境外投资的成本，因此成为许多企业拓展境外投资的重要方式。例如，2005年10月中石油以每股55美元的价格，击败了来自印度和俄罗斯的竞争对手，成功收购了哈萨克斯坦PK石油公司（Petro Kazakhstan．Inc）所有上市股份，交易总额高达41．8亿美元。2007年12月中国国家电网以296亿人民币（约39．5亿美元）的投资，赢得菲律宾电网未来二十五年的经营权，这是国家电网公司规模最大的一笔海外交易。

二、中国企业国际化路径选择的思路

企业选择适当的进入模式在国际市场开展国际化经营是尤为重要的，它不仅有利于我国保持国民经济持续快速健康发展，而且对加快我国现代化进程具有重大的现实意义。然而，企业要想选择适合自身的国际市场进入模式也离不开我国现行政策的有力保障与支持。因此，在以上企业国际化路径现状与问题基础上，本书从政府和企业两个层面分别提出了相应的思路。

（一）政府层面

1．加强对于企业进入国际市场路径选择的引导

一国企业如果能够选择适合自身的模式进入国际市场，这会对母国经济产生积极的作用和有利的影响。因此，我国政府一定要依靠各项政策来正确地引导企业选择满足国家要求的模式进入国际市场，即达到企业和国家在国际市场中的双赢局面。依据一些学者的实证分析和规范研究，我们可以列出我国企业的几种进入方式。

（1）投资于发展中国家时，所有权应以合资形式，进入以新建为主。

（2）投资于专利、诀窍、传统工艺技术开发领域时，最好以独资为主，但并不排斥间接融资。

（3）为获得东道国的某些管理机制、组织营销网络和技术商誉等，可以特许经营为主。通过授权方的有限权利以保证被许可方的质量控制和特有知识的有效使用。如锦江之星经济型酒店管理集团与菲律宾的上好佳（国际）正式签约，将以品牌输出的方式跨出国门，通过品牌授权经营使锦江之星品牌正式落户菲律宾。我国一些跨国企业子公司可以利用授权商的品牌、商标、技术和经营方式，迅速扩大影响，开拓市场，而且在创业过程中始终对自己的经营具有控制权。

（4）国内具有优势的企业，可采取以下几种方式进入国际市场：一是先建销售网络、再建生产基地，开拓国际市场；二是并购重组跨国公司业务进行全球资源整合，成为跨国公司；三是利用海外资源和国内生产能力满足国际需求。

2．加快制定法律法规，完善制度建设

如前所述，我国企业国际化发展中存在法律和制度上不足，因此，建议政府结合我国实际国情与国际经验，加快我国法律法规建设和制度建设。要制定我国的《海外投资法》《跨国经营公司法》《海外投资保险法》等法律。还应立即由国家权威部门先行起草一个指导性条例，然后再由国家财政、金融、外汇管理等部门制定相配套的税收、信贷、外汇、保险等政策规定，经实践之后，再制定比较完备的立法。公平的竞争环境是企业生存和发展的前提条件，因此，政府需要按照WTO规则，制定修改有关的法律法规，在市场准入、国际贸易、财税政策等方面为企业特别是中小企业的发展创造条件，鼓励有实力、有优势的各种不同所有制企业走出国门，大胆创业，在国际市场求得生存和发展。

（二）企业层面

1．企业在进入国际市场前要明确海外发展战略与目标

我国企业国际化经营在选择适合自身的市场进入模式之前，要有明确的、适时修正的国际化发展战略，根据相应的发展战略来选择合适的国际化路径，以企业的战略目标来指导国际化的市场进入模式。企业应根据自身条件和市场定位制定全球战略目标，它既要符合企业经营能力又要符合资源条件。要紧紧围绕全球战略，强化管理制度、组织机构和人力资源等方面的建设，以有利于战略目标的实施。此外，企业还要从实际出发，对战略目标进行动态跟踪，保证战略目标的顺利完成。

2．重视东道国因素对进入路径选择的影响

企业在选择国外市场进入路径时还要充分考虑到东道国的各种相关因素。东道国的市场因素、生产因素和环境因素对企业国际化路径的选择具有重要的影响。此外，企业要熟悉东道国的政策法规特别是贸易政策，行业协会、工会的情况，文化特点和经济环境等。

