计划及其作用，计划制定的过程

计划有两种不同的含义。计划作为动词来说，通常是指管理者确定必要的行动方针，以期在未来能够实现目标的过程，实际上也就是计划工作。计划工作包括调查研究、预测未来、估量机会、设置目标、制定计划、贯彻落实、检查修正等内容。而计划作为名词，则是指对未来活动所做的事前预测、安排和应变处理。计划工作的主要内容除了设置目标之外，就是制定计划。

一、计划及其作用

（一）计划的内容与表现形式

计划的目的是实现所提出的各项目标，每一项计划都是针对某一个特定目标的，因此，一项计划首先应包含其所针对的目标。在目标明确以后，在计划中还必须说明如何做、由谁做、何时做、在何地做、需投入多少资源等基本问题。此外，为了明确在什么情况下需要修改计划，要说明该项计划有效的前提条件；为了增强计划的适应性，要注明当实际情况与计划前提条件不符时应采取的措施；为了便于在情况发生较大变化及计划实施条件不具备时，能够判断是应果断放弃还是应继续实施该项计划，还要说明进行该项工作及实现相应目标的意义。综上所述，一项完整的计划应包含的要素如表6.2所示。

表6.2　一项完整的计划应包含的要素

根据计划的定义，凡是针对未来活动所做的工作都属于计划的范畴。因此，在实际工作中，计划有如下多种表现形式：

（1）目标。目标描述的是在未来一段时间内在某一方面所要达到的程度或所要取得的成果。有的计划只涉及目标的阐述，即对组织的使命和活动方向及相应任务进行最一般的表述，其重点在于明确该干什么，最终要达到什么目的。

（2）战略。目标指明了要做什么，战略则是指用于指导全局的总体行动方案，是为了实现目标而做出的重点部署和资源配置。有的计划着重阐述实现目标的途径，指出工作重点与资源分配优先顺序等，围绕目标形成统一的“框架式”行动准则，用于指导各部门的工作。

（3）政策。为了落实战略，应制定相应的政策，即处理各种问题的一般规定。政策是人们在决策时思考和行动的指南，也是一种计划。

（4）规章制度。为了切实落实政策，就必须制定一些强制性的行为准则。规章制度是指导行动的具体标准，它包含了过去、现在和将来必须遵守的各种规则和秩序。

（5）程序。程序是指对要进行的活动所规定的时间顺序。它确定了怎样处理未来活动的例行方法。

（6）预算。预算是指用数字表示活动的投入与产出的数量、时间、方向等，它是一种数字化的计划。在许多组织中，预算是主要的计划表现形式。

（7）规划。规划是指为了达成特定目的而制定的包括目标、战略、政策、实行步骤、资源预算等在内的综合性蓝图。由规划可派生出具体的计划。

（二）计划的类型

计划有多种类型。按计划制定者的地位或所涉及的范围，计划可分为战略计划和行动计划；按计划期，计划可分为长期计划、中期计划和短期计划；按计划对象，计划可分为综合计划、职能计划和项目计划；按计划对执行者的约束力，计划可分为指令性计划和指导性计划；按使用频率，计划可分为一次性计划和持续性计划。

1.按范围：战略计划和行动计划

战略计划是由高层管理者负责制定的具有长远性、全局性的计划。它描述了组织在未来一段时间内的总体战略构想、发展目标以及实施途径，决定了组织资源的运动方向，涉及组织的方方面面，并将在较长时间内发挥指导作用。行动计划是指在战略计划所规定的方向、方针、政策的框架内，为确保战略目标的落实和实现，确保资源的取得与有效运用而形成的具体计划。它是战略计划的细化，是为实施战略计划而做出的一系列具体安排。

