沟通的定义及特征，组织沟通的理论及模式

一、有效的组织沟通

(一)沟通(communication)

1.沟通的定义及特征

沟通,从英文词根来看,“communication”一词有共同化的含义,其本质上的含义即是交流的双方对信息的分享,是双方在思想、观点、情感、态度等方面的相互传递和互动的过程。

首先,沟通是一种理念,是人类对自己的一种信心和信念。处于社会交往中的人们,在社会生活的各个工作层面上,时时刻刻总是要面对自己的同类或者同类所组成的组织、团体和群体。人的本性是个性化的和多样性的,面对着社会交往中的现实问题,必然要从不同的角度想办法去解决,这种解决办法的无意识或有意识的信念就是沟通。沟通也是人类对于自己的一种信心和信念。

其次,沟通是人们享有的一种权力。每一个人,生来都是平等的,这种平等的含义蔓延到沟通中,所隐含的意义就是每个人在自己所隶属的组织中都拥有获得同样的信息的基本权力。这种权力意味着个体对自己生存状态的基本肯定。其表现形式多种多样。

再次,具体而言,沟通是一个过程,是一个动态的行为。这种动态的过程与人类的存在历程一同成长,没有终结,在时间的流逝中,跨越空间的隔阂,人类可以和同时代的人沟通,也可以和自己的祖先沟通,可以用语言也可以用心灵进行沟通。这种动态的过程因而既有横向的也有纵向的,是一个没有终结的过程。

良好的沟通是确保组织运作顺畅最重要的因素,排除个人沟通上的盲点是良好沟通的前提,每个人在沟通上都有自己的习惯,并不能完全实现完美地沟通,因此,还必须通过组织上的设计来弥补。我们有时针对本身了解的事情,往往认为其他人也自然会了解,于是在沟通时,只做出简单的陈述；另一方面,我们又常常自认对其他单位的运作方式相当熟悉,或认为提出的要求是轻而易举的事,而将其他单位的运作简单化。这些都是沟通上的盲点,在这样的假设与习惯性的认知之下,很容易导致沟通不良,甚至徒增摩擦,形成不同部门间的鸿沟。另一种常发生的情形则是,某些人对于本身看成重要的事情,认为其他单位也应该都知道其重要性,而必须主动地配合,于是并未主动进行沟通,提出配合的要求。要进行良好的沟通并不难,但必须破除上述盲点。

沟通的第一阶段,应是先使双方对于欲沟通的事项产生共同的认知,就像是通讯的双方必须先设定相同的通讯协议一般,当己方主动与其他单位沟通之前,通常已针对该事项思考清楚,但对方接收到此一讯息的时间却不过短短数分钟,通常不能立即感受到事情的重要性与急迫性,因此,进行沟通时,必须假设对方并不了解事情的始末,同时学习陈述的技巧,将事情的背景、核心、目的与影响描述清楚。当己方陈述完毕之后,还必须仔细地聆听对方的响应,由字里行间了解对方是否已充分掌握事情的内涵。由于每个部门都不断检讨运作上的缺点,并寻求改善之道,对所有的运作方法都不断地进行微调,通过听取对方的反应,也可了解对方的运作方法是否与己方先前所想象的模式相符,并视情况针对双方差异进行更详细的讨论,以获得共识。经过上述阶段之后,才真正进入问题本身的讨论。然而,这样的认知只是一种理想状况。

沟通的要素:信息的发送者；信息的内容,包括观点、情感、情报、消息,等等；信息内容的表现形式,如命令、文件、计划、执行程序,等等；信息的传递载体,有电话、电报、电视、收发室、多媒体等；信息的接收者,对公共组织作为具有科层制结构的正式组织而言,信息一般是由上级向下级发送,即上级是信息发送者,下级是信息的接收者。但随着公共组织的管理不断向民主化方向发展,要求公共组织的管理必须广泛地实现上下级之间的互动,组织领导要广泛地听取组织成员的意见,实行群体决策,因而在现代公共组织中,上级越来越成为重要的信息接受者,其根本目的是有利于决策的民主化和科学化。信息产生的结果,即对待信息的态度或行为,大体有接收或不接收、积极型或消极型、热忱欢迎或冷漠处置,等等。

2.沟通的种类

以沟通的媒介划分,信息沟通可以分为书面沟通、口头沟通和非语言沟通三类。(1)书面沟通,就是指用书面形式进行的信息传递和交流。书面沟通的优点在于:具有准确性、权威性,比较正式,不受时间、地点限制；信息可以长期保存；便于察看,反复核对,倘有疑问可据以查阅,减少因一再传递、解释所造成的失真。它的缺点是:一上了书面,不易随时修改,文字冗长不便于阅读,较为费时。(2)口头沟通,就是指运用口头表达的方式来进行信息的传递和交流。口头沟通的优点在于:比较灵活,简便易行,速度快,有亲切感；双方可以自由交换意见,便于双向沟通；在交谈时可借助于手势、体态、表情来表达思想,有利于对方更好地理解信息。它的缺点是:容易受空间限制,人数众多的大群体无法直接对话,口头沟通后保留的信息较少。(3)非语言沟通,就是指用语言以外的,即非语言符号系统进行的信息交流。这种形式一般表现为视—动符号系统(手势、表情动作、体态语言等非语言交往手段)；目光接触系统(眼神、眼色)；辅助语言(说话的语气、音调、音质、音量、快慢、节奏等)以及空间运用(身体距离)等。