3．慎重使用并购方式

尽管并购是目前跨国投资的主要方式，但国际经验表明，并购特别是跨国并购成功的概率非常低。根据联合国贸发会议提供的世界投资报告，一项对涉及美国471家公司近6000起并购和900起业务剥离的研究表明，并购的财务效果很不理想。对于我国来说，由于自主创新能力和核心竞争力薄弱，也缺乏管理国际品牌和营销渠道的经验，实施跨国并购的风险更大。因此，我国企业在国际化进程中，特别是对发达国家的投资中，应慎重采取并购方式，一旦确定采取并购的方式，应对并购可能带来的各种风险进行详尽的分析并提出有效对策。

4．重视企业国际化经营中的文化因素，掌握管理技巧

克服由于文化差异而引起的种种文化冲突，实现有效的跨文化管理，已经成为企业国际化经营中必须考虑的一个重要问题。对于文化差异的研究，重点是探讨如何在跨文化条件下最大限度地克服与异质文化的冲突，并对国际企业的经营管理进行卓有成效的指导与支持；同时要设计高效可行的组织结构和管理机制，合理配置企业资源，最大限度地将现实的文化差异转化为企业的竞争优势，充分激发企业跨国资源的活性和潜力，从而最大化地提高企业的综合效益。可以说，跨文化管理研究的本质就是为企业跨国经营的成功提供获取跨文化优势的有效途径。我国企业跨国经营的文化管理实质上就是研究如何将跨文化冲突转化为跨文化竞争优势的过程，尤其是要考虑如何克服自身国家文化的相对弱势，将东方文明的精华提升为具有中国特色的企业管理理念。

在经济全球化和加入WTO的大背景下，对于中国企业来说，当务之急早已不是该不该走国际化的道路，而是在于中国企业的国际化之路应该如何去走，如何才能走得更好。在国际化的过程中也不能所有企业遵循一条道路，企业如何国际化，没有固定的模式，中国企业可以结合自身特点和实力，借助世界知名企业成功的经验，逐步走出国门，到国际市场上发展。在国际化的道路上，没有一成不变的真理，任何企业都要根据自己所处的实际环境，根据自己的实际情况，选择适合自己的发展路径。但有一点是需要普遍注意和遵循的：要立足于技术创新和品牌建设，发挥企业管理和企业文化的优势，准确把握企业的市场定位，扬长避短，走出一条个性鲜明、与众不同的国际化道路。

本章小结

企业国际化经营是一种复杂的经济现象。因此，要准确、全面地认识它，科学地掌握国际化经营的规律，并在实践中合理地运用，不是一件容易的事情。本章通过分析经济全球化与跨国经营之间的关系，辨析了企业跨国经营的基本动机和跨国公司的主要特征，重点阐述了企业国际化战略的选择和国际化营销步骤，最后通过分析中国企业国际化经营现状和存在的问题，提出了中国企业国际化路径选择的思路。

经济全球化是生产力和国际分工的高度发展，要求进一步跨越民族和国家疆界的产物，而企业经营国际化是经济全球化的基础。企业从事跨国经营的根本动因可以归结为对经济利益最大化的追求。企业开展跨国经营具体动机有市场扩展、规避风险、利用资源以及利用政府政策等。跨国公司作为跨国经营的主要力量，对世界经济产生重要的影响。

企业从事国际化经营时，选择合适有效的战略类型，是企业面对的首要课题。企业国际化战略包括基本战略、地域战略和技术战略等多个方面。基本战略就是不同类型和处在不同阶段的国际化企业都会涉及的战略分析和选择问题，包括反映国际化企业的母公司与分（子）公司的一体化程度的战略演变、表现战略行为的不同倾向程度的战略类型以及与国内经营有较大差异的战略风险控制等。国际化企业基本战略的演变经历了独立子公司战略、简单一体化战略和复合一体化战略三个阶段。按照战略实施的重点，企业国际化战略可以分为四种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球战略与跨国战略。

在对基本战略问题有初步的把握和判断之后，如何选择要进入的地域，如何调整不同地域间的关系，采取什么样的组织结构来管理这些地域等就成为国际化的主要战略问题。国际化地域战略包括国际化投资的区位选择、国际化企业的组织区位选择等战略。如何通过技术战略获取国际化竞争优势，也是国际化企业需要考虑的重要问题。企业国际化需要强调技术增长战略和技术运用战略的选择和应用。