2.按时间：长期计划、中期计划和短期计划

人们一般把三年以上的计划称为长期计划；把一年以上、三年之内的计划称为中期计划；把一年及一年以内的计划称为短期计划。长期计划主要回答两方面的问题：一是组织长远目标和发展方向是什么；二是怎样达到本组织的长远目标。中期计划源于长期计划，只是比长期计划更为具体和详细，它主要起协调长期计划和短期计划之间关系的作用。短期计划比中期计划更为具体和详尽，它主要说明计划期内必须达成的目标以及具体的工作要求，以直接指导各项活动的展开。

3.按对象：综合计划、职能计划和项目计划

综合计划一般是指具有多个目标和多方面内容的计划。就涉及的对象而言，它关联整个组织或组织中的许多方面。职能计划是在综合计划基础上制定的，它的内容比较专一，局限于某一特定的部门或职能，一般是综合计划的子计划，是为了达成组织的分目标而制定的计划。项目计划是指针对某项特定的活动而制定的计划。

4.按约束力：指令性计划和指导性计划

指令性计划是指由上级下达的具有行政约束力的计划。它规定了计划执行单位必须完成的各项任务。所规定的各项指标基本没有讨价还价的余地。指导性计划是指由上级给出的一般性的指导原则。在具体执行上，它具有较大的灵活性。

5.按使用频率：一次性计划和持续性计划

管理者制定的某些计划是可以持续使用的，而有些计划则只能使用一次。一次性计划是为满足特定情形的需要而特别设计的计划。它主要用于在异常或者特殊情形下的非程序性决策过程中。持续性计划是为反复进行的活动提供指导的计划。管理学（第11版）.李原，孙健敏，黄小勇译.北京：中国人民大学出版社，2012：204." class="calibre9">^[1]它主要适用于程序性决策的情形。当类同的情况反复出现时，管理者通常会制定出相应的政策、规则和标准操作程序来控制员工完成任务的方式^[2]。

（三）计划的作用

明天肯定与今天不同，计划可减少不确定性。计划是一种生存策略，可获得更多成功机会。计划并不能保证成功，但能为将来做好准备。部分管理者失误或组织失败的原因通常在于缺乏有效计划的能力。有效的计划是一切成功的秘诀。

1.提供行动方向

通过清楚地确定目标及其实现路径，可为未来行动提供一幅路线图，从而减少未来行动的不确定性和模糊性。同时，当有关人员明确了组织目标和为达到目标所要做出的贡献时，他们就能开始协调活动和相互合作。因此，计划是连接现在和未来、个人和团队的桥梁。

2.更好适应变化

随着环境动态性的增强，影响组织发展的各类环境因素之间的关系变得更为复杂和模糊，从而导致了较高的不确定性^[3]。未来的不确定性不可能完全消除，但计划可促使管理者展望未来、适应变化。事先对未来发生的各种可能性做出预计，有助于及时预见危险、发现机会、早做准备。因此，计划尽管不能保证我们明天一定成功，但能使我们更从容地面对明天。

3.有效配置资源

在计划制定后，管理者就可以依据计划进行部署，包括向组织中的部门或人员分配任务，进行授权和定责，组织人们按计划开展行动等现代管理学.上海：上海财经大学出版社，2006：80—106." class="calibre9">^[4]。实现目标的途径可能有很多条，事先的分析有助于对有限资源做出合理的分配，减少重叠性和浪费性的活动。进一步来说，前瞻性的计划可以克服由于资源的短缺和环境的变化所带来的困难，使一些未来无法或难以有效实现的目标得以实现。

4.提高运作效率

通过清楚地说明任务与目标之间的关系，管理者可制定出指导日常决策的原则。明确目标、任务与责任，可消除未来活动中的许多重复、等待、冲突等无效活动^[5]，可使计划得以较快和较顺利地实施，并提高运作效率。

5.提供控制标准

事先明确做什么、由谁做以及要求做到何种程度等，可以为事中和事后控制提供标准，有助于提高控制的有效性。若没有计划，就难以进行控制。管理者需要不断检查各项活动的结果和计划之间是否存在偏差，在必要时还要采取纠偏措施。

