社会制作公司的经营风险及市场对策

五、社会制作公司的经营风险及市场对策

促进电视产业的发展应坚持公有制经济为主体，多种所有制经济共同发展的原则。由于当前电视节目市场制播主体发展不平衡，交易关系不对等，电视系统以外的社会制作机构，尤其是社会制作公司的经营存在较大的市场风险，如何进

行风险规避成为必须考虑的问题。

(一)民营电视制作公司的经营风险

制作公司的经营风险主要包括：政策风险、制作公司与电视台之间的利润分配关系不公平、来自电视台转嫁的市场风险。

除了播出方单方面变更交易合同或播出合同的风险、播出方更改贴片广告政策的风险、更改或撤销播出时段的风险以外，制作公司还不得不同时身兼广告代理商和节目供应商两种角色，承担节目销售和广告销售的双重风险，而且往往还有“不能经营本地广告”的附加条件；在地区垄断情况较突出的直辖市，制作公司在销售节目时缺乏竞价的砝码，在销售广告时又不得不承受电视台广告大盘折扣的压力；“在目前单一的广告盈利模式下，一方面，各个电视台不可能把黄金频道和黄金时间段交给社会节目制作公司，同时也不会把容易拉到广告的节目形态交给这些制片商。”⁽³⁸⁾

制播制度中对于节目生产权限、资本运作、制作公司采访权等多方面不明朗的规定给制作公司也增多经营上的不确定因素。

(二)民营电视公司的市场对策

社会制作公司为了赢利，最基本的思路就应当是以营销定生产、以营销带制作，实现节目生产的大策划、大营销，实现节目制作与销售的良性循环和最大的市场回报。由于资金、人才投入的差异，各个公司所选择的具体运作程序也各不相同，但是作为行业整体而言，还是有一些共通的规避风险的策略可供参考。

1、节目类型的选择是关键

除了娱乐节目之外，制作公司应该针对专业频道、收费电视的发展而开拓更多专业性栏目的生存空间，避免节目的趋同和单调。尊重市场的驱动性，注重节目的规划性，是节目得以占领市场的关键因素。

2、结成中国民营制作的辛迪加联盟有助于行业联合抵御风险

就媒介业而言，辛迪加主要是作为一种节目供应和发行方式，以及按照这种方式供应和发行的辛迪加经营者的媒介活动。辛迪加系统处于节目供应网络和播出网络之间，形成一个相对独立的、为节目提供储存和交易空间的机制。

辛迪加是美国电视节目生产－销售－再生产环节中最重要的枢纽和最活跃的因素，它解决了销售渠道的单一和不通畅问题，反过来极大地刺激了节目生产在数量和质量两方面的繁荣和发展。借助这种符合经济学规律的灵活的发行武器，美国电视业在根本上实现了作为产业运作的良性循环。

倘若成立中国民营制作的辛迪加联盟，这种横向联合机制将节目的发行环节适度地从整个电视产业中剥离出来，形成一个相对独立的系统。

而面对现实，辛迪加覆盖全国的网络优势在中国能否实现？辛迪加所采用的最原始的“一个市场加一个市场”的直销方式虽然简单却具有极强的扩张力，单从覆盖率来看，辛迪加节目在非全国性电视台上播出同样可以达到覆盖全国的效果，形成自己独特的播出网络。

在商营机制里，辛迪加发行方式形成的节目网络化播出是合理的信息产品发行方式，可以充分整合信息产品，从而最大限度的获取利润，提高节目的影响力。未来中国民营电视的辛迪加联盟在资源整合和风险分担方面将贡献良多。

3、建立灵活高效的运营结构及机制

体制灵活是社会体制公司最大的优势。唐龙传媒的集团架构显示出相应的灵活性：旗下的唐龙文化专注于节目引进和分销；创新嘉业负责回收广告；神灵大俱乐部是节目光盘分销连锁店；唐龙投资专门负责把销售不掉的广告时段投资给需要广告但暂时没有支付能力的公司，来换取股权。⁽³⁹⁾

而光线利用现有的各级电视网络，已经编织了一个仅次于中央电视台的全国性节目传播网。

在光线内部的节目生产流程中，策划、创意、制作、包装、发行是每个节目都必须涉及的环节，光线从组织结构的设置上摈弃了传统电视台即便是同一频道的不同栏目也各自为政、五脏俱全的制作体系，各生产环节同时负责操作各档节目，变传统的节目、频道的事业部制为直线职能制。这样，各个环节在同时运作不同节目的集中式生产中得到磨练而有可能做到最好；规模化生产也能比较好地解决质量均一的难题。