以沟通的层次而言,可以分为:(1)自我沟通——自己和自己的对话；(2)人际沟通——在少数人之间的沟通；(3)组织沟通——组织和其成员、组织和其所处环境之间的沟通；(4)社会沟通——职业传播者通过大众传播媒介将大量信息传递给众多的人们,称为大众传播与社会之间建构的一种沟通方式。

组织沟通是各种组织最为常见的管理行为。从其行为构成要素来看,它包括沟通背景、沟通发起者、沟通编译码、沟通渠道、沟通干扰、沟通接受者和沟通反馈。上述诸要素的科学合理配置、选择与否对组织沟通的效果都有不同程度的影响。同时任何组织的沟通总是在一定背景下进行的,受到组织文化类型的影响。组织的行为文化直接决定着员工的行为特征、沟通方式、沟通风格,而组织的物质文化则决定着组织的沟通技术状况、沟通媒介和沟通渠道。

按照沟通的方向,一个组织的设计应该提供四个方向的沟通,向下、向上、水平和对角。这四个方向在一个组织中构成了沟通的构架。

(1)向下沟通(downward communication)的信息来自较高层次的个体,向较低层次的个体流动。向下沟通最常见的形式是工作指示、官方会议纪要、政策陈述、程序、手册和公司出版物。在很多组织中,向下沟通常常不是很充分也不正确,反映在常常听到组织成员说“我们对组织发生的事情一点都不知道”。这样的抱怨反映了向下沟通的不足,个体需要了解与他们部门工作有关的信息。

(2)向上沟通(upward communication)是一个有效组织应具备的工作环节之一。一些最常见的向上沟通的方法是建议箱、群体会议、不平或诉求程序。缺少这些,个体或群体就会寻求向上沟通渠道不存在或不足的方式。向上沟通渠道主要是指团体成员和基层管理人员通过一定的渠道与管理决策层所进行的信息交流。它有两种表达形式:一是层层传递,即依据一定的组织原则和组织程序逐级向上反映；二是越级反映,这指的是减少中间层次,让决策者和团体成员直接对话。向上沟通的优点是:员工可以直接把自己的意见向领导反映,获得一定程度的心理满足；管理者也可以利用这种方式了解企业的经营状况,与下属形成良好的关系,提高管理水平。向上沟通的缺点是:在沟通过程中,下属因级别不同造成心理距离,形成一些心理障碍,不愿反映意见。同时,向上沟通常常效率不佳。有时,由于特殊的心理因素,经过层层过滤,导致信息曲解,出现适得其反的结局。

比较起来,向下沟通比较容易,居高临下,甚至可以利用广播、电视等通讯设施；向上沟通则困难一些,它要求基层领导深入实际,及时反映情况,做细致的工作。一般来说,传统的管理方式偏重于向下沟通,管理风格趋于专制；而现代管理方式则是向下沟通与向上沟通并用,强调信息反馈,增加员工参与管理的机会。

(3)横向或水平沟通(horizontal communication)是指流动于组织机构中具有相对等同的职权地位的人之间的沟通。在组织中,横向沟通比纵向沟通更为经常,原因是横向沟通通常被认为威胁性要小些,正常情况下也不像向上沟通那样与惩罚发生联系。而且,由于同级别的人一般来说具有更为共同的参照系,横向沟通在正常情况下不像向上或向下流动那样容易被曲解。信息的横向沟通还有另外一种形式,这种形式被称为小道。在小道传播中,沟通信号越过组织线路,沿着业已存在的非正式的沟通网络和小团体流动。小道通常比正式的流动更迅速、更灵活,因为它无须沿着明显的组织格局或顺序流动。小道的利用很大程度上取决于正式明确的沟通网络的相对有效性。如果通过正式渠道很容易获得信息,人们就不太会依赖非正式的来源；另一方面,如果正式渠道不畅通,人们就会转向小道,把它作为组织内部主要的信息来源。虽然小道没有规定的格式,但它更倾向于沿水平线路而不是垂直线路流动。因此,管理者必须意识到小道的存在及利弊,并加强正式的沟通渠道,提高其有效性。

(4)斜向或对角沟通(diagonal communciation)。斜向沟通是组织结构中不属于同一隶属关系、不在同一部门的层次之间或人员之间的信息沟通。虽然在组织中可能是最少利用的沟通渠道,但在成员不能通过其他渠道进行有效沟通时,它也是重要的沟通方式。对于复杂的组织事务而言,刻板的垂直沟通往往不能实现部门之间的融通,尤其是某些突发性事务的出现,迫切需要部门之间的齐心协力相互合作,因而组织又必须在部门之间进行沟通,以促使组织信息的快速交流,谋取彼此之间的合作与支持。组织的斜向沟通一般有紧急性、协商性和主动性的特点。

(二)组织沟通的理论及模式

1.组织沟通理论的发展

根据组织沟通理论发展在不同阶段的特征,可以划分为三个阶段:组织沟通理论的萌芽阶段、组织沟通理论在行为科学理论中的发展阶段、以信息革命和网络技术为背景的现代沟通理论阶段。

(1)萌芽阶段

组织沟通理论伴随“科学管理”的出现而初显。在科学管理理论及古典组织管理理论阶段出现了对初始下行沟通的研究,对沟通理论的聚集点在于提高工作效率,代表人物有泰勒、埃莫森、韦伯、法约尔等。此阶段的沟通实践和研究集中在非个人性沟通——组织沟通,并以上下沟通和行政沟通为基本特征。

