计划工作过程

第五章　计　划

学习目标

1．了解计划的含义、特点、与决策关系。

2．了解计划的种类和类型。

3．熟悉制定计划的方法和程序。

4．熟悉目标管理的含义、应用过程、优缺点。

5．掌握网络计划技术、滚动计划法和MRP/ERP等几种常见的计划方法。

开篇案例

通辽第一毛纺厂营销计划

1998年10月，位于我国东北通辽的第一毛纺厂厂长邱政廉，从在广西柳州召开的用户座谈会上得到如下信息：全国抢购风潮过后，产品销售市场将出现困难，资金紧张将成为企业发展的主要矛盾，销售旺季11～12月份将会“旺季不旺”。面对这一客观形势，作为厂长，邱政廉感到肩上的担子很重，压力很大。他一直在思考，1998年马上就要来了，该怎么做才好？

通辽第一毛纺厂坐落在通辽市，是内蒙古自治区哲里木盟的一家纺织企业，是拥有2000多名职工、7500锭生产能力的中型企业。1986年实现利税1358万元，创历史最高水平；1987年上缴利税升到2040万元，较上年增长32%；1988年上半年在极其困难的情况下，仍完成工业产值3841．72万元，实现利税600多万元，均接近完成计划的60%。显然，企业的形势不错，但企业要在市场竞争中立于不败之地，必须要再接再厉。企业面对新的情况，如不采取新的经营决策，资金紧张这一难关是很难闯过去的。为此，邱厂长认为，1989年企业的龙头必须由抓原材料转为抓经营销售，大打经营战。那么，这一仗该怎么打？邱厂长在思考：

第一方案，正当国内毛纺织品价格居高不下，并且继续酝酿上调之时，降低产品价格，分品种下降5%～8%，个别品种下降10%以上，使产品价格处于较低水平。用这种方法既可以减少产品积压带来的贷款利息和罚息损失，又可回笼资金。这样做，预计一季度可收回货款2088万元，其中3月份可回收1200万元，但用这种方式降价，经计算将会减少销售收入800万元。

第二方案，企业过去基本上是做大宗买卖的，现在要改变经营战略，重点改为向中小城市、农村、牧区、国家重点工矿企业推销产品，这样大宗和小笔生意都不放过，双管齐下。预计1989年底销售、回收货款可达1086万元，约占同期货款回收额的42%，上半年预计销售实现货款1250万元，占同期货款回收额的39%。但是，这样做又存在销售人员（商品推销员和售货员）严重缺乏的问题。

第三方案，为了提高市场占有率，还可以组成由产品设计人员、经销人员参加的调研队伍，深入市场，走访用户和销售网点，研究消费者习惯及心理变化，筛选和处理产品需求信息，及时开发和生产适销对路的产品，提高市场占有率。另外，还可以在生产中从原料到产品及售后服务道道工序把住质量，做到不合格的半成品不流入下道工序，不合格产品不出厂。这样做可以提高产品在市场上的信誉，从而扩大市场占有率，多售产品，回收货款。但是，由于重点技术力量薄弱，迅速开发新产品还存在一定难度。另外，新产品从开发到投放市场还需要一个过程。恐怕采取这种方法明年底才能产生效果，远水解不了近渴。因此，这种做法的资金回收效果并不明显，仍不能很好地解决资金紧张的问题。

【讨论题】

1．结合案例分析如何制定计划？

2．这是什么类型的计划？

3．假如你是邱厂长，你将如何选择计划的各种备选方案？为什么？

第一节　计划的性质

一、计划的含义

“计划”一词可以从两个方面理解：从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式表达的，在制定计划工作中所形成的各种管理性文件；从动词意义上说，计划是指为实现决策目标而制定计划工作的过程。计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的计划工作则是指制定计划。

我们主要指狭义的概念，它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况，通过科学的预测，确定在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁，它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证，能够帮助我们实现预期的目标。

二、计划与决策

决策与计划是两个既相互区别，又相互联系的概念。说它们相互区别是因为这两项工作需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。我们是从“管理的首要工作”这个意义上来把握决策的内涵的。任何组织，在任何时期，为了表现其社会存在，必须从事某种为社会所需要的活动。在从事这项活动之前，组织当然必须首先对活动的方向和方式进行选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。

