计划与计划工作

第一节　计划与计划工作

一、计划与计划工作的概念

计划一词可以从两个方面理解:从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划的过程中所形成的各种管理性文件;从动词意义上说，计划是指为实现决策目标而制订计划的过程。我们认为，计划是为实现组织目标而对未来行动所做的综合的统筹安排，是未来组织活动的指导性文件。

计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的计划工作则是指制订计划。

我们主要指狭义的概念，它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况，通过科学地预测，确定在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁，它是组织各个层次管理人员保持较高的工作效率的根本保证，能够帮助我们实现预期的目标。

我们常用五个“W”和一个“H”来表示计划的内容:

Why——为什么做?原因与目的。

What——做什么?目标与内容。

Who——谁去做?具体的执行者。

Where——在什么地方做?执行地点。

When——在什么时间做?执行时间。

How——怎样做?执行手段和安排。

一般情况下，计划一旦制订，就应保持其相对稳定性，这样有利于执行者充分利用所掌握的有限资源，富有成效地开展工作并且顺利完成组织目标。但是，应当注意计划也不是一成不变的，在计划期内，与计划目标有关的一些因素可能发生巨大的变化，这足以使计划本身失去效用。因此对于已制订的计划应随时根据已发生变化的实际情况进行调整和修订，使计划保持有效性。

计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格来讲，“计划工作就是根据社会需要和组织的自身能力，在科学预测未来的基础上确定组织在一定时期内的奋斗目标，通过计划的编制、执行和检查，协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动，有效地利用组织的人力、物力和财力资源，取得最佳的经济效益和社会效益的组织活动过程”。计划工作与未来密切相关，要想取得预期的效果，就必须正确地预测未来。因此也就要求管理者要对过去的信息情报加以科学地分析，根据分析结果和现在的现实条件设立组织的未来目标，确定达到目标的一系列政策和方法，最后才能形成一个完整的计划。

二、计划工作的特点

组织的计划作为管理的基本职能之一，具有首位性、普遍性、目的性、实践性、明确性、效率性等特点。

(一)首位性

在组织的管理中，计划是进行其他管理职能的基础或前提条件。计划在前，行动在后。组织的管理过程首先应当明确管理目标、筹划实现目标的方式和途径，而这些恰恰是计划工作的任务。因此，计划位于其他管理职能的首位。

(二)普遍性

在一般组织中，实际的计划工作涉及组织中的每一位管理者及员工，一个组织的总目标确定之后，各级管理人员为了实现组织目标，使本层次的组织工作得以顺利进行，都需要制订相应的分目标及分计划。这些具有不同广度和深度的计划有机地结合在一起，便形成了一个多层次的计划系统。同时，所有组织成员的活动都受计划的影响或约束。因此计划具有普遍性。

(三)目的性

计划的目的性是非常明显的。任何组织或个人制订的各种计划，都是为了促使组织的总目标和一定时期的目标的实现。确切地说，计划可以使组织有限的资源得到合理的配置，可以减少浪费，提高效率，规范组织人员的行为，提高成员工作的目的性，以维持组织的生存和发展。

(四)实践性

计划的实践性主要是指计划的可操作性，因为计划最终是为了实施。符合实际、易于操作、目标适宜，是衡量一个计划好坏的重要标准。计划是未来行动的蓝图，计划一经以指令的形式下达，就会变成具体的行动。不切实际的计划在实际中是很难操作的，漏洞百出的计划将会给组织造成重大损失。为了使组织计划具有可操作性并获得理想的效果，在计划之前必须进行充分的调查研究，准确把握环境和组织自身的状况，努力做到目标合理，时机把握准确，实施方法和措施具体、明确和有效。另外，为了适应环境的变化，克服不确定因素的干扰，应适当增加计划的弹性。

(五)明确性

计划包括实施的指令、规则、程序与方法，直接指引行动。所以，它不仅需要明确的定性解释，而且应具有定量的标准和时间界限。具体地讲，计划应明确表达出组织的目标与任务，明确表达出实现目标所需要的资源(人力、物力、财力及信息等)，以及所采取行动的程序、方法和手段，明确表达出各级管理人员在执行计划的过程中的权利和职责。

(六)效率性

计划的好坏在于效率性的评价。一个好的计划必须最能实现组织的高效率。计划的效率性主要是指时效性和经济性两个方面。任何计划都有计划期的限制，也有实施计划的时机的选择。计划的时效性表现在两个方面，一是计划工作必须在计划期开始之前完成计划的制订工作，二是任何计划必须慎重选择计划期的开始和截止时间。经济性是指组织计划应该是以最小的资源投入获得尽可能多的产出。