光线的组织结构基本依流程而定。一个新节目首先要经过由4人组成的策划部，这4个人的职责就是发掘创意；其次是市场部调研；项目被确认为新的发展方向以后，市场部开始寻找广告机会，这段时间一般要持续好几个月；接下来是由策划部与总裁、副总裁、主编组合成的创意班子拿具体栏目方案；其后是制作部将采集来的素材做成样带；样带交给包装环节，“光线包装视听工作室”以统一的风格完成节目包装；样带出来以后便是发行的跟进，与发行同步的是媒介部与广告销售部的运作，媒介部一方面与电视台广告部接洽，根据不同播放区域的制订广告价格，并随着发行推进情况及时调整广告价格，另一方面向负责制订串联单的制作部门安排广告订单。

日常播出的节目制作则按栏目分为不同小组，小组人数根据节目采集量大小和复杂程度而定，日播节目少则七八人，多了也只有十七八人，而周播节目只有五六人。之所以效率高，原因在于大部分环节是共享的：各小组成员主要负责素材采集、文稿和前期编辑；后期制作和包装等一系列相对标准化的操作都有专门的部门担当；在质量控制方面则有评审制度。⁽⁴⁰⁾

4、重视人才流动

电视节目制作公司机制灵活，用人方面相对来说也比较有活力。由于节目制作公司的专业性特点，从业人员的业务素质直接制约着节目的水平以及在节目市场中的竞争力。因此多数公司都以比较优惠的条件吸引专业人才加盟。主要分三个层次：高薪+股份、高薪+“三险”（养老保险、医疗保险、失业保险）、高薪。在北京、上海、广州，聚集了来自全国各地的采、摄、编、播乃至经营管理人才。节目公司的竞争，在某种程度上就是人才的竞争。也许正因如此，在人员流动方面节目的制作行业仅次于IT行业。一方面公司运用其灵活机制自主选择员工，果断确定人员的去留；另一方面又不得不用优厚的待遇稳定骨干力量，甚至到别的节目公司去“挖人”。灵活本身就蕴含了不确定性，薪酬杠杆也意味着成本的增加。

5、建立合理的资本结构，解决资金窘境

对于绝大多数非国有节目公司来说，资金始终是困扰其发展的第一大要素。由于资金规模过小，设备条件、人员素质就难以保证，因而在节目市场竞争中往往处于劣势，抗风险能力也比较弱。如果能够吸引企业投资，当然可以壮大公司的资金实力。但随之可能出现一些新的问题，譬如和投资企业之间在节目公司经营管理上的合作配合问题，投资企业的利益回报问题。这实际上形成了一个节目制作之外的新的价值链，如果这个价值链的某个环节出现问题，必然影响到整个电视节目的制作和发行。

制作公司和其他行业的民营企业一样，缺乏足够的信用基础和平等的信贷政策，银行信贷非常困难。

电视媒体作为朝阳产业和“暴利产业”一直受到资本市场的追捧。2001年的媒体投资热带动了不少风险资本的进入。有港资背景的唐龙传媒的增资扩股计划吸引了包括香港和黄集团在内的多家投资商。与光线接触的投资商也已经不下五、六十家，其中包括国内外的上市公司、风险投资商、跨国基金等等。光线总裁王长田表示光线确实有意进行股份制改造、上市做资本运营，它在选择投资商方面非常慎重，因为光线最需要的是有长远眼光的战略合作伙伴而非急功近利的投机商。⁽⁴¹⁾

6、多元化经营

国外各大媒介集团通过兼营与广播电视完全或部分不同性质、不同生产层次和不同市场运作模式的其它媒介产品，如印刷媒介或音像制品，以及对同一媒介产品上下游市场的充分开发和整合，如将利用广播电视节目资源来开发相关的音像副产品、投资相关产业领域等等，以此来分散市场风险，扩大赢利范围和提高赢利的可能性。⁽⁴²⁾制作公司的拓展经营也不外这个逻辑。

光线传媒制作以其在娱乐圈中的号召力聚合了越来越多的娱乐资源，从而可能在娱乐产业的经营上找到发展空间。

2002年初，光线E视网站脱离了为宣传而存在的配角地位，朝着国内最大的娱乐网站发展。依靠光线相当有影响力的节目，E视网轻松地获得了比较独自的内容资源与较有影响的明星社区。这些的社区会员资源，是E视网不可小视的财富，仅在社区内有针对性地向会员出售影音制品及相关物品，就能获得不菲的收入。社区中的聊天室、论坛、俱乐部环环相扣，组成了强大的电子商务阵容。另外， E视网将开展收费下载业务、网络广告业务，也是收入中不容忽视的一块。

其实以上的方式并不是E视网真正的王牌，它的重头赢利模式定位在宽带上。当前，我国的宽带内容平台建设已初具规模，专业内容服务提供商、宽带频道运营商等提供宽带内容服务的企业将在市场中唱主角。光线以娱乐节目内容提供商的身份从传统电视媒体领域起家，如今又要进军宽带领域。光线的节目通过宽带拥有24小时的节目空间，就像一个实时的光线宽带电视台。E视网已经和5家电信运营商达成了意向，包括网通、中广电、深圳聚友网络以及四川、成都的地方电信。⁽⁴³⁾