国际市场营销是跨国界的企业市场营销活动，企业国际化营销步骤主要包括国际市场调研、国际市场进入以及国际营销组合决策等方面。国际市场营销调研的内容主要有国际市场宏观营销环境调研、国际目标市场消费者调研、国际市场营销组合调研。企业开展国际营销必须决策以何种方式进入全球市场。根据风险和控制程度的大小，有出口进入、合同进入和投资进入三类进入战略可供选择。国际市场营销组合则包括国际营销产品策略、定价策略、分销策略和促销策略四个方面。由于国际市场营销环境的复杂性，国际营销组合策略的运用比之国内市场要复杂得多。

近年来，发展中国家尤其是中国的跨国公司的崛起，令人瞩目。企业国际化路径包括贸易式、契约式、投资式、战略联盟等，不同的路径会给企业带来不同的收益。就当前我国企业来说，在进入国际市场时，大部分企业采取贸易路径，与此同时，越来越多的企业采取投资路径，而采取契约路径和国际联盟路径进入国际市场的企业较少。随着中国企业在国外市场上不断有精彩表现，其在国际化进入路径方面的问题也逐渐暴露出来。因此，中国企业选择适当的进入模式对国际市场开展国际化经营来说尤为重要。

思考题

1．企业开展跨国经营的主要动机是什么？

2．跨国公司对世界经济产生什么影响？

3．国际化企业基本战略的演变经历了哪些阶段？

4．根据战略实施的重点，企业国际化战略有哪些类型？

5．简述国际化技术战略的类型。

6．国际市场调研的主要内容有哪些？

7．企业以何种方式进入国际市场？各有什么优缺点？

8．国际市场营销的产品策略有哪些？

9．国际市场营销定价有哪些影响因素？

10．国际市场营销组合策略与国内营销组合策略有什么不同？

案例分析（A）

索尼公司进入美国市场

索尼公司在20世纪60年代戏剧性地进入美国市场后，从此在世界范围内建立了在东京严密控制下的大量零售业和完全从属的子公司。早在1962年索尼公司决定在美国建立索尼工厂之前，另外一家日本公司就曾决定在美国建厂，但索尼的主管盛田认为为时尚早：虽然日本工资水平正在不断提高，但与美国的工资比起来还是较低的；另外，当时虽然货运没有限制，但关键问题是索尼当时还没有销售能力来从事这项商业冒险，还没有充分打开市场。那家公司相信应该先投资设厂，再建立市场，但结果没能成功，工厂也倒闭了。20世纪60年代末，索尼在单枪三束彩色电视上获得的巨大成功，给它在美国的销售业提供有力的促进。

索尼美国公司已经到了必须发展壮大的关键时刻。日本产品大量地流入美国。加上日本政府的严格进口限制，已经造成了可能给索尼带来严重问题的贸易不平衡局面。而美国在20世纪70年代反日情绪高涨，其间出现了对倾销日货的指控和一项包括索尼在内的反倾销决定促使盛田开始了一个紧张的“美国化”计划。他使出两个杀手锏，一是让美国人成为索尼的股东，二是在美国建厂让美国人在厂里工作。这使得索尼公司迅速渗入美国市场，成功地树立起了知名度，完成了其全球战略中关键的一步。

［讨论］

1．索尼公司进入美国市场采取的进入方式是什么？

2．企业在进入国际市场时，选择上述进入方式应注意哪些问题？

案例分析（B）

中国企业走向跨国经营的舞台

复旦大学管理学院和美国哥伦比亚大学Vale可持续投资中心联合发布了“2010中国跨国企业排行榜”。该排名是全球新兴市场跨国企业排名的一部分。本年度，印度、巴西、阿根廷、韩国、以色列、墨西哥、俄罗斯、土耳其等国的排名已经公布，其他地区的排名将会在年前陆续公布。

