同样，我国的人力资源外包业也面临着巨大的挑战。
首先，与欧美发达国家相比，我国的人力资源外包起步晚、水平低。加入WTO以后，国外的许多大型公司会更加容易地进驻我国。一些从事人力资源外包的公司实力非常强大，是国内同类公司无法相比的。
其次，跨国公司对人力资源外包的要求较高。我国加入WTO五年后，国外的银行、商业、服务业、旅游业、保险业以及电信等行业进驻我国的限制都被取消，越来越多的跨国公司进入我国进行本土化经营或产品销售。这些跨国公司在自己国内可能早已习惯了人力资源外包以及国情与文化的差异，他们对我国的相关法律法规也缺乏了解，到我国之后，许多企业可能要求人力资源外包。但是，在欧美发达国家，人力资源外包服务的水平远远高于我国，这是不争的事实。如何满足跨国企业人力资源外包的高要求，对我国开展人力资源外包业务的企业是一个很大的挑战。
经济的全球化以及加入WTO，在给我国的人力资源外包业带来机遇的同时，也带来了挑战。我国的人力资源外包机构应抓住机遇，积极应对挑战：与国外公司进行合作，不断学习国外先进的外包经验；利用良好的人才策略，挖取跨国公司的人才精英为己服务；努力创新外包服务，切实提高自己的服务水平。
美国现代著名的管理大师彼得·杜拉克曾指出，“今后10～15年，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式”。应该说，人力资源外包这种管理方式，是信息产业发展的结果，是社会高速发展、专业分工细化的体现，也是社会文明进步的标志之一。外包已经成为企业在市场竞争中制胜的重要手段。但是，由于外包风险的存在，很可能使企业在注重自己的短期核心业务时，丧失一些长期的发展机会。所以，企业在做外包决策时，必须首先正确评估外包的优势与风险，谨慎决策，才能积极主动地应对各种可能的变化。
思考题
1.人力资源外包对企业而言有哪些重要的战略意义？
2.人力资源外包对企业而言存在哪些潜在的风险？
3.人力资源外包的风险如何规避？
4.未来我国的人力资源外包业存在哪些发展的机遇，面临哪些挑战？
案例分析
人力资源外包的困惑
范哲是一家世界五百强企业产品研发部的主管。该公司因为是外企，为了保证低成本以及维持公司的灵活性，员工分为两种编制：一种是正式编制员工，他们和公司签约，这种员工数量较少；另一种是外包员工，他们和人力外包公司签约。两类员工所从事的工作并没有本质区别，但是因为编制不同，薪资待遇和福利都有很大不同，前者远远超过后者并有长时间的带薪休假。
去年，公司开始进行一款新的重要硬件产品的开发，部门准备招聘一批研发工程师。由于公司在业内的名声以及领先地位，应聘者众多，但是受到编制约束，大多数招聘岗位只能是属于外包编制。在同优选出的应聘者签约时，范哲也承诺，只要努力工作，公司对他们满意，一旦有编制空缺，可以优先把他们转成正式编制，而且在平时工作时，不论是正式员工还是外包编制，部门都会一视同仁，不会让他们有不平等的感觉。
转眼半年过去了，大部分招聘进外包岗位的员工成长非常快，迅速成为了部门的技术主力，有些员工的业绩以及技术实力甚至超过了正式编制的员工。作为部门管理者，范哲看在眼里非常高兴，在平时工作中也尽量做到一视同仁，而且经常鼓励那些外包岗的员工成长，并向其中一些非常优秀的员工承诺，明年把他们转成正式编制。
今年初，公司从战略考虑，在全球范围收购了一家昔日辉煌而如今破产没落的通讯设备公司，在取得了那家公司积攒的通信领域的专利后，迅速将其部门人员拆分并并入自己在全球各地的研发部门以及市场部门，范哲所在的部门也接收了十几位从该公司中国研发中心转入的员工。
从员工的能力角度来看，这批员工年龄偏大，技术较老化，而且长期在待遇优厚、环境宽松的所谓“资本主义大锅饭”中浸泡，让管理者感觉很难使用，不太能够胜任繁重的研发任务。而范哲亲自招入的那一批外包员工，从各个方面来看都优于他们。但不幸的是，随收购而来的员工都属于正式编制，并且公司出于战略考虑，承诺在几年之内不会对他们进行裁员并保留原有的福利待遇。
春节后，噩耗传来，公司经过一系列扩张以及收购，人员冗余，加上全球经济形势恶化，准备裁员。对于范哲所在的研发部门来说，首当其冲的就是外包岗的员工，因为裁撤他们成本不高，而正式岗的员工需要在经济上对其进行较多的补偿，而且兼并过来的员工是不能裁的。所以就出现了这样的情况，想裁掉的十几个兼并而来的正式员工走不了，想留下的十几个外包岗的员工又必须走。从感情上来说，员工心里接受不了，从部门实际运行来说，部分骨干的流失又对部门造成了很大影响。但这是总部直接决定的事情，研发部只能执行。
通知裁员的那天，部门气氛凝重，作为执行者，范哲也向被裁撤的员工解释了已尽可能为他们争取过留下来的机会，但是没能够成功。 虽然被裁的是他们，但范哲心里的难受程度远远大于他们。
后来，随着经济形势的好转，公司又允许招人了，当然还是外包的岗位，范哲的脑海中第一浮现的就是这些被裁撤的员工，他们都已经找到了新的但并不一定那么满意的工作，那么是否该联系他们？该再邀请他们到公司来工作吗？如果再发生类似上述的事情，怎么办？
案例思考题：
1.作为管理者，在激励管理外包员工的过程中遇到了哪些困难和障碍？应该如何激励外包员工？
2.除了承诺转正以外，还有其他哪些措施来有效激励外包员工？
3.结合案例，谈谈企业应如何避免和预防人力资源外包带来的风险？
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