商业模式研究

　商业模式研究

1）唐龙国际传媒的发展轨迹及商业模式研究

唐龙已是迄今国内最大的电视节目供应商之一，节目涵盖国际新闻、社会资讯、专题评论、影视剧场、科普教育等13大形式，其余节目形式正随着节目市场的逐步深入而不断丰富。2002年完成日提供节目7小时的供片能力，并且拥有300个大中型城市600多个主流电视频道的节目发行分销平台，100%覆盖中国8000万有线用户。在与境外媒体的广泛合作基础上，唐龙正建设成为国内外电视节目进入国际市场的“收费桥梁”。现有工作人员350余名，拥有近20个制作机房、大小演播室等基础设施。

唐龙从一开始投资拍摄电视剧《爱在莫斯科》而进入传媒行业，进而成为电视剧及电视栏目的经销商，从而确定了其在传媒行业发展的定位。唐龙之所以这样定位是和当时的市场环境及政策情况分不开的。首先，当时的电视台及影视剧并非是完全商业运作的产业，只能通过与人合作的迂回形式。然而与人合作单位并非商业化运作的单位，例如八一电影厂之类国家统管的合作伙伴。加之唐龙本身并没有行业经验，不懂得制作，给影视剧的生产增加了风险。其次，销售通路不畅。当时电视剧还没有形成交易市场，做出来的东西没有渠道销售，无疑给经营带来了巨大的风险。

因此，直接从做内容入手对唐龙来说是不可行的，然而其又看准了巨大的内容市场带来的无限商机，正如国际传媒巨头VIACOM提出的“内容为王”的理念，已广为业界认同。基于这些认识，唐龙抓住了自己的市场机遇，潜心建立自己的渠道，从一家内容制作公司转型为影视剧的销售公司，为其以后的扩张打下基础。

随着市场的逐渐开放以及影视业的发展，唐龙不再局限于影视剧的销售，开始涉足电视栏目市场，并逐渐发展成为国内最大的节目发行分销平台。发行电视节目网遍及全国300个大中型城市和600多个主流电视频道，覆盖中国8000万有线用户，成为VIACOM在中国的合作伙伴，并正建设成国外电视节目进入中国市场的收费桥梁。

在此基础上，唐龙提出了专业频道供片平台、全国媒介购销联盟、媒体风险投资等一系列理念。唐龙成为中国市场上一家管理水平、市场化运营水平比较高的综合电视节目经销商。

总结其商业模式，无疑是国内传媒体制下的有中国特色的模式，在外国基本上是找不到对应的模式的。在西方发达国家，传媒通常由几家大传媒巨头控制，他们有的侧重于内容，有的侧重于经营载体，有的则是两者结合，很少有像唐龙这样侧重于通路的。因此有人把唐龙比作是电视节目流通领域中的“国美”或“苏宁”。

但是，笔者认为唐龙的商业模式和“国美”和“苏宁”是完全不一样的，其复杂程度远高于“国美”和“苏宁”。从产品源来说，唐龙的节目来源70%靠国内外采购，自己制作的占30%，不是单纯的经销商。从渠道来说，唐龙面对的是全国300个大中型城市和600多个主流电视频道，是直接机构而非直接消费者，而中国的电视台又是行政指令性很强的事业单位，所以难度很大。

从赢利回收来看，“国美”和“苏宁”将电器卖给消费者后可以获得现金收入，从而进入新的循环链条。而对内容供应商而言，通常的赢利模式有两种：一是以节目换广告时段，二是直接出售节目。而电视台一般不付现金，电视节目发行赢利回收分近期与远期。近期回收分两部分，版权费现金支付及贴片广告时间。远期的收入则包括向宽带网络提供内容，以及入股频道，获得相关管理权收益。通常情况下，唐龙给电视台提供节目，靠版权收益就能收回投资的占30%。版权现金交易通常又分为首次发行、二级版权、三级版权，以及国际版权市场回收，其过程相当复杂。

此外，现在唐龙在全国媒介购销联盟及媒体风险投资的理念指导下进行传媒运作，更加拉长了资金链条，实际上也是对媒体政策现状无奈的一种对策，就是把卖不出去的广告时间变成应收账款。如若不如此操作，号称为央视第二的唐龙，手里拿着价值40亿的广告时间将变成东流之水，一去不返，对唐龙来说，时间的流逝就好像流血一样心痛。所以只能以企业入股的方式置换广告时间，等待以后分红，但是依然前途未卜。

