明尼苏达大学人力资源管理面临的机遇与挑战

明尼苏达大学人力资源管理面临的机遇与挑战^[1]

Carol Carrier

（明尼苏达大学人力资源副校长）

引　　言

明尼苏达大学是一所公立研究型大学。学校资金主要来自于州政府的支持，而州政府支持在不断削减。学校每年有6亿美元的年度科研经费和合同收入，有30亿美元的年度财政预算。学校有6万名在校学生，1.8万名教职员工。州政府的资助以及民间赞助成为学校的主要预算经费来源，70%的经费预算用于人力资源。学校在人力资源方面花了大量的经费，我们必须管理好人力资源，否则我们就会浪费投资在人力资源上的70%的财政预算。

明尼苏达大学有五大校区，有2890名终身职教师和终身职轨道教师（以下简称终身教师），还有很多合同员工。合同员工的福利不能和终身教师比。学校还有很多提供服务的专业人员和行政管理人员。专业和行政管理人员与日俱增，他们和教师一样拥有较高的学位，但是不承担教学职责，还有一些专业人员，如图书管理人员、心理学家，都被称为专业管理人员，他们享有终身教师一样的薪资福利，但是专业管理人员每隔一段时间，就要和学校续签合同。

一、美国高等教育面临的挑战

美国高等教育面临一些挑战，这些挑战对中国高等教育可能有一些借鉴意义。这些挑战主要表现在以下几个方面。

1.财政预算严重削减

高等教育预算在不断减少。公立大学与私立大学不同，公立大学最重要的经费来源于州政府，但是州政府最近几年经费资助锐减。尽管高等教育在不断发展，但是学校在减员和缩减预算方面并不成功。学校必须解雇一部分人，让他们丧失工资收入，从而节约学校成本。学校做这些尝试是为了解决财政吃紧的问题。

2.额外成本有增无减

很多大学都给学校教职工提供医疗保险、退休金等额外费用（以保证他们退休之后的生活费用）。学校退休人员越来越多，学校没有能力支付这么多的退休金。学校在退休人员的福利方面做了一些改革，削减很多健康预算，但还是给教职工提供基本福利。学校面临着两难困境，一方面要保证退休人员的福利，另一方面又要保证学校经费的正常运转以及维持学校的生命力。

3.人才争夺日益激烈

学校要吸引最优秀的教师和研究人员，也要吸引给学校带来资金的人。各领域最优秀的人都是很多学校炙手可热的抢夺对象。这些优秀人才求职的时候，一般有四到五个学校可以选择。求职人员一般会考虑：这个学校有什么与众不同的地方？与其他学校竞争的时候，这个学校有哪些方面比较有魅力？

学校还要保持对学生的吸引力。很多学生通过网络教育获得大学教育，大学很多课程都可以在网上获得。很多美国人都在网络上获得有价值的教学，而不是到我们大学就学，大学生入学量随着网络教育兴起而减少。但是为什么很多学生还是到学校来？这是因为他们为了获得“到大学”的感觉，而不是在网络课堂上的虚拟感。在网络教育兴起的时代，如何保证大学生入学量是公立学校面临的问题。学校只有拥有一定的大学生入学量，才能正常运转。

4.代际差异影响文化

什么是代沟？举个例子，一个23岁的人到学校应聘，面试的是58岁的教师。他们都在一个院工作，都希望拥有好的工作环境，取得工作与生活的平衡，也希望学校提供支持他们工作的环境，能够养家糊口，希望学校是一个好的工作场所以及一个快乐的地方。学校要提供一个与家庭友好的招聘薪资方案，或者说与家庭友好的一揽子招聘福利计划，这样才能吸引23岁的年轻员工到学校工作。