三、计划的作用

早在泰勒时代许多管理学家和实际的管理工作者就已经认识到计划在管理中的重要作用。特别是最近几十年来，生产技术的日新月异，生产规模不断扩大，分工与协作的程度空前提高，每一个社会组织的活动不仅受到组织内部环境的影响，还要受到来自外部许多因素的影响和制约。组织要不断地适应这种复杂的环境变化，科学地制订计划才可能协调许多方面的活动，求得本组织的生存和发展。美国人豪斯(R.T.House)和他的同事曾经对计划的重要性进行了较为深入的研究，他们调查了92家企业，其中17家有正式的长期计划，其他企业或仅有非正式的长期计划，或完全没有长期计划。然后，他们给出评价企业经营好坏的几个主要指标:销售额、股票价格、每股收益、税后的纯报酬等，在这几个方面，有正式长期计划的公司几乎都优于没有长期计划的公司。由此不难看出，计划是企业管理不可缺少的环节。

计划的重要性表现在其结果对组织工作可以起积极作用，也可以起消极作用，甚至使组织陷入严重的困境。我们国家半个世纪的发展实践就是很好的例证。只有科学的计划才会有利于组织的发展壮大。具体来讲计划的重要作用主要体现在以下几个方面。

(一)计划是管理者指挥的依据

管理者在计划工作完成之后，还要根据计划进行指挥，他们要向下级分派任务，并依据任务确定下级的权利与责任，要促使组织中全体人员的活动方向趋向一致，从而形成一种复合的、巨大的组织化行为，以保证达到计划所设定的目标。例如，一个国家要根据自己的中长期计划安排投资，企业要根据年度生产经营计划安排各月的生产任务、新产品的开发和技术改造。管理者正是基于计划来进行有效的指挥的。

(二)计划是降低风险、掌握主动的手段

未来的情况是千变万化的，社会在变革，技术在革命，人们的价值观念也在不断地变化。计划是预期这种变化并且设法消除变化对组织造成的不良影响的一种有效手段。计划是面向未来的，而未来在空间和时间上都具有不确定性和变动性。例如，未来可能会出现资源价格的变化，竞争者会不断推出其新产品和服务，顾客的消费观念会发生变化，国家的方针政策也可能变化。如果没有预先估计到这些变化，就可能导致组织活动的失败。计划工作的意义首先就在于它能够在尽可能大的程度上改变未来的不确定性和变化为确定性和不变化。组织可以用科学细致的预测，在尽可能充分地把握未来的各种可能性和变动趋势的基础上制订相应的补救措施，并在需要的时候对计划作出必要的修正，最大限度地提高计划的科学性。

(三)计划是减少浪费、提高效益的方法

一项好的计划通过以共同的目标、明确的方向来代替不协调、分散的活动，用均匀的工作流程代替不均匀的工作流程，用深思熟虑的决策代替仓促草率的判断，从而使组织的各项有限资源被充分利用，产生巨大的协同效应，极大地提高组织的运行效益，减少许多不必要的浪费。

(四)计划是管理者进行控制的标准

计划工作就是要建立目标，并以各种指标进行明确的表达。这些目标和指标将用来进行工作过程的控制。管理人员如果没有既定的目标和具体的指标作为衡量的尺度，就无法检查下属任务的完成情况，如果没有计划作为标准，就无法开展控制工作，也不能及时地根据生产过程中出现的各种变化来随时调整计划以适应已变化的实际，也就无法实现组织与环境的动态平衡。

四、计划的类型

由于人类及组织活动的复杂性和多元性，计划的种类也变得十分复杂和多样。在实际的社会及经济生活中，人们根据不同的背景、不同的需要制订各种各样的计划。对于形形色色的计划，人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类。

(一)长期计划、中期计划和短期计划

按计划期的时间长短可以把计划分为长期计划、中期计划和短期计划。一般来说，人们习惯把五年以上的计划称为长期计划;一年以上五年以下的计划称为中期计划;一年以下的计划称为短期计划。但应注意，这样的划分也不是绝对的，组织规模的大小不同、所生产产品的性能各异，计划期的时间间隔就会不同。比如，航天企业一个项目短期计划可能需要五年。而一个小的服装厂，由于市场变化非常快，它的短期计划仅能适应两个月。按时间长短对计划进一步分类至少存在三种情况。第一种情况，长期计划和短期计划的区别仅仅表现为时间上的区别。长期计划是短期计划在时间上的汇总，而短期计划则是长期计划在时间上的分解。第二种情况，长期计划与短期计划的区分出于对计划本身进行控制的需要。计划作为对环境认识的一种假设，无论怎样合理毕竟还是主观的东西，需要在实施过程中不断进行小心求证。这时，长期计划与短期计划的结合往往表现为大胆假设与小心求证相结合。第三种情况，长期计划与短期计划的区分是出于组织动态地适应环境的需要，这种情况下两者的区别更多地表现为计划所涉及的组织活动内容的区别。对于任何社会组织来说，这三种情况的考虑都是十分必要的。