二、计划制定的过程

计划制定的过程也是组织内部信息沟通、集思广益和事先协调的过程。一般来说，计划制定的过程主要包括以下步骤：

（一）明确目标和任务

在制定任何一项计划时，人们都必须首先明确目标和任务。明确的目标和任务可以指明计划的方向。计划中的目标和任务应该具体可衡量，并且简明扼要、易懂易记。

目标和任务的明确是一项计划的核心，而且每一项计划最好只针对一个目标。如果一项计划设立的目标太多，那么人们在行动时就常常会发生不知如何决定优先次序或协调各目标的情形。因此，计划制定者要浓缩目标，使计划易于制定和有效实施。若一项计划有两个以上的目标时，则一定要列出各目标的重要程度，以集中资源保证重要目标的实现，防止因小失大、顾此失彼。

（二）明确计划前提条件

人们制定计划的目的主要是为了指导今后的行动。现实生活中各种不可能的条件，不能作为计划的基础。因此，在明确目标以后，计划制定者要积极与各方面沟通，收集各方面的信息，明确该计划的前提条件或限制条件。

（三）制定战略方案和行动方案

在明确目标与前提条件以后，就要从现实出发分析实现目标所需解决的问题和开展的工作。在明确各项工作之后，需要进一步分析各项工作之间的相互关系和先后次序，制定可以实现目标与完成工作的战略方案和行动方案。在制定战略方案和行动方案时，应反复考虑和评价各种方法、程序及所需要的资源。因为一个好的计划不仅应该在程序、方法上清楚可行，而且应该体现对各种资源的合理配置与利用。

（四）明确人选及其责任

在明确所要进行的各项工作及行动方案以后，就要落实每项工作由谁负责、由谁执行、由谁协调、由谁检查。同时，要明确规定工作标准、检验标准，制定相应的奖惩措施，使计划中的每一项工作落实到部门和个人，并有清楚的标准和切实的保障措施。

（五）制定进度表

各项活动所需时间的多少取决于该项活动所需的客观持续时间、所涉及的资源供应情况及所能运用的资金额度。活动的客观持续时间是指在正常情况下完成此项工作所需的最少时间。在一般情况下，工作计划时间不能少于客观持续时间。实际工作时间的多少还受到工作所需资源供应情况的影响，若所需资源从市场上随时获得，则工作计划时间约为客观持续时间加上一个余量；若获得所需资源需要一段时间，则工作计划时间约为客观持续时间加上获得资源所需的时间。另外，同样的一项工作，如可不计成本，则可通过采用先进的技术、增加人力等方法缩短工作时间，而资金不足，则会影响工作进程。所以，在一定条件下，计划时间与工作成本成反比。根据以上三方面的情况，计划制定者可计算出每项工作所需的时间。前后相连的各项工作时间之和的最大值即为完成此项计划所需的总时间。

（六）分配资源

在分配资源时，主要涉及需要哪些资源、各需要多少及何时需要等问题。一项计划所需要的资源可根据该项计划所涉及的工作要求确定。不同的工作需要不同性质和数量不等的资源。根据各项工作对资源的需求、各项工作的轻重缓急和组织可供资源的多少就可确定资源分配给哪些工作和各配给多少。每一项工作所需资源何时投入、各投多少，则取决于该项工作的行动路线和进度表。

在配置资源时，计划制定者要注意不能留有缺口，但要留有一定的余地，即必须保证工作所需的各项资源，并且要视环境的不确定性程度留有一定的余量，以保证计划的顺利实施。

（七）制定应变措施

计划制定者拟定多个方案的原因主要包括两个方面：一是在一个组织中，计划必须经过各方面审议才能获得批准，制定多个计划有助于早日获得各方面的认可；二是尽管计划制定者按未来最有可能发生的情况制定了计划，但未来的不确定性始终存在，为了应对未来可能的其他变化，保证在任何情况下都不会失控，就有必要在按最有可能的情况制定正式计划的同时，按最坏情况制定应急计划。需要说明的是，应急措施可以是一个完整的应对最有可能发生的最坏情况的计划，也可以只是简单说明在出现最坏情况时该如何做。例如，当我们按天气晴朗的预计制定团队郊游计划时，最后要明确一下，一旦天气不好该如何做，这时可以是一个具体的应急计划，也可以是简单地在计划书上写上“不管天气如何，我们风雨无阻”或“若天气不好，我们择日再聚首”等文字。