5.有差异的人才组合

学校面临的挑战越来越多。明尼苏达大学拥有不同类别的人才。不同领域的人才越来越多，有些人才不一定获得终身教授或者终身聘用，只是获得一段时期的招聘合同。他们在同一所大学工作，但他们获得与终身教授不同的待遇与资金支持。在学校的教学大楼里，既有终身教授的办公室，又有合同教师的办公室。不同教师享受不一样的薪资，因此合同教师和终身教授之间的待遇差异会导致他们之间的关系有一定紧张程度。合同老师应该在自己人才类别内感到公平感和愉快感。我们学校面临的压力就是如何在多重人才组合下，招聘机制可以和谐运行，我们学校不愿看到教职员工因为人员编制不同而关系紧张。学校不可能把研究资金全部都给终身教授，而其他合同员工一分都拿不到。学校必须解决因为人员编制不同造成的资源分配紧张问题。

6.地理位置的重要性日渐突出

地理位置对学校的影响越来越大。作为美国西部的大学，如何突出自己特色？我们在招聘员工的时候就要想办法。明尼苏达大学共有五个分校，只有一所分校在主要城市区域。其他分校学生毕业去寻找工作机会的时候，不会获得大城市的扶持。在一个小城镇里的分校会有人文学科，在那里招收员工就有一定难度。学校必须要有自身特色，这样才有吸引力。

7.不同文化规范可能构成障碍

大学过分民主，甚至有的时候争得你死我活。有时讨论会长达7个月的时间。在一个组织当中，为了更加灵活，必须缩短决策过程。学校要加快决策过程，不能像以前那样无休止地讨论。

二、人力资源管理：目标、资源架构以及管理系统

1.学校的发展目标

大学发展的战略目标就是要拥有卓越的学生、卓越的教师团队、卓越的组织运作和不断创新，促使学校发展得更快。学校要有明确的人才管理理念。大学理念要注重对教职员工的投入，只有在他们身上投入，员工才能够对学校有好的回报效应。大学要给员工提供工资、奖金等，其中工资要和市场接轨，另外学校也要注重提升教职员工的素质。在这里工作的员工，要感觉到学校就是家园。学校作为一个组织，要拥有良好的名义和声望。我们希望员工有好的道德素质和良好的纪律性。从图1可看到，左边是大学的投入，右边是每一个员工对学校的贡献。我们希望每个员工专业素质有所提升。当员工向更高职位申请时，他们有足够的能力储备而使申请成功，他们还要有学术方面的好奇心，要有使命感，包括支持学校和部门的使命以及主人翁精神，还要有诚信、认真和负责的态度。学校的价值体系和员工的期望值高度相关。

图1　人力投资合作关系示意图

2.人力资源架构

明尼苏达大学在过去几年的发展过程中，已经形成了完备的人力资源政策架构（如图2所示）。人力资源政策形成一个金字塔结构，置于最顶端的是高标准的价值观与人力资源指导原则，中间一层是核心人力资源政策，金字塔底端是支持核心人力资源政策的各种行政管理政策和流程。

图2　明尼苏达大学人力资源政策架构

1）高标准的价值观与人力资源指导原则

最高的董事会要制定高标准的价值观与人力资源指导原则。根据重要的指导方针，我们要在高标准的价值观上，制定人力资源指导原则。高标准的价值观包括人的发展绩效管理以及人的发展等。学校有配套的100多条详细的指导原则来解释学校的行政政策应该如何做。任何一个员工或者终身教授，可以参加学校什么样的活动，在职业发展问题上有什么参数可以参考，指导原则都将给予充分的参考。人力资源指导原则具体如下。