①泰勒职能工长制的初始——下行沟通

泰勒的科学管理理论中已经包括实行职能工长制,职能工长按照各自的职能范围向工人发布命令。职能工长制有利于提高效率、降低成本,但在实际工作中,由于一个工人同时接受几个职能工长的多头领导,容易引起混乱,所以没有得到推广。从组织沟通理论的角度看,泰勒关注到组织中下行沟通的重要性,并试图通过组织结构的设计保证对下沟通,即确保命令下达的准确性及实施的效率。1910年,亨利·劳仑斯·甘特(Henry L.Gantt)认为应该通过奖金制度把原来的工长的“监工”身份变成一位工人的老师或工人工作的帮助者。甘特发展了泰勒职能工长制探索的下行沟通,并在早期下行沟通的实践中初次注意到人的因素。

②埃莫森直线组织的下行沟通

1910～1915年,哈林顿·埃莫森(Harrington Emerson)在其著作《组织中的个性》(1915年)中提出在企业中应借鉴普鲁士军队总参谋的组织形式,采用直线和参谋组织。在每个企业中设一位“参谋长”,下设4个主要的参谋小组。参谋人员在认真研究各项问题的基础上,向直线管理人员提供意见,由直线组织的管理人员统一指挥和发布命令。这样既能发挥专业知识的长处,又不破坏统一指挥的原则。埃莫森再次从组织角度,探索了自上而下沟通的原则。

③韦伯的行政组织沟通

1905年,马克斯·韦伯指出组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导,不受个人情感的影响,因此组织中的沟通也是严格以理性的方式自上而下进行的。

④法约尔的等级链沟通和跳板沟通

法约尔认为组织内部信息传递和沟通的方法首先要遵循“等级链”的原则,即从最上级到最下级各层权力联成的等级结构,沟通以等级链的方式进行。有时为了提高沟通效率,同级之间可以采用“跳板”进行横向沟通。法约尔关于促进组织沟通的研究起了非常重要的作用,其思想可以认为是组织沟通理论的雏形。

(2)发展阶段

组织沟通理论伴随“行为科学”的盛行而发展。20世纪20年代,伴随着人际关系理论的提出,行为科学理论逐渐产生。行为科学采用不同于传统管理理论的研究出发点,把组织中的人不是单纯地作为“经济人”,而是作为“社会人”来研究,并集中在非正式群体规范以及对需要层次理论的研究上。此阶段对组织沟通理论的研究也取得了很大的进展,组织沟通理论研究以横向沟通和人际沟通为特征,同时注重了非正式组织沟通和文化沟通。代表人物有梅奥、巴纳德、明茨伯格等。

①梅奥的人际关系沟通

梅奥认为组织中的人不是孤立存在的,而是属于某一团体并受其影响,指出人所追求的不单纯是金钱收入,还有实现自我价值的社会需求。人际关系的这一系列观点其实正是体现了组织沟通的思想,强调人与人之间的相互沟通,包括上下沟通和人际之间的沟通。人际关系论的创立为组织沟通的理论研究奠定了基础。

②巴纳德的社会系统沟通

巴纳德指出作为正式组织的协作系统,不论其规模大小或级别高低,都包含了三个基本要素,即协作意愿、共同目标和信息的沟通。组织的存在及其活动是以信息沟通为条件的。个人协作意愿和组织共同目标只有通过信息沟通才能将二者联系和统一起来,形成动态的过程。没有组织内部信息沟通,组织就无法了解组织成员的协作意愿及其强度,就无法统一和协调组织成员为实现组织目标而采取合理的行动。因此组织内部信息沟通是实现组织目标的基础。为了进行有效的信息沟通,巴纳德列了以下应该遵守的沟通原则:信息的沟通渠道要被组织成员所了解；每个组织成员要有一个正式的信息沟通线路；必须依照正式的路线沟通信息,不要在沟通过程中跳过某些层次,以免产生矛盾和误解；信息沟通的路线必须尽可能直接而便捷；作为信息沟通中心的各级管理人员必须称职；组织工作期间信息沟通的路线不能中断；信息沟通应该有权威性。

③明茨伯格的领导行为沟通

1973年,领导行为理论代表人物、美国行为科学家明茨伯格(H.Mintzberg)指出“管理工作有10种作用,而沟通和人际关系占三成”。明茨伯格首先创立了经理角色理论,指出“爱用口头交谈方式”和“重视同外界和下属的信息联系”为经理角色六个特点中非常重要的两个特点。经理们爱用口头交谈方式,他们用在口头交谈的时间占很大的比重。所以经理的生产性输出基本上能够用他们口头传递的信息量来衡量。口头交谈(包括电话交谈)除了传递字句里所包含的信息以外,还能通过音调的变化和反应的快慢来传递信息。此外,经理非常重视同外界和下属的信息联系,即重视同各方面的沟通。经理同三个方面维持信息联系:即上级(总经理的上级是董事会)、外界(指经理所管理单位以外的人们)和下属。经理实际上处于下属和其他人之间,用各种方式把他们联系起来,经理同外界有一个信息联系网络,以便从外界获得信息。