(二)战略计划、管理计划及作业计划

按计划制订者的层次可把计划分为战略计划、管理计划和作业计划。

①战略计划。战略计划是由高层管理者制订的。战略计划着眼于组织整体的、长远的安排，它的作用是决定或变动组织的基本目的以及基本政策，注重组织在环境中的定位和确定与环境的能量互换关系。战略计划的特点是长期性、涉及面广、相关因素多、各因素之间关系复杂且不明确，因此战略计划要有较大弹性。这种特点决定了其对管理计划和作业计划的指导作用。

②管理计划。管理计划由中层管理者制订，也叫施政计划，它将战略计划中具有广泛性的目标和政策转变为确定的目标和政策，并且规定了达到各种目标的确切时间，管理计划中的目标和政策比战略计划具体、详细，并具有相互协调的作用。此外，战略计划以问题为中心，而管理计划是以时间为中心。一般情况下，管理计划按年度分别拟订。

③作业计划。作业计划由基层管理者制订。管理计划已经很详细，但其在时间、预算和工作程序方面不能满足实际实施的需要，还必须制订作业计划。作业计划依据管理计划确定预算、利润、销售量、产量以及其他更为具体的目标，确定工作流程，划分合理的工作单位、合理地分配任务和资源，以及确定各项人员的权利和责任。

(三)综合计划、局部计划和项目计划

按计划对象可把计划分为综合计划、局部计划和项目计划。

①综合计划。综合计划一般只具有多个目标和多方面内容的计划。就其设计对象而言，它关系到整个组织或组织的许多方面。日常工作中人们习惯上把预算年度的计划称为综合计划，企业中是指年度的生产经营计划，主要包括销售计划、生产计划、人力资源储备计划、劳动工资计划、物资供应计划、成本计划、财务计划、技术更新计划等。这些计划都有各自独立的内容，但它们又相互联系，相互影响，相互制约，形成一个有机整体。目前情况下，处于信息社会的各企业无不是一个对外开放的系统，外部多变的环境对企业的影响越来越大。为此，就要使资源在各部门合理分配，以有限投入获得更大产出，产生更大的组织效应。因而应把制订综合计划放在首要位置，要自上而下地编制计划。

②局部计划。局部计划是指局限于指定范围的计划。它包括各种职能部门的职能计划，如技术改造计划、设备维修计划等;还包括执行计划的部门的部门计划。局部计划是在综合计划的基础上制订的，它的内容专一性强，是综合计划的一个子计划，是为了达到整个组织的分目标而确立的。例如，一个电信公司的业务收入计划，是在国家计划、市场预测的基础上，规定年度营业利润和促销方式。应该注意，各种局部计划也有相互制约的关系。

③项目计划。项目计划是针对组织的特定课题制订的计划。例如，某种新产品的开发计划、企业的扩建计划、与其他企业的联合计划等，都是项目计划。项目计划在某些方面类似于企业的综合计划，它的特殊性在于其目的是为了企业的结构变革。

五、计划的程序

计划是计划工作的结果，计划工作则是计划的制订过程。计划的编制一般遵循如下原则及工作步骤。

(一)计划编制的原则

①统筹原则。即统一规划，统筹安排。计划的影响因素成千上万，如不全面统筹，适当兼顾，就会造成在执行过程中的混乱和片面发展。计划的目的在于通过系统整体的最优化来实现决策的目标，而整体优化的关键在于通过计划，使系统内部的结构有序且合理，使系统内部同外部关系协调。

②重点原则。即在编制计划时，要分清主次，确保重点，着力解决好影响全局的问题。

③连锁原则。在编制计划时，一定要把握好因果关系，注意连锁反应。因为在编制计划时一种因素的变化往往影响到本组织的发展，而且这种连锁反应一般都是复杂、多向、多变的。如果管理者缺乏科学的预见性，计划内容就难以符合实际。