纵然唐龙的运作模式十分复杂，牵扯的环节繁多，但是仍然可以将其置入纵向型的模式，这样看起来就会简单清晰得多。其商业模式可以用下图来表示。虽然唐龙是经销商，但同时又介入两端，即媒体和企业。

唐龙商业模式图

并且唐龙长久以来一直做的是电视媒体，并没有跨媒体的意向，只是在回款环节进行了概念性投资，使运营复杂化。在唐龙与电视台合作的这个环节也就是唐龙提出的“专业频道供片平台”、“全国媒介购销联盟”的概念，很像现在广告行业中的专业媒体购买公司，统一购买并拥有大量客户资源，同时统一进行媒介计划的安排和投放，整合资源从而达到利润最大化。

2）光线的发展轨迹及商业模式研究

在制播分离制度的影响下，中国市场上一大批制作公司涌现出来，几乎以100%的年增长率在发展。经过市场的大浪淘沙，光线成为内容产业中一颗耀眼的明星。几年来，光线发展了200人的队伍，有了在全国600台次播出的11档优秀电视节目，覆盖内地收视群10亿以上，并拥有着超过10亿元的广告空间，有了全国电视市场上价值10亿元人民币的品牌，资产已累计上亿元。三个“10亿”的指标就已经充分地体现了光线的成功和光线人的努力。

光线的发展太快了，用王长田自己的话说就是“光线用三年的时间走了别人十年的路”。

光线发展伊始，就看准了娱乐市场。娱乐产业可以说是“心经济”，即与信息沟通，心心相印相关产业。娱乐产品和娱乐服务满足了人们丰富心理—精神生活的渴望，文化产业的发展刺激人们去提高生活质量，从而创造出大量新的商机。因此，就有了“传媒娱乐一体化”的经营理念。

而后光线又提出了光线电视的长期策略，即在继续巩固娱乐传媒领域优势的同时开辟体育传媒市场。他们甚至有更大的胃口：将娱乐与体育确定为支柱领域，先从电视节目切入行业，在取得行业传媒的优势地位以后，再进入娱乐与体育的产业开发。

光线主要是一个内容生产商，其商业模式并不复杂，主要是在市场经济的环境下，以销定产，研究市场环境及受众心理，从而生产出适销对路的产品。这与邓小平很早以前提出的社会主义市场经济的理论是吻合的，只是因为传媒是在我国特殊的体制下的特殊行业而没有条件实行。而光线则看准了市场时机，并以适当的角度和方式切入，虽然不算是先行者，却称得上是精明的商人，广告收入每年都翻几番。

作为一个成功的内容生产企业，其生产流程及制作模式是值得一提的，那就是节目制作的工业化流水线体系。在经济增长的过程中，一根富于魅力的文化产业链条，把创意、技术、营销等环节紧紧联系在一起，形成一个“上游开发、中游拓展、下游延伸”的产业链条，对相关的各种企业和产业形成带动效应，使独创的文化价值逐步转变成为有广阔市场的商业价值。

光线目前已经建立了包括策划、制作、包装、发行、广告和增值业务等六个环节的完整的电视节目工业化流水线，这是光线进行扩张的基础所在，也是光线引以为傲的“核心竞争力”。

光线的制作流程在制作前的环节比较复杂，说明光线充分重视市场主导性的原则，不打无准备之仗，完全是知识密集型的生产企业。

在目前没有播出平台的前提下，光线专注于做内容供应商，核心业务依然是电视节目制作。

此外，光线也开始涉足娱乐方面的音乐、商业演出、艺人经济、娱乐产品的开发和体育方面的体育赛事的转播、赛事组织、体育经济、体育产品等，产业价值链的价值将得到开发。光线利用现有的各级电视网络，编织了一个仅次于中央台的全国性节目传播网，建立一个不必自己花钱去筹建和维护，却能从中获得巨大收益的“事实上的频道”。

光线对品牌的认识也可圈可点。光线对品牌塑造的工业流水化生产体系分为三个层面：一是明星品牌，二是节目品牌，三是相关商品开发品牌。三者各有区别但紧密地联系着，形成光线品牌生产、推广及管理的三位一体的光线终极品牌塑造体系。

光线试图最大程度地发挥其品牌效应，其发展规划涵盖了非常大的相关商品开发的空间，如出唱片，拍电视剧、电影，出版VCD、DVD，甚至计划推进明星包装工程。

作为中国最大的民营电视节目制作机构，光线已经有了自己的遍布全国的传媒网络和巨量娱乐资源，而且也有了比较自觉的整合要求。