④组织文化理论的沟通

20世纪80年代开始,组织文化理论的研究逐渐走向了成熟阶段。组织文化学派的代表人物T.莫尔、L.刘易斯、E.谢恩等人指出组织文化具有导向功能、凝聚功能、协调功能、激励功能和辐射功能等。通过组织文化建设可以加强组织内员工的沟通,使员工同心协力,自觉地为实现组织的共同目标而团结奋斗；可以把各个方面、各个层次的人团结在组织的周围；组织文化还能够协调组织和社会的关系,使组织与社会和谐统一。

(3)完善阶段

组织沟通理论凭借现代信息和网络技术的突破而获得完善。20世纪中叶,支持组织沟通的技术得到了迅速的发展,此阶段系统论、信息论、控制论、协同论等理论基础的发展对组织沟通理论研究的发展也起到了重要的作用。特别是到20世纪90年代,以现代信息和英特网为特征的网络技术革命性的突破,给现代沟通提供了无与伦比的强大支持和动力,推动现代沟通理论正在进行革命性飞跃。此阶段组织沟通理论的研究就是以国际化、网络化为主要特征的。

①西蒙决策理论的沟通

决策理论学派代表人西蒙特别强调信息联系的作用,提出没有沟通,管理过程就不会影响个人的决定；指出信息联系是一种双向过程,它包括从组织的各个部分向决策中心的传递,也包括从决策中心向各个部分的传递。信息传递途径又可分为两种:正式和非正式渠道。正式渠道,包括等级路线(直线信息联系)和职能路线(水平或参谋信息联系),如通知、指示、会议传达布置和各种交流,以及情报组织搜集；非正式渠道,是正式的信息联系的补充,但却有其特殊的机能。非正式渠道认为,在信息沟通的整个过程(包括信息的设计、传递和接受)中,存在着各种各样的障碍因素,为克服这些障碍因素,主张在组织中成立一个特别的“信息联系服务中心”,以收集、传递和贮存各种情报。同时,西蒙还特别重视利用会议作为信息沟通的手段。

②彼得斯的感情沟通

20世纪80年代,美国管理学大师托马斯·彼得斯(Thomas J.Peters)提出管理的8条原则,认为管理界到处充满着感情用事的人,他们是通过直觉来进行管理和决策的,用直觉和简单的决策规则进行思维。因此彼得斯接下来提出的5条调动人的潜力的途径就包括了所有的人都是以自我为中心的,对来自他人的赞扬感到快慰；以及大多数人在寻求安全感时,好像特别乐于服从权威,而另一些人在利用他人向他们提供有意义的生活时,又特别乐于行使权力。

③德鲁克的知识型沟通

1988年,彼得·德鲁克(Peter F.Drucke)在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《新型组织的出现》的论文,指出在经历了管理权和所有权分离、命令-支配型组织后,由于信息技术的发展,组织将进入新的形态:由专家小组构成知识型组织,知识成为最重要的生产要素。这表明现代管理学的发展已经进入了一个新的阶段——知识管理的时代。在知识管理下,沟通方式由纵向沟通转向横向沟通。知识管理是一个管理系统,而不是一个管理链,它要求各方面的互动和联结。从总体上讲,知识管理有四个基本职能:外化、内化、中介和认知过程。其中,外化是从组织外部广阔的知识海洋中捕捉对本企业现在和未来发展有用的各种知识,发现组织内部存在的各种知识特别是隐性知识,并进行集成以利于传播。内化是通过过滤来发现阻止知识库中与知识寻求者相关的知识,并把这些知识呈现给知识需求者。它能帮助研究者就某一问题或感兴趣的观点进行沟通,并将提取的知识以最适合的方式进行重新布局或呈现,以节约知识使用者的时间,提高知识的使用效率。中介将知识寻求者和最佳知识源相匹配,通过追溯个体的经历与兴趣,把需要研究某一课题的人同在这一领域中有经验的人联系起来。

从泰勒科学管理初始探索下行沟通开始,组织沟通理论的发展历程主要经历了从研究“行政沟通”向以“人际沟通”发展,从以“纵向沟通”研究为主,向以“横向沟通”研究为主,进而向以“网络化沟通”研究为主发展,从以研究“单一的任务沟通”为主向“全方位的知识共享沟通”研究发展等一系列过程。伴随现代组织理论呈现出的组织理念更加人性化、知识化、管理组织虚拟化、组织结构扁平化、管理手段和设施网络化、管理文化全球化等总体趋势,组织沟通理论出现了企业流程再造沟通趋势、组织更加柔性化的文化管理沟通趋势、知识管理沟通趋势、网络经济和全球经济一体化的组织沟通的国际化趋势。

2.组织沟通的原则及要素

美国著名管理沟通理论家查尔斯·贝克提出了组织沟通中应遵循的一些基本原则。总的来说,在沟通中要遵循以下十个基本原则:

(1)组织是一个系统,组织中的任何一个部分的变化或变动都会对整个组织产生联带的影响；

(2)沟通是组织中被理解的信息而非发出的信息；

(3)组织中的人们不可能不进行沟通,即使沉默也传达了组织的态度；

(4)沟通是一个包括状况、假设、意图、听众、方式、过程、产物、评价和反馈的修辞过程；

(5)沟通是一个涉及思想、信息、情感、态度或印象交流的互动过程,互动的影响取决于它所影响的重要层面:策略的、战略的或整体的；

(6)沟通是一个涉及个体、组织和外部社会多个层面的过程；

(7)沟通构成了组织的生命线,传递组织的发展方向、期望、过程、产物和态度；

(8)组织中的沟通氛围会促成鼓励性沟通或防御性沟通,鼓励性沟通为开放式,防御性沟通为封闭式；

(9)管理者对组织内部沟通氛围有着极其重要的影响,通过了解沟通过程和沟通氛围,管理者不仅可以促进有效沟通,而且能提高管理的有效性；

(10)组织沟通是为了一个设定的目标,把信息、思想和情感在个人或群体间传递,并且达成共同协议的过程。组织沟通的内容有三大要素:要有一个明确的目标；达成共同的协议；沟通信息、思想和情感。