计划管理者为了保证计划的有效执行，还需要对计划进行跟踪，及时检查计划执行情况，及时掌握各种信息，分析计划执行中存在的问题，并做出必要的调整高等教育出版社，2008：64." class="calibre9">^[6]。

三、计划制定的方法

所采用的计划方法会影响计划制定的效率与计划的质量。计划制定有多种方法，传统的计划制定方法包括定额换算法、系数推导法、经验平衡法等；现代的计划制定方法包括滚动计划法、网络计划技术、甘特图、投入产出法、预算、情景计划法、计量经济学方法等。本部分将在简介传统的计划制定方法的基础上，介绍滚动计划法、网络计划技术、甘特图、预算与情景计划法等常用的计划制定方法。

（一）传统的计划制定方法

定额换算法是指根据有关的技术经济定额来计算和确定计划指标的方法。例如，根据各人、各岗位的工作定额求出部门应完成的工作量，再加总各部门的工作量，即可得到整个组织的计划工作量。

系数推导法，也称比例法，是指运用过去两个相关经济指标之间长期形成的稳定比率来推算和确定计划期的有关指标的方法。

经验平衡法是指根据计划工作人员以往的经验，把组织的总目标和各项任务分解到各个部门，并经过与部门的协商，最终确定各部门计划指标的方法。

（二）滚动计划法

滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法（见图6.3）。在计划工作中，很难准确地预测未来环境的变化，而且计划期越长，这种不确定性就越大，因此，若硬性地按几年前制定的计划执行，可能会导致重大的损失。滚动计划法则可避免这种不确定性可能带来的不良后果。

图6.3　滚动计划法

滚动计划法的具体做法是：在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，但计划内容“近细远粗”，即近期计划的内容尽可能详尽，远期计划的内容则较粗略；在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。

滚动计划法的优点主要是：①使计划更加切合实际。由于相对缩短了计划时期，加大了对未来估计的准确性，从而提高了近期计划的质量；②使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，保证能根据环境的变化及时进行调节，并使各期计划基本保持一致；③大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。滚动计划法的缺点主要是：刚开始时的编制工作量较大，要同时编制若干期计划。

（三）网络计划技术

网络计划技术是一种适用于组织活动的进度管理，特别是大型工程项目的生产计划安排的方法。它的基本原理是：通过网络图的绘制和相应网络时间的计算，明确一项生产任务或工程的各种作业的先后顺序及相互关系，找出影响整项生产任务或工程的关键作业和关键路线，并据此组织和控制工作的进行，以合理安排一切可以动用的人力、财力和物力，谋求以最短的时间完成工作。网络计划技术包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法（critical path method，CPM）、计划评审技术（program evaluation and review technique，PERT）等。科学出版社，2005：118." class="calibre9">^[7]

（四）甘特图

甘特图是由管理学家亨利•L.甘特（Henry L. Gantt）在20世纪初提出的一种条状图，如图6.4所示。甘特图的实质是通过了解各项活动的完成情况，调整工作程序和时间以完成该项任务。管理人员可以从图6.4提供的情况中了解到某项活动已落后于预定的计划，然后采取一切必要行动加以纠正，以使该项活动赶上计划的安排，使计划能按时或在预期的许可范围内完成。