但计划与决策又是相互联系的，这是因为：

（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。

（2）在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。

决策制定过程中，不论是对内部优势或劣势的分析，还是在方案选择时关于各方案执行效果或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。反过来，计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订的过程。无法落实的决策，或者说决策选择的某些任务无法安排，必然导致决策在一定程度的调整。

三、计划的作用

组织管理的好坏，能否达到预期的目标，有了正确的决策之后，主要取决于计划职能的完善与否。计划职能对于任何组织都是至关重要的。所以，建立和加强组织的计划管理，对于实现组织目标、满足市场需要、提高企业的经济效益，都具有重要的意义和作用。

计划对组织管理的作用主要表现在以下几个方面：

（一）指明方向，协调工作

管理学家孔茨说：“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。”这说明，计划起到了目标与现实位置之间桥梁的作用，计划工作使组织全体成员有了明确的努力方向，并在未来不确定性和变化的环境中把注意力始终集中在既定目标上，同时，各部门之间相互协调，有序地展开活动。

尽管实际工作结果往往会偏离预期目标，但是计划会给管理者以明确的方向，从而使偏离比没有计划时要小得多。另外，不管结果如何，计划工作能迫使管理者认真思考工作和工作方式，弄清这两个问题就是计划工作价值体现之一。

（二）预测变化，降低风险

计划是指向未来的，未来常常会有我们无法准确预知的事情发生，对计划产生冲击，因而未来具有一定的不确定性和风险。面对未来的不可控因素，计划促进组织采用科学的预测，提出预案，早作安排，多手准备，变不利为有利，减少变化带来的冲击，从而把风险降到最低限度。

但是不要误认为“计划可以消除变化”。变化总会有的，计划并不能消除变化，但计划可以预测变化并制定应对措施。

（三）减少浪费，提高效益

一个严密细致的计划，可以减少未来活动中的随意性，能够消除不必要的重复所带来的浪费，同时，还可以在最短的时间内完成工作，减少非正常工作时间带来的损失，有利于组织实行更经济的管理。

（四）提供标准，便于控制

计划是控制的基础，控制中几乎所有的标准都来自于计划，如果没有既定的目标和指标作为衡量尺度，管理人员就无法检查目标的实现情况以及纠正偏差，也就无法控制。

（五）明确目标，激励人员

计划通常包含有目标、任务、时间安排、行动方案等。由于计划中的目标具有激励人员士气的作用，所以包含目标在内的计划同样具有激励人员士气的作用。不管是长期、中期还是短期计划，也不管是年度、季度还是月度计划，甚至每日、每时的计划都有这种激励作用。例如，有的研究发现，当人们在接近完成任务的时候会出现一种“终末激发”效应，即在人们已经出现疲劳的情况下，当人们看到计划将要完成时会受到一种激励，使人们的工作效率又重新上升，并一直会坚持到完成计划，达成目标。

四、计划的类型

由于组织活动是多样和复杂的，使得组织的计划种类也很多，它们的重要程度也有差别。为便于研究和指导实际工作，有必要按不同的标准对计划进行分类。

（一）按计划的表现形式分类

1．宗旨

任何组织活动都有一定的目的和任务，宗旨就是一个组织最基本的目标，它是一个组织继续生存的理由，也是社会赋予它们的基本职能。宗旨明确了一个组织是干什么的，应该干什么。例如一个企业的宗旨是追求股东权益最大化还是向社会提供有价值的商品和服务等。

2．目标

目标是在充分理解组织宗旨的条件下建立起来的，是组织活动在一定条件下要达到的预期结果。确定目标本身也是计划工作，目标不仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、人员配备、指导与领导以及控制等活动所要达到的结果。组织中各个管理层次都应该建立自己的目标，组织低层次目标必须与高层次目标相一致，组织要完成一个高层次目标，必须完成较低层次的目标，循序渐进。

3．战略

战略一词来自于军事用语，是指通过对交战双方进行分析判断而作出对战争全局的筹划和指导。对于组织来说，战略是为了实现组织长远目标所选择的发展方向。战略的目的是通过一系列的主要目标和政策，来决定组织未来的发展方向，总目标和总战略要通过分目标和分战略来逐步加以实现。

4．政策

政策是指组织在决策时或处理问题时指导以及沟通思想活动的方针和一般规定。政策是管理的指导思想，它为管理人员的行动指明了方向，并明确了在一定范围内怎样进行管理。政策的种类有很多，一个组织的各个部门都要制定各部门相应的政策，制定政策要充分分析组织的目标，要保持一贯性、完整性和稳定性。