组织沟通的要素,指一名沟通者或发起者向接收者发送信息,激起某种反应。根据这种模型,包含七个要素:(1)发起者；(2)听众；(3)目标；(4)背景；(5)信息；(6)渠道；(7)反馈。

3.组织沟通的心理学基础

组织沟通一方面是组织成员之间的非正式沟通；另一方面是组织内部和外部的正式沟通,这种沟通不言而喻是人与人之间的沟通,那么必然要与个人的一定的心理趋向有关系。因此,我们这里简单介绍几种人与人之间沟通的心理学基础。

(1)换框法(Reframing)

①意义换框法:所有的事本身是没有意义的,所有的意义都是人加上去的。既然是人加上去的意义,则一件事情:第一,可以有其他的意义,也可以有更多的意义；第二,可以有不好的意义,也可以有好的意义。一件事情的意义,只是决定于我们的主观思想。同一件事情里面总有不只一个意义包含其中。找出其中最能给自己帮助的意义,便可以把事情的价值改变,使事情由绊脚石变为踏脚石,自己因而有所提升。这便是意义换框法。意义换框法对一些因果式的信念最为有效。

②二者兼得法:很多情况,表面看来是两个选择中只能得一,即是“得A便失B,得B便失A”。我们持着这个信念,感到困扰,因为想二者兼得。在生活中我们容易接受局限性信念的束缚(往往说那是“现实”),而不肯以自己想得到的理想目标为依据而去思考,找出突破。要使自己觉醒,我们可以提醒自己:“坚持二者不能兼得,对我没有好处；而坚持二者可以兼得,则对我有好处,应把自己的思想带到后者”。二者兼得法就是以此为基础,对自己发出这样的思想指令:假若A与B是可以兼得的,我需要怎样想或做才能把它实现?这样的思想方向是跳出框框、追求突破。其中一个常常出现的突破关系,是把A和B的定义做更清晰的分割,因为很多时候说话的人会用一些虚泛的词语去代表他的需要,不把他的需要弄清楚,事情往往无法解决。

③环境换框法:同样的一件东西或一个情况,在不同的环境中包含的价值会有所不同。找出有利的环境,便能改变这件东西或这个情况的价值,因而改变有关的信念。例如:“瓶装白开水作为饮品,是不会有人买的。”“年纪大了,与年轻人竞争不来。”做法是说出至少3个例外,但先要把句子由负面词语转为正面词语:“瓶装白开水作为饮品,会吸引怎样的人去买。”“年纪大了,在哪些方面比年轻人更强。”

传统上中国有很多表面看是绝对正确的话(其实都是规条),它们把人们牢牢地束缚住,运用环境换框法,可以把它们打破。很多信念的确对自己的成长和人生里的处事很重要,但是没有一个信念在所有情况下都是绝对有效的。信念是人生的一部分,是帮助我们达到人生最高境界和获得成功快乐的工具之一,但是要记住它们也是我们自己制造出来的。既是工具,信念不应绝对地主宰我们,成为我们的神。当信念对我们达到上述人生目标有所妨碍时,我们可以将它们修正、移开(暂时)、扩阔(兼容)甚至改变。^[1]

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图5-1　换框法的图示

(2)同理心

同理心是个心理学概念。基本意思是说,你要想真正了解别人,就要学会站在别人的角度来看待问题。在沟通中,同理心尤其重要。工作中因为某件事发生了冲突,也有说“你坐那个位置看看,也会这样做”,说的也是同理心的概念。同理心包括两个层次:表层的同理心就是站在别人的角度上去理解,了解对方的信息,听明白对方在说什么；深层次的同理心是理解对方的感情成分,理解对方隐含的成分,才是真正听懂了对方的“意思”,才是深层的同理心。

(3)T A分析

相互作用分析(Transactional Analysis,简称T A分析)是一种用来分析人们在人际沟通与交往中的心理状态和沟通风格的理论与方法。相互作用分析理论的创始人是柏尼,他把人类的行为方式分为三种自我,分别是父母式自我、儿童式自我和成人式自我。在人的性格发展中,无论是正常或不正常的发展,主要是受到父母式自我和儿童式自我的交互关系和行为所影响。同时,基于这种交互作用,人会为自己选择个人的人生地位,而且在这一抉择下,会穷一生之力来肯定自己所选的地位。因为事实上人们相信这是唯一可以满足个人抚慰需求的途径。可惜,无数人就是因为自己所作的选择,和相应出现的人生剧本,导致了许多不适当的行为和生活方式,以致个人蒙受痛苦、遭受折磨,于是需要帮助。柏尼认为每一个自我状态,都具有独特的形态、风格和不同的语调模式。例如在行为举止上,凌厉的眼神、叉腰伸指头,或是轻抚头顶、叮咛备至的行动等,都是父母式自我的行为；集中注意、紧闭嘴唇强忍痛苦是成人式自我的行为；雀跃欢呼高叫、拍手叫好或逃避困难等是儿童式自我的行为。在音容语调方面,父母式自我的吞吐较慢,语气较严峻,具有命令的口吻；成人式自我则不疾不徐,相当适当与温和；至于儿童式自我的语调就比较急促,语气冲动,时常装腔撒娇,或者是带有恳求无助的味道。