甘特图的优点是：形象、直观、简明、易懂、易掌握，对控制计划进度与改进管理工作有很大的帮助，至今仍在许多领域被广泛应用。但是，甘特图也有局限性：虽然它可以清楚地显示出在某一时刻的实际进度与计划要求之间的差距，但无法表明产生这种差距的原因，在众多差距出现的情况下，管理者无法确定哪些差距是应当着力去解决和控制的；虽然它清楚地反映了各个局部的状况，但无法表明各项活动之间的相互影响和逻辑关系。

图6.4　甘特图

（五）预算

预算是一种以货币和数量表示的计划，是关于为完成组织目标和计划所需资源（特别是资金）的来源和用途的书面说明。由于组织内的任何活动都离不开资金的运动，通过预算，可使计划具体化、数字化，从而更具可控制性。

预算的种类很多，对于不同的组织，其预算也会各有特色。预算一般可分为营业预算、实物量预算、投资预算、现金预算、总预算等。其中，总预算是全面性的文件，它由组织中的各种预算综合而成。如企业的总预算包括预计的资产负债表、损益表和现金流量表。在总预算中，还附有编制预算所必需的有关数据和资料，以及可能出现的情况分析。

总预算的编制要以组织目标和业务计划为依据，其基本编制过程为：①编制业务计划，如企业估计销售品种、销售数量和销售时间，编制销售计划；②根据业务计划编制生产计划，如企业根据销售计划确定生产数量及产成品的存储量；③根据生产计划编制成本计划，计算直接材料、直接人工、制造费用和经营管理费用；④根据成本和费用估计数，预测现金流量和对其他账户的影响；⑤结合固定资产投资和资金筹措计划，编制预计的资产负债表、损益表、现金流量表。

预算的特点可归结为以下方面：预算是有时间期限的；预算是一项数字化的计划；预算通常由专门的组织负责编制；预算执行情况通常由财务部门负责收集与反馈。

（六）情景计划法

情景计划法又称权变计划法，是指管理者对未来的情况进行多重预测并分析如何有效应对各种可能出现的情况，从而得到一系列如何应对不同情形的行动方案的计划方法。

由于未来是难以预知的，进行有效计划的唯一合理方法就是对未来可能出现的状况进行各种假设，在此基础上，制定出各种各样的计划，并详细描述一旦假设的任何一种未来情景果真出现时组织应该怎么做。

情景计划的优点不仅在于能够形成可行的计划，还在于能够促使各级管理者清醒地认识到组织所处环境的动态性和复杂性，以及可供组织采用的战略的多样性，也就是说，情景计划法不仅能够对充满不确定性的未来可能出现的挑战进行预测，还能够激励管理者从战略的角度对未来进行思考。情景计划法的缺点是难以确定应该针对哪几种未来情景制定相应计划。

在完成计划的初步编制后，还要进行计划的审定。计划审定的主要工作是评价所制定计划的完整性和可行性。计划完整性审定也称计划形式审查；计划可行性审定也称计划内容审查。因此，计划审定者既要查看该项计划要素是否齐全，又要评价计划中所列各事项的可行性。

注释

[1]斯蒂芬•P.罗宾斯，玛丽•库尔特.管理学（第11版）.李原，孙健敏，黄小勇译.北京：中国人民大学出版社，2012：204.

[2]加雷思•琼斯，珍妮弗•乔治.当代管理学（第三版）.郑风田，赵淑芳译.北京：人民邮电出版社，2005：189.

[3]Azadegan A，Patel P C，Zangoueinezhad A，Linderman K. The effect of environmental complexity and environmental dynamism on lean practices. Journal of Operations Management，2013，31（4）：193-212.

[4]池丽华，伊铭.现代管理学.上海：上海财经大学出版社，2006：80—106.

[5]陈黎秦，赵恒海.管理学.北京：经济管理出版社，2011：101—115.

[6]单凤儒.管理学基础（第三版）.北京：高等教育出版社，2008：64.

[7]陈晔.管理学（第二版）.北京：科学出版社，2005：118.