④发展原则。在编制计划时，要有远见，要能预见到未来的发展，由近及远，以远带近，远近结合。既要把可能的发展反映在计划中，又不能把计划看做是“一劳永逸”的规定，任何计划都要随实际情况及人们认识的新发展做必要的调整，成为一个“滚动前进”的计划。

⑤经济原则。这主要体现在两个方面，一是计划的编制过程是最经济的，即在制订计划的过程中应少花钱，多办事。二是计划的执行结果应能获得最大的经济效益和社会效益。

(二)编制计划的程序

编制计划一般经过下面几个步骤。

①估量机会。对机会进行估量，要在实际的计划工作开始之前去做。其主要内容包括:在大量调查研究获取信息的基础上，初步考察未来可能出现的机会，并且尽可能清楚全面地了解这些机会;根据组织本身的优劣势确定组织所处的地位，明确解决这些不确定问题的原因，以及期望得到什么结果等。管理者能否把现实可行的目标确定下来，取决于这一估量。

②确定目标。行程得有站，出箭得有靶，赛跑得有终点，计划过程则首先要有目标。目标是组织行动的出发点和归宿，因此计划工作的第一步就是在明确计划的前提条件的基础上为整个组织确定计划工作的目标，然后再为组织各下属部门选定目标。组织整体目标具有支配组织内所有计划的性质。

③确定计划前提。计划的第二步是确定计划的前提，即计划是以什么样的预期环境为前提，为此必须对环境进行正确预测。但计划执行时将要面对的环境是非常复杂的，影响因素很多，对于组织而言，有些因素是可控的，有些是不可控的。因此要想对它的每一个细节都进行预测是不现实的，也是不经济的。我们只能就对计划有重大影响的关键项目作出预测。例如，一般组织的经营计划常做以下几方面预测:经济形势预测、政府政策预测、销售预测、资源预测、技术预测等。

④发掘可行性方案。计划的第三步就是探索和考察可供选择的行动方案。任何事物只有一种可行性方案是极少见的，完成某一项任务总是有许多方法，即每一行动均有异途存在，这叫做异途原理。如果只有一种方案，就无所谓选择。因此，管理者在制订计划时就要对现有条件和未来的各种可能出现的变化充分考虑，群策群力，集思广益，开阔思路，大胆创新，尽量找出可能实现目标的各种可行方案。

⑤评估方案。在找出各种备择方案并考察了它们各自的优缺点后，计划工作的第四步就是按目标来权衡各种因素，并以此对各个备择方案进行评价。在方案比较时应充分考虑以下几点:一是要特别注意发现每一个方案的制约因素或隐患。所谓制约因素就是指那些妨碍目标实现的因素。对其认识越深刻，选择方案的效率越高。二是对方案的预测结果和原有目标进行比较，既要考虑有形的数量因素，也要考虑许多无法用数量表示的无形因素，如企业形象和人际关系。三是要用总体的效益观点来衡量，要以全局为出发点和归宿来衡量其效益。

⑥选定方案。在对计划方案评价后，计划工作的第五步是选定方案，这是作出决策的实质性的一步。选择通常是在经验、实验和研究分析(借助于教学模型)的基础上进行的。在选择最佳方案时应考虑这样两个方面:一是应选出可行性、满意性和可能性三结合的方案;二是应选出投入产出比率尽可能最佳的方案。

此外，由于环境的复杂和多变，管理者在选择方案时应多选出一个或两个方案，甚至若干个方案，以备选用，以此增强计划的弹性。

⑦拟订政策。计划的第六步是拟订政策。政策是贯彻和达到目标的保证，政策为整个组织采取行动规定了指导方针，保证行动符合目标，并指导人们去实现目标。一个组织所涉及的政策是很多的，如选择与开发产品政策、投资政策、销售政策、人事和奖励政策等，这些政策不都是由国家制定的，许多都要由企业自己来制定。

⑧拟订引申计划。虽然选定了方案，也拟定了政策，但计划仍不是完整的，还必须拟订引申计划，即在制订基本计划后还需要制订一些辅助计划扶持基本计划的完成。在企业中表现为各个业务部门和下属单位要为保证总计划的完成制订细节计划，如生产计划、销售计划和财务计划。

⑨用预算使计划数字化。计划工作的最后一步就是预算。组织的综合预算表明其收入、支出和盈利的预算总额。组织中的每一个重要部门都要制订预算，协调资金的使用，保证经济目标的实现。预算是数字化了的计划，是企业各种计划的综合反映，也是一个单位的经济目标。它既是评估计划的重要标准，也是协调下属部门活动的主要手段。