T A并不主张一个人全然只有一种自我状态,然而决定当事人占优势的自我状态对于当事人来说是很重要的。要做一个成功、舒适的人,就要在某些时刻作出父母行为,在某些时刻作出成人行为,并偶尔用儿童的自由、创造性地表达。有些人固定在某一个自我状态里且缺乏主意。心理治疗的中心工作就是要使这些处于固定状态的当事人更为自由,并作出更有创造性的反应。这些反应,可使一个不负责任的人有较多的成人和父母的行为,或使一个过于社会化、小心冀翼的人有较多像小孩的行为。T A的理论构成主要是使人们在许多不同的个人形态和社会环境中得以发展和成长。T A理论认为儿童的发展受环境及产前状况所影响,每一个儿童可能会发展出一种世界观,它包含在下列四种“生命位置”中。

“我好⇔你也好”:儿童相信他是为世界所认可的,可形成自我接纳,对作为个人有所认识并有正向的自我认同,就像对环绕在他四周的事物有正向的影像一样。

“我好⇔你不好”:儿童相信他自己是被认可的,有正向自我意象,但是相信世界和其他周围的环境都是他的敌人,对他存在着威胁。这种儿童的父母可能离异,他在寄养家庭中生活。过去,他曾一度拥有爱及温暖,但是现在所得到的,却是充满敌意和残酷的。当然,他也可能经历过一些来自其他环境的因素。

“我不好⇔你好”:儿童对错事都责难于自己。他是父母亲负向信息的接收者,他心中泛滥着罪恶感。此类儿童从对他有重要影响的成人、家人和其他人的反馈中相信他自己是坏而无价值的。这种形态的儿童时常犯罪,表现出自我毁灭行为,并表现得很沮丧。

“我不好⇔你也不好”:儿童有可悲的自我印象,对其他人和周围世界怀有敌意和愤怒。这种儿童所接收的信息是他自己不应该得到正向称赞,并且不喜欢那些得到注意和正增强的人。这种形态的儿童常常郁郁不乐、好刺激,并且在家里和学校中是问题人物,对别人不友好。

4.组织沟通的模式及意义

(1)组织沟通的模式之一——Z型沟通

组织的金字塔结构中,最基层的人员通常资历最浅,相对地,各方面的能力普遍较差。当不同单位的两位基层人员进行沟通时,大部分的情况是无法达成共识,或是沟通之后,产生的结论并不理想。针对第一种情形,该名基层人员可有两种途径解决,一为再与对方的主管沟通,因对方主管经验、能力均较佳,可望因此得到满意的结论；如果仍未能达到目的,则可向己方主管报告,由己方主管出面沟通,因为沟通不成的原因可能是本身的表达能力不足,两位基层主管之间的沟通,达成共识的机会将比两位基层人员直接沟通来得高。如果基层主管之间仍无法获得解决,则必须再由更上一层的中级主管出面会商。

就组织结构的正常情形而言,越往组织上层,主管的经验、能力也越佳,当基层无法完成沟通的工作时,将解决问题的层次提升到较高阶的层级,便是“Z型沟通”的优点,藉此可利用组织结构的特性,弥补因为个人经验、能力不足,所导致的不良沟通。另一方面,若基层人员之间直接达成共识,并非立即就进入执行阶段,因为两位基层人员沟通产生的结论,很可能品质相当低,解决方法不理想。因此,当基层人员之间完成沟通、达成共识之后,双方均须将结论向各自的主管报告。此处隐含着一个重要的观念,亦即公司的一切作业均由基层人员实际执行,而基层人员是组织当中能力、经验最薄弱的层级,因此,整个部门的一切运作均须由主管充分掌控,基层员工并无进行决策的权力。至于各层级的主管之间沟通所达成的共识何时该上呈至更高一层的主管?则牵涉到组织当中授权与受权的问题,那是另一个课题了。

(2)组织沟通的意义

第一,组织的管理者,实际上70%的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、作报告是最常见的沟通形式,撰写报告实际上是一种书面沟通的方式,对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式,所以说有70%的时间花在沟通上。

第二,组织中70%的问题是由于沟通障碍引起的。比如组织中常见的效率低下的问题,实际上往往是有了问题、有了事情后,大家没有沟通或不懂得沟通所引起的。另外,组织里面执行力差、组织领导者能力不高的问题,归根到底,都与沟通能力的欠缺有关。

5.组织沟通的形态和渠道

组织沟通涉及组织特征的各种类型的沟通,它是以人际沟通为基础的。组织沟通一般分为组织的对外沟通和组织的内部沟通两大类。组织对外沟通包括各种公关广告、信息发布等。组织内部沟通是指信息在组织内进行的有效传递,包括各种正式和非正式的沟通形式。

组织内的沟通按照沟通的渠道可以分为正式沟通和非正式沟通两种形式。

(1)正式沟通是指由组织内部明确的规章制度所规定的沟通方式。正式沟通模式和渠道主要有六种:

①链型沟通。它是指信息在五个层次中逐级传递,只有上向沟通和下向沟通,居于两端的人只能与其相邻的一个成员联系,而居中的人则可以分别与两端的人沟通信息。在这种沟通形态中,信息经过层层传递、筛选,由于各个信息传递者接受信息的差异很大,容易产生失真。

②轮型沟通。它是一个管理者与四个下级进行的沟通,而四个下级之间不相互沟通。这种沟通属于控制型网络沟通,其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。它的优点是集中化程度高,解决问题的速度快,中心人员的预测程度高。其缺点是沟通的渠道少,组织成员的满意程度低,员工士气不高。

③环型沟通。它是五个人之间的沟通,管理者对两个下级进行沟通,而两个下级再分别与各自的下级进行沟通,基层再相互进行沟通。其中,每个人都同时与两侧的人沟通。在这种方式中,组织的集中化和预测程度都较低,畅通渠道不多,组织中成员具有较为满意的情绪,员工士气较高。这种形式也可以发展成多环型。

④全通道型。它是每个人与其他四个人都自由地相互沟通,并无明显的中心人物。这是一种开发的网络系统,其中每个成员之间都有一定的联系,彼此了解,成员满意程度高,合作的气氛浓厚。但它的集中度较低,管理者的预测程度也较低。

⑤Y型沟通。它是在四个层次的逐级沟通过程中,两位领导通过一个人或一个部门进行沟通,这个人成为沟通的中心。这种形式集中化程度高,解决问题的速度快。但组织中成员的平均满意程度较低,容易造成信息曲解或失真。

⑥倒Y型沟通。它是在四个层次的沟通中,一位领导者通过一个人或一个部门进行沟通,与Y型大同小异,作为“瓶颈”的这个人或这个部门一定要善于沟通。

正式沟通的各种形式各有其优缺点,在实际工作中要针对不同的工作性质和员工特点,选择相应的沟通形式(见图5-2)。

(2)非正式沟通是以社会关系为基础,与组织内部的规章制度无关的沟通方式。非正式沟通的形态和渠道有以下几种:

①单串型。它是指信息在非正式渠道中依次传递,即一个人转告另一个人,后者也再只转告一个人。

②饶舌型。它是信息由一个人告诉其他所有的人,这个发出信息的人是非正式组织渠道的关键人物。

图5-2　正式沟通的组织模式

③集合型。在沟通渠道中有几个中心人物(A、B、C、D),由他们转告其他若干人,即A将信息传递给特定的B、C、D,再由他们传递出去。

④随机型。它是指信息由一个人传递给某些人,这些人再随机地传递给另一些人,即想告诉什么人就告诉什么人,并无一定的中心人物或选择性。

组织对外沟通包括各种公关广告、信息发布等。

(三)改善组织沟通的途径

沟通的失效因素很多,大致包括以下因素:(1)缺乏信息或知识；(2)没有适当地说明重要性；(3)只注重了表达,而没有注重倾听；(4)没有完全理解对方的话以致询问不当；(5)只顾按照自己预先设计的思路发展；(6)不理解他人的需要；(7)没有经过慎重的思考就得出结论；(8)失去耐心,使讨论变得白热化；(9)时间太短；(10)情绪不好；(11)职位、文化等方面的差距,等等。

影响组织沟通的因素主要与该组织的文化形态和领导者的领导作风有关联。下面就这两个因素加以分析:

1.组织沟通与组织文化的性质密切相关

例如GE公司,它的企业文化突出“以人为本”的经营哲学,鼓励个人创造力的展现,并充分重视和强调个人,尊重个体差异。因此GE的沟通风格是个体取向的,并直言不讳。企业内部的员工在任何时候都会将自己的新思想和意见毫无掩饰和过滤地反映给上层管理者。而对于公司的管理协调,GE员工习惯于使用备忘录、布告等正式沟通渠道来表明自己的看法和观点。在这样一个沟通理念的指引下,GE更为有效地使公司内部信息最大程度上实现了共享。

2.组织中的领导者的作风也是影响组织沟通的重要因素

社会心理学家勒温(Kurt Lewin)曾把领导者在领导过程中表现出来的极端工作作风分为三种类型:专制作风、民主作风和放任自流作风。三种不同的领导作风对于组织沟通效果的影响是大不相同的。专制作风的领导者实行的是个人独裁领导,把权利完全集中于自己手中。他个人独断设计工作中的一切,却很少与组织成员进行沟通,更谈不上向组织成员征求决策意见。所以这种领导作风表面上看来虽然是一种极为严格的管理,但无法顾及组织成员的精神与情感需求。因而,组织内部弥漫着消极态度和对抗情绪。从长远来看,这种领导作风必将有害于组织的发展与成长。民主作风的领导则会把部分权力授权给组织成员,并积极提倡组织成员之间相互交流并商讨组织事务与决策。同时,关心他人、尊重他人、鼓励组织成员提出新意见、好想法,最终达成良好的沟通氛围,在最大程度上调动了组织成员的积极性。而放任自流作风的领导虽也积极倡导组织内部的良好沟通,但缺乏科学的管理,从而使得组织整体工作效率低下,甚至不能有效地完成组织目标。