调研显示，截至2008年底，入榜的18家中国跨国企业拥有将近1340亿美元海外资产，171939名海外雇员和112亿美元海外销售额。其中最大的四家国企——中信集团、中国远洋运输（集团）公司、中国建筑工程总公司和中国石油天然气集团公司，在2006—2008年连续三年保持了排名前四。国有企业在中国国际化进程中继续扮演着重要角色。

同时，这份榜单上还有2家今年新上榜的企业：中国铁道建筑总公司，北京控股有限公司。与去年相同，此份榜单的企业依然主要由国企或国家控股的企业组成，混合型企业仅有联想、海尔、中兴通讯3家。

这18家企业的行业分布也是较为均衡的，有6家企业在劳动密集型行业（建筑、房地产、交通和仓储）；6家企业在能源类行业（石油和天然气、金属和金属制品）；4家企业制造类行业（电脑和相关产品、汽车、家用电器、电信产品）；2家多元化经营的企业。

中国对外直接投资从2001年加入世贸组织、政府推出“走出去”政策起开始发展。2009年投资总额达480亿美元，使得中国内地仅次于香港地区成为2009年新兴市场第二大对外投资流量主体。2010年，中国的对外直接投资持续增长。在前三季度，中国跨国企业在118个国家和地区共投资了363亿美元（总额比上一年同期增长9．4%）。

中国跨国企业在过去的几年中已经活跃地参加了跨国界收购交易，其主要目的是收购海外核心资产。最近几年，如何对中国大量外汇储备（2．5万亿美元）进行有效管理也成为海外投资发展的一个日趋重要的动因。2009年我国最大的10笔跨国界收购金额达到了177亿美元。和前两年相似，投资的主要行业为自然资源行业，特别是能源行业。这显示了中国的自然资源供给企业积极参与了跨国界能源储备。

排名项目的中国负责人薛求知教授表示，中国跨国公司正在成为全球跨国公司群体中的新兴力量，尽管仍不太成熟，但它们是世界经济格局中崛起的中国力量的显示和代表，中国在世界经济地位中提升必然伴随着一批中国跨国公司的涌现和发展。

［讨论］

1．“走出去”的企业都可以成为跨国公司吗？

2．中国出现了越来越多的跨国公司，你如何看待这一现象？

案例分析（C）

国际化，东方元素——李宁公司独特的国际化线路

即便美国篮球运动员科比·布莱恩特每做一次“耐克”Logo弧线式的扣篮以引来全场欢呼，也丝毫不影响西班牙队队员保罗·加索尔球衣上磨刀石状“李宁”标牌的闪烁。

拥有全球数十亿观众的奥运会，每每成为各大商家比拼知名度的战场。在举世瞩目的2008年奥运会男篮决赛上，美国梦八队和第15届世锦赛卫冕冠军西班牙男篮进行了精彩的对决，随着西班牙男篮队员球衣上的醒目标志——“李宁”牌出现在更多消费者视线里，赞助商李宁体育用品有限公司（以下简称“李宁公司”）也随之成为关注焦点。西班牙队最后登上了奥运会男篮亚军之位，而季军阿根廷队队员，同样身穿“李宁”牌球衣进行了整个奥运比赛。

这场比赛被誉为中国品牌的一次成功的四两拨千斤的营销战术，也是中国企业进行的体育营销中国际影响力最为广泛的一次。李宁的成功也显示出了中国本土品牌对全球性的营销更为娴熟，同时，也意味着中国品牌在全球范围内攫取资源并为己所用的能力的提高。

以品牌国际化推动市场的国际化，以东方元素突出市场形象，李宁品牌在过去十年走出一条特立独行的品牌国际化路线。

试水国际化

早在1998年，李宁公司就开始了品牌国际化的努力，通过一系列的摸索，李宁公司所走的品牌国际化道路有了其独有的特点与支撑。

李宁公司首次尝试国际化源于一次经营危机。1997年，李宁公司已经成立8年，此前一路凯歌，稳坐国内行业首位，而当年却受亚洲金融风暴影响，业绩大幅下滑。李宁公司就此意识到跨国公司抵抗区域性经济危机的能力较强，于是开始试水国际市场。

1999年，李宁公司成立国际贸易部，当年8月，组团参加在德国慕尼黑举办的ISPO体育用品博览会，除了树立国际品牌形象，主要目的之一是与海外经销商接触，以便征战欧洲市场。