·招聘、雇用并保留多元化的教学人才，为建设顶级研究型公立大学作贡献。

·表彰那些为完成学校使命作出突出贡献并专注个人发展的教职人员。

·招聘、雇用并保留多元化的员工人才，明确他们的工作对完成学校使命的重要贡献。

·确保每个员工得到尊重，而且学校满足他们对职业发展的个人生活的要求。

·针对各种类型员工制定符合市场价值、富有竞争力的薪酬福利和人才管理模式。

·选拔并支持那些能够塑造明尼苏达大学价值的领导者。

·依据恰当的标准，定期评估各个岗位的绩效，并使用正式或非正式的表彰机制奖励表现杰出的员工。

·鼓励并支持所有员工有责任心的行为以及员工的职业发展与进步。

·确保每个员工都能够拥有一个充满尊重、包容，并能满足职业与个人需求的工作环境，并为实现这样的工作环境作出贡献。

·通过最优原则、灵活度、透明度和责任感制定人力资源的政策、体系和方案，以此来提高所有教职员工的绩效。

上述是高屋建瓴的指导原则，从这些指导原则可以引发出许多指导细则。我们有很多学院，院长要做如招聘等很多重要事情的决策。学校在整个管理系统中，整合不同的决策任务，然后制定学校的指导方针。如任何一个院长都要制定学院发展方向，为学院发展制定重要的发展规划，学院的发展规划都要遵循学校的指导方针。只有学校指导方针存在，各学院的规划才能高效运作。因此整个学校的决策是一个相互影响的大系统。明尼苏达大学人力资源管理系统如图3所示。

图3　明尼苏达大学人力资源管理系统

学校拥有大量的教职员工，学校有些简单的决策有太多人参与，这就影响了决策的效率。如何做得好，人力资源政策架构中间有价值观和政策。价值观是万物的根本，就是让大学与众不同的方面，也是学校发展的根本所在。人力资源政策架构是一个全面的系统。合同怎么写并不重要，学校只有拥有共同的价值观，并且把价值观付诸实践，学校才有自身特色。

明尼苏达大学建有人力资源管理服务网站。每一个雇员在服务网站，都可以看见自己的薪资、退休计划以及拥有多少福利。这个网址24小时随时更新，两天前的信息和现在的信息是不一样的。人事资源管理通过网络就直接和员工沟通，不需要其他中介。图4是明尼苏达大学人力资源管理办公室的网页。

图4　明尼苏达大学人力资源管理办公室网页

2）校董事会人力资源政策

明尼苏达大学董事会的人力资源政策包括以下几个方面：员工编制、教职员工退休、员工发展、教育与培训、员工健康保险福利、员工招聘与保留、员工绩效管理、员工薪酬与表彰、员工工作/生活平衡与休假以及员工行为准则等。

3.战略人才管理系统

明尼苏达大学战略人才管理系统如图5所示。教师的经历非常重要，因此，我们把教师经历放在战略人才管理系统的中间。

图5　明尼苏达大学战略人才管理系统

1）招聘/上岗

学校采取什么战略吸引人才是一个系统工程。明尼苏达大学是一所研究型大学。学校在学期结束的时候，一般会比较繁忙。很多时候，一些真才实学的人来应聘，他们会介绍自己非常适合来该校工作，他们同时会要求学校安排他的合作伙伴或者配偶也到学校工作。学校有一个健全的人才管理系统包括配偶系统，学校会和其他机构密切合作，保证他被学校聘用时，他的配偶或者合作伙伴也可以到该校工作。我们也要考虑教职工的能力及其质量问题。很多教职员工都会面临家庭问题，他们的配偶不仅要找到工作，而且要求周围的社区能够给小孩提供良好的教育。我们学校有配套的措施解决上述问题，以确保学校能够招聘到优秀人才。员工可以通过学校的辅导系统，比较方便地了解学校资源系统是怎样运作的，他们如果遇到问题，就知道可以向谁申请援助。很多时候，除了配偶工作和子女教育以外，他们还会关注他们年迈的父母是否有人关照。我们雇用这些人的时候，这些家庭问题都是非常重要的。学校要提供条件，帮助员工平衡个人生活和工作。新的员工和老的员工的需求不一样，学校要针对不同年龄层的人提供差异性服务。另外，学校也要为很多经理、主管等管理职位提供帮助、辅导或者培训以及休假。明尼苏达大学教职人员工作/生活平衡倡议、项目及服务范例见图6。