可见,影响组织沟通的因素是方方面面的。无论是沟通行为本身的流程要素,还是组织的领导行为风格或组织文化,都直接对组织沟通产生重要影响。

在组织沟通方面确实存在许多问题。一些组织的内部沟通渠道单一或不完善,缺乏灵活性,进而组织内部的信息传递进程缓慢,严重影响了组织的运作进程和决策效率。而另一些组织虽沟通渠道较为完善,但信息沟通反馈机制不健全,组织内部的沟通发起者根本无从了解信息的传递进程和决策的执行程度。更有一些组织沟通所存在的问题正是由于它们组织内的沟通者缺乏一定的沟通技能造成的。针对这些实际情况,要有效改善组织沟通应从以下几方面入手:

首先,组织应重视沟通者自身的沟通技能的提高。提高组织沟通者自身的沟通技能是改善组织沟通的根本途径。因为沟通者自身就是组织沟通的行为主体,他们的文化知识水平、知识专业背景、语言表达能力和组织角色认识等因素直接影响(制约)沟通的进行。所以,组织应该注重以下几点:

第一,调整沟通心态,避免沟通中的断层现象。随着现代社会信息网络和通讯技术的高速发展,人与人之间的沟通方式因此也变得多样、丰富。即使两个人相隔千山万水,他们之间的交流沟通也会相当容易。表面上看来,人们之间的沟通联络的确是越来越频繁了。大多数的沟通已成为一种社会物质利益所驱使的表层化的行为,其效果是可想而知的。大多数现代组织的沟通者所缺乏的是一种正常的沟通心态。所以,现代组织沟通者不仅要做好组织运作的程序化信息沟通,同时也应重视组织成员之间的心灵沟通。

第二,学会倾听。在传统思维中,“沟通”是一种富有“动作性”的动感过程。“倾听”这一“静态”过程就被许多沟通者忽视了。但倾听恰恰是沟通行为中的核心过程。因为,倾听能激发对方的谈话欲,触发更深层次的沟通。另外,只有善于倾听,深入探测到对方的心理以及他的语言逻辑思维,才能更好地与之交流,从而达到沟通的目的。所以,一名善于沟通的组织者必定是一位善于倾听的行动者。

第三,注重非言语信息。非言语信息包括沟通者的面部表情、语音语调、目光手势等身体语言和副语言信息。非言语信息往往比言语信息更能打动人。因此,组织沟通的信息发送者,必须确保你发出的非语言信息有强化语言的作用；而组织沟通的信息接收者,同样要密切注视对方的非语言提示,从而全面理解对方的思想、情感。

其次,组织应根据组织发展需求有目的地健全组织的沟通渠道。它对组织沟通效率的提高具有重要的决定意义。所以作为一个组织,要充分考虑组织的行业特点和人员心理结构,结合正式沟通渠道和非正式沟通渠道的优缺点,设计一套包含正式沟通和非正式沟通的沟通渠道,以使组织内各种需求的沟通都能够准确及时而有效地实现。

再次,注重组织沟通反馈机制的建立。反馈机制的建立首先应从信息发送者入手。信息发送者在传递信息后应该通过提问以及鼓励接收者积极反馈来取得反馈信息。另外,信息传送者也应仔细观察对方的反应或行动以间接获取反馈信息。因为反馈可以是有意的,也可以是无意的。所以,信息接受者不自觉流露出的震惊、兴奋等表情,都是反馈信息的重要组成部分。作为信息接受者,在沟通反馈中实际上处于主体地位。但他们往往会因为信息发送者(通常是上级管理者)的权力威慑,而不能客观准确地做出信息反馈。这就需要接受者端正沟通心态,以实事求是的态度对待信息沟通尤其是信息反馈。信息发送者也应积极接受接收者的反馈信息,使得组织沟通成为真正意义上的双向沟通。

最后,注重组织沟通环境的改善。组织沟通总是在一定环境下进行的,沟通的环境是影响组织沟通的一个重要因素。这种环境包括组织的整体状况、组织中人际关系的和谐程度、组织文化氛围和民主气氛、领导者的行为风格等。组织中和谐的人际关系是优化沟通环境的前提。平时组织领导者可以多开展一些群体活动(如看球赛、观看演出、聚餐等),鼓励工作中员工之间的相互交流、协作,强化组织成员的团队协作意识。这些措施一定程度上都能起到促进人际关系和谐的作用。另外,组织成员之间也应相互尊重差异,促进相互理解,在此前提下的人际沟通也将会更有效地改善人际关系。

组织中民主的文化氛围和科学的领导者作风是良好的沟通环境的核心要素。所以,组织者应致力于营造一种民主的组织氛围,组织领导者也应适当地改善自己的领导风格和水平。

组织的沟通环境还包括地理环境的因素。当组织采用会议沟通时,会议地点选在非常正式的会议室与选在一个风景旅游区相比,其沟通效果是大不一样的。所以,组织沟通者应根据具体的沟通需求来选择恰当的沟通场所。如果沟通者需要传达某项执行决议或上层决策时,最好选择比较正式的场所,以增强信息的传递和执行效果；而沟通者若是要与组织成员协商、讨论某个难以达成共识的问题,或交流私人感情时,最好选择气氛比较轻松的环境场所。这样便于沟通的顺利进行,同时也可以有效地避免沟通僵局的形成。

组织沟通既是一门涉及心理学、管理学和行为科学多学科的边缘科学,同时又是一门工作和生活的艺术。它建立于社会人际沟通基础之上,却又并非人际沟通的简单叠加。所以,有效改善组织沟通不仅要有科学理论的指导,更多的则是靠组织管理者和成员在日常工作和生活中不断地探索和实践。