接着，李宁公司聘请了来自意大利、法国、韩国的一流设计师、版师以及专业的开发管理人才，加强市场调研和设计开发力量。从此，“李宁”系列产品，从T恤衫到运动背包，都注入了一种更活泼的风格。

2001年，公司开始尝试赞助国外体育队伍。在当年11月举行的世界体操锦标赛上，除了中国代表团外，李宁公司还赞助了法国、西班牙等代表团。此外，李宁公司在各大赛事上赞助的国家还有意大利、捷克等，涵盖了足球、篮球、体操等运动项目。

李宁本人对市场国际化为公司“咸鱼翻身”报以了很大的希望。但是，创新并非总是带来好处，让李宁感到意外的是，事实上，公司初期密集的国际化行动总体效果并不理想。就在李宁公司国际化一度进展不前的同时，国内行业竞争情况变得更加严峻。

然而，这场来得太早的国际化并非全无好处，李宁公司和德国SAP公司建立了合作关系，建立了与国际同步的先进ERP系统、内部股权整理等规范化管理体系，给李宁公司创造了更为规范化的管理框架。国际化的思路也让李宁公司得到了一批精明强干的来自跨国企业的空降兵，为李宁下一步发展做好人才储备。

先打造国际品牌，再开拓国际市场

当李宁公司基本放弃国际化，更为专注国内市场之后，2003年，李宁公司悄然跨过“10亿元销售额”门槛。2004年，李宁公司上市了。之后，李宁公司再次尝试国际化。而收缩海外市场，成为李宁公司在国际化道路上关键转折中的一个重要因素。

2005年，李宁公司决定“先打造国际品牌，再开拓国际市场”。公司CEO张志勇认为：“这种做法与其他中国企业的低价倾销方式不同，我们希望先提升品牌的附加值。”

2007年年初，张志勇明确地指出了公司对国际化不断的深入思考：“如果连本土市场都赢不了对手，到国外结局会怎么样，结果可想而知。”张志勇说，李宁公司要想真正走出去，在产品创新与品牌营销方面形成的核心竞争力必须加强，财务状况一定要更好。

从全球来看，体育用品行业有两种商业模式。一种是零售商品牌模式，这类的代表有Gap（美国）、迪卡侬（欧洲）等。它们的关键能力是位置控制和供应链管理。另一类是打造品牌的模式，比如耐克、阿迪达斯等，其关键能力是产品和品牌创新，它们通过赋予产品文化内涵和产品设计来获取市场。

“李宁”牌是属于后者的模式。它从创世之初就模仿耐克的模式，是一家“轻资产”的公司，不从事生产，而主要进行品牌的运营与销售，是一家标准的品牌公司。

根据这种产业特点，李宁公司的产品推广与销售，需要附着在一定的体育项目上。李宁公司在运动方面主要集中在篮球、足球等群众性竞技体育项目上。从李宁公司的篮球项目国际化上就可以看出，品牌的国际化是个连贯的行为，而其中运用国际资源最为关键。

2006年9月，“李宁”获得了一个意外胜利：身披“李宁”战袍的西班牙男篮首次杀入男篮世锦赛决赛，出人意外地战胜了欧洲冠军希腊队。西班牙国家篮球队这匹黑马成了世界冠军，顺理成章地，赞助商“李宁”也成为男篮世锦赛上最大的商业赢家。

因此，李宁公司也成为首家赞助篮球世界冠军的中国企业。早在2004年，李宁公司与西班牙男篮签订了为期4年的合约，当时这支欧洲篮球队不够知名，业内估计李宁公司的赞助合约费用不会太高。李宁公司认为：“这是一笔有眼光且非常划算的买卖。”

2008年奥运会上，西班牙蓝男再次给予李宁公司极大的品牌曝光机会，这支队伍与美国梦八队进行的男篮冠亚军决赛中，表现顽强，以微弱分差败北，夺得了奥运会第二名的佳绩。此外，在奥运会上，夺得第三名的阿根廷男篮以及美国乒乓球队都身披李宁战袍。

赞助之外，在国内，李宁公司大打“非奥运营销”牌。自2007年1月1日起至2008年12 月31日止，央视体育频道所有出镜记者都穿着李宁公司提供的产品。依靠多年合作关系，李宁公司借助央视在中国范围内强大的影响力进而扩大了自己的影响。