【注释】

(1) 黄升民（2001），重提媒介产业化，http://www.people.com.cn/BIG5/14677/22100/36958/36960/2735600.html

(2) 李良荣（2001），《新闻学概论》，（上海）复旦大学出版社。

(3) 江泽民：在全国宣传工作会议上的讲话，《新闻工作者必读》，文汇出版社。

(4) 江泽民：《视察人民日报社时的讲话》，《新闻工作者必读》，文汇出版社。

(5) 童兵：《马克思主义新闻经典教程》，复旦大学出版社。

(6) 《解放思想事实求是与时俱进》，《广播电影电视决策参考》2002年第1期。

(7) 《解放思想事实求是与时俱进》，《广播电影电视决策参考》2002年第1 期。

(8) 《坚持导向 强化管理 推进广播影视事业发展迈上新台阶》，《广播电影电视决策参考》 2002年第8期。

(9) 制播课题组2003年7月在上海卫视的调研资料。

(10) 制播课题组2003年7月在浙江广电集团影视文化频道的调研信息。

(11) 徐舫州：《中国电视改革的问题及对策》，《现代传播》2000年第4期。

(12) 制播课题组2003年7月对上海文广新闻传媒集团的调研信息。

(13) 制播课题组2003年7月对上海文广新闻传媒集团的调研信息。

(14) 徐光春：《WTO与广播影视业改革》，《新闻战线》2002年第7期

(15) 《关于当前宣传和管理的几个问题》，《广播电影电视决策参考》2001年第6 期。

(16) 制播课题组2003年7月对江苏卫视频道的调研信息。

(17) 制播课题组2003年4月对光线传播公司的调研信息。

(18) 制播课题组2003年6月对南京广电集团文体频道的调研信息。

(19) 赵曙光等：《中国著名媒体经典案例剖析》，新华出版社,2002年。

(20) 《快速建立电视栏目品牌》http://academic.mediachina.net/xsjd_list.jsp。

(21) [美] 菲利普·科特勒著，梅汝和、梅清豪、周安柱译，《营销管理》，中国人民大学出版社 第367。

(22) 《全国品牌电视节目发展与现状研究报告》，《电视研究》，2002年1期。

(23) 《全国品牌电视节目发展与现状研究报告》，《电视研究》，2002年1期。

(24) 《中国民营电视：衰变2001》，张翼，《新民周刊》2001年9月3日第36期

(25) 整合营销网 陶云彪 《品牌与强势品牌辨析》 http://www.onimc.com/brand/index.asp

(26) 《梦想成真》申请版权保护再碰壁，北京晚报2001年08月19日，http://ent.163.com/edit/010819/010819_97826.html。

(27) 类似的栏目还有上海电视台的《相约星期六》、河北电视台的《星星广场》、北京电视台的《今晚我们相识》、北京有线台的《浪漫久久》、山东电视台的《今日有缘》、山西电视台的《好男好女》、《南京电视台》的《为谁心动》、南京有线台的《花好月圆》、海南电视台的《男女当婚》、重庆卫视的《缘分的天空》。

(28) 《光线打造传媒品牌 构建“落地”平台》，《尚邦广告》2002年8月刊

(29) 国家广电总局特批。

(30) [美] 《营销管理》菲利普·科特勒著 梅汝和、梅清豪、周安柱 译 中国人民大学出版社 第370页。

(31) 制播课题组2003年7月对上海文广“第一财经”制片人的访谈内容。

(32) 制播课题组2003年7月对浙江电视台的访谈内容

(33) 制播课题组2003年7月对上海卫视的访谈内容。

(34) 陈子玫：《公共电视的收视质研究》，http://www.pts.org.tw/～web01/rd_invitation/doc/D/02.doc

(35) 上海文广集团发展研究部：《民营电视节目制作公司调研报告》2003年1月23日。

(36) 李晓枫、柯柏龄主编：《电视传播管理实务》，新华出版社，2001年1月，P131

(37) 《＆lt;康熙3＆gt;：收视之冠却赔钱》，《生活时报》，2000年7月7日

(38) 孙玉胜：《制播交换障碍何在》见《十年》三联书店 411页。

(39) 《让内地电视人急盼“热线”》，《21世纪经济报道》，2001年5月21日，http://home.netandtv.com/hottag/hottagb_010521.htm。

(40) 王星，《传媒先锋——媒体内容大工业生产实验》，《IT经理世界》，2001年8月20日第16期总第83期。

(41) 《让内地电视人急盼“热线”》，《21世纪经济报道》，2001年5月21日。

(42) 陆晔，《全球化时代的国外电视业》，http://www.woxie.com/study/woxie.asp?id=1267。

(43) 刘岚，《光线E视的赢利之道》，《计算机世界》，2002年1月21日第3期，http://home.netandtv.com/hottag/hottagb_020121.htm。