图6　明尼苏达大学教职人员工作/生活平衡倡议、项目及服务范例

2）教职人员：发展

学校管理致力于教职人员的个人发展与学校需求的平衡，树立“终身发展”理念，教职员的不同定位，个人发展的重心也有所差异。如教师、研究人员和学者，热衷公益和致力于服务的大学公民，监督者，管理者和领导者，他们的发展需求是不一样的，学校要针对他们不同的发展需求，提供不同的服务。

3）教职人员：绩效管理

为了衡量教职员工的工作是否成功，我们采用绩效管理。6年内，我们要对所有的员工进行年度评估，这是时间最长的评估，有时候评估时间较短。评估是升职任职的关键。员工有时候可以在6年获得终身教授职位，6年如果不能拿到终身教师职位，学校会延长1年时间，否则这些员工就必须离职或者做其他工作。在过去5年的时间里，53%的人员最终获得终身职位，其他人员要么离职或者做其他工作。这个数字和学校的需求比较类似，大概有一半的人没有获得终身职位。学校提供员工进一步提升的机会，让他们可以提升到终身教授。总的来说，从副教授到终身教授大概需要花8～9年时间。

学校的管理系统对获得终身职位人员的管理也进行了研究。部分人员获得终身职位后，他们可能会丧失工作兴趣，或者工作效率下降。对获得终身职位人员的评估能够激励已经获得终身职位的人，保证他们的效率。如果对已获得张身职位人员的评估不合格，即使他们不丧失终身职位，他们的薪水也会降低，甚至有的人会丢掉工作，但这种淘汰的情况并不多。例如，我在33岁的时候评上终身职位，到我64岁的时候，31年的终身职位期间是否能够保证很好的工作效率？因为学校并没有强制的退休政策，学校有85岁终身职位的教授仍然有很高的工作效率。如果你是行政管理人员，学校还有其他类型的审核。离职的原因可能是主管的能力不够。所以，学校要保证良好的人才资源的流程，上级要有很好的主管能力。

4）教职人员：人员接替

从讲师到副教授到教授，学校有一个很好的晋升系统。学校希望教授能够担任领导或者辅导职位，帮助他们制订退休计划——分期退休计划。学校刚开始把工作时间从100%降低25%，期限3年，让员工逐步理解什么是退休，不需要把工作时间一下子降到零。退休是一个逐步分期的过程。

三、战略与关键指标：绩效评估

1.绩效评估的重要性

各项指标的平衡非常重要。学校发展的目标是什么？通过什么战略达到目标？因此，学校的绩效评估至关重要。另外，教职工的薪资水平的升降，学校的薪资与其他学校薪资的差异比较，都需要绩效评估。学校的绩效评估战略与关键指标如图7所示。

图7　明尼苏达大学绩效评估战略与关键指标

2.绩效评估指标

预备终身教授和终身教授的绩效评估指标有很多。比如发表论文数量、专著、国家级演讲报告、地方或地区级演讲报告、研究经费与合同以及顾问咨询能力。学校的预备终身教授与终身教授的评估指标如表1所示。

表1　评定标准：预备终身教职与终身教授

续表

3.工作满意度的调查

学校要了解上述绩效评估指标的效果，这样才能够指导绩效评估的实施。另外学校每两年要对员工的工作感受进行研究。工作感受和工作满意度是密切相关的。图8分别是学校对教师和职工调研的结果，从图的左边开始，依次是对工作总体的满意度、会向朋友推荐明尼苏达大学作为雇主，有机会还会选择在明尼苏达大学工作三项指标。2004年、2006年和2008年，我们每隔两年就对教职员工的工作感受做一次调查。通过此项调查，学校可以了解员工对工作的感受。

图8　明尼苏达大学教职工工作调研结果

4.工作与家庭冲突的调查

学校还对教职员的工作和家庭冲突进行调查。学校通过这些指标，了解员工工作和家庭冲突的程度。学校据此考虑如何做到差异化管理以及如何吸引人才。图9是学校教职工工作家庭冲突的调查结果。

图9　明尼苏达大学教职工工作家庭冲突调查结果

【注释】

[1]此文由华中科技大学教育科学研究院博士生张传萍根据大会发言录音整理。