另外，李宁公司也赞助了中国射击、体操、跳水、乒乓球四支奥运夺金“梦之队”。而这四支队伍也果然不负众望夺得多枚奖牌，让中国队以及他们身上的李宁牌标识在全世界电视机前“露脸”。

这些国际化的体育运动资源，让李宁公司获得了良好的品牌曝光效果，将其品牌国际化极大地进行了推进。

用中国元素诉求全球市场

国际化的市场就是中国市场。在这个市场，“李宁”牌面对的是这样一群消费者：他们使用MSN、QQ等即时通信工具，观看YouTube，用Google Earth查找地图，他们可能是韩寒或者郭敬明的粉丝，他们对NBA明星如数家珍，他们在互联网上和欧美的“球鞋怪人”一起讨论自己收藏的球鞋。他们有和互联网一起成长的青春，他们知道自己独一无二，而且他们需要独一无二的风格——如果自己不能做到，也希望产品包装帮助他们做到。

体育用品已经变为人们在赛场外展现时尚潮流的方式，时尚化也在逐步改变着整个体育行业的游戏规则。

2005年底到2006年年初，李宁找到了自己产品设计中赖以制胜的法宝——东方元素。“李宁”牌包含的东方文化也可以很时尚、很炫酷。

2005年，李宁牌签约NBA球星达蒙·琼斯后，达蒙·琼斯选择了“飞甲”作为自己的战靴，参加NBA比赛，达蒙·琼斯的评价是：“除了舒适，浓郁的东方特色让他‘在球场上能够与众不同’。”

这款鞋的设计灵感来源于战国时期武士的铠甲，所以鞋面设计主要是模仿铠甲片，鞋身搭扣上的图案是夔龙纹，这也是一种取材于古代青铜器的古老纹饰。鞋口处添加了一圈黑色漆皮，增加了现代感。为了配合东方元素，鞋底采取中国古代青铜器的造型，而放弃了常用的人字纹。这款鞋整体效果浑朴古拙，透出一股霸气。

2006年10月“飞甲”获得了有工业界奥斯卡之称的“iF China 2006工业设计大奖赛”纺织与时尚类大奖。

实际上，不仅是设计，从“飞甲”开始，李宁公司还运用了更加成熟的销售手段，那就是用整合营销的方式，更加突出地表现产品品牌的个性。在将“飞甲”推向市场的同时，著名的李奥贝纳公司为“飞甲”篮球鞋制作的电视广告《水墨篇》也在各大电视台推出。这个特殊的广告中，篮球是以水墨画的形式表现出来的，而球员是用太极来“打”篮球，所有的场景都是用中国传统的水墨山水，画面渲染出了水墨画格调。广告的主张是：“做别人，不如做自己。”

市场也给予了这些努力直接的承认：为产品添加了包括东方文化元素、技术含量等一系列创新元素之后，李宁品牌与国内同类体育产品拉开了近20%的价格差距。

李宁公司通过最初茫然的市场国际化阶段，到第二个国际化的举棋不定阶段，直至明白了作为一家品牌公司，国际化的目标应是先品牌国际化，再市场国际化，从而真正摸索到了可行的国际化方向，大幅提升了品牌的市场价值。

在2007年，李宁公司宣布了未来的国际化发展计划：2009—2013年李宁公司仍然把中国市场作为最重要的战略市场，预计营业额每年都保持35%～40%的增长率，这些都为最后的“决战”作好了准备。

李宁战略计划里清晰地写着：2013—2018年，李宁公司的目标是成为世界前5位的体育品牌公司。

［讨论］

1．李宁公司在国际化进程中采取了什么品牌战略？有何可取之处？

2．试分析和评价本案例中李宁公司的国际营销战略。

[1]范黎波、宋志红：《跨国经营理论与实务》，北京师范大学出版社2009年版。

[2]Eric Fang，Shaoming Zou．Antecedents and Consequences of Marketing Dynamic Capabilities in International Joint Ventures，Journal of International Business Studies，2009（40）：742—761．

[3]冯磊：《中国企业国际化路径选择的现状及建议》，《国际经济合作》2011年第5期，第22—26页。