5．程序

程序也是一种计划，它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。如果说政策是人们思考问题的指南，那么程序则是行动的指南，它具体规定了某一件事情应该做什么、如何去做，其实质是对未来要进行的行动规定时间顺序，对组织内大多数政策来说，都应该规定相应的程序来指导政策的执行。

6．规则

规则是一种最简单的计划，它规定了某种情况下能采取或不能采取的某种具体行动。程序由许多步骤组成，如果不考虑时间顺序，其中的某一步就是规则。在通常情况下，一系列规则的总和就构成了程序。

7．规划

规划是为了实现既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源以及其他要素的复合体。规划是粗线条的、纲领性的计划。规划有大有小，有长远的和近期的，其目的在于划分总目标实现的进度。

8．预算

预算也被称为数字化的计划，是用数字表示预期结果的一份报表。预算可以用财务术语或其他计量单位来表示，这种数字形式有助于更准确地执行计划。通过预算可以考核管理工作的成效和对预算目标的偏离情况，从而实现控制的目的。

（二）按计划的期限分类

按计划的时间跨度可把计划分为长期计划、中期计划和短期计划。长期计划通常称为远景计划，是为实现组织的长期目标服务的具有战略性、纲领性指导意义的综合发展规划。长期计划的期限一般在五年以上。中期计划是根据长期计划提出的目标和内容并结合计划期内的具体条件变化进行编制的，它比长期计划更为详细和具体。中期计划具有衔接长期计划和短期计划的作用，期限一般在1～5年。短期计划通常又称年度计划，是根据中长期计划规定的目标和当前的实际情况，对计划年度的各项活动所做出的具体安排和落实。短期计划的期限一般在一年左右。

（三）按组织职能分类

组织的类型和规模不同，具体职能部门的设置也不同。通常根据职能部门把计划划分为供应计划、生产计划、销售计划、财务计划、人力资源计划、新产品开发计划和安全计划等。

（四）按计划范围的广度分类

按计划范围的广度可将计划划分为战略计划、策略计划和作业计划。

战略计划是指应用于整个组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略计划一般由组织的高层管理人员来制定。策略计划是为实现战略计划而采取的手段，比战略计划具有更大的灵活性。策略计划一般由中层管理人员制定。作业计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，是根据战略计划和策略计划而制定的执行性计划。作业计划一般由下级管理人员制定。

（五）按计划的明确程度分类

按计划的明确程度可把计划划分为指导性计划和具体性计划。指导性计划只规定一些重大方针，指出重点但不把管理者限定在具体的目标上，或特定的行动方案上。具体计划则明确规定了目标，并提供了一整套明确的行动步骤和方案。

第二节　计划工作过程

以前，在企业界流行着这样一句顺口溜：“计划计划，写在纸上，贴在墙上，风一吹落在地上，就是落实不到行动上。”即使在今天，很多企业的管理人员还在以“计划跟不上变化快”为理由忽视计划管理工作。计划是管理的首要职能，这一结论早已在理论界和实务界得到共识。一个组织，特别是大规模的组织活动，要提高管理水平，必须切实做好计划管理工作，使计划转变为工作绩效。为此，有必要了解计划工作程序。

计划工作必须紧紧围绕着两个基本问题：①拟实现哪些目标。②如何实现所制定的目标。围绕这两个问题，完整的计划工作程序可展开为如图5－1所示的过程。

图5－1　计划工作的一般过程

一、描述组织的使命和宗旨

计划工作过程起源于组织的使命和宗旨。这里存在两种情况：一是组织并不存在明确的使命和宗旨，界定并描述组织的使命和宗旨便成为计划工作的重要内容。新创办的组织、处于重大变革时期的组织往往属于这种情况。二是存在明确的组织使命和宗旨，需要正确地理解组织的使命和宗旨，并将其贯彻到计划的制定与实施过程中。在正确理解组织的使命和宗旨的基础上，还要把组织的使命和宗旨传播给组织成员、顾客及各种各样的相关利益群体，让与计划的制定与实施工作有关的人们了解并接受组织的使命和宗旨，这将十分有利于计划的快速实施和竞争优势的营造。

二、评估组织的当前状况

计划工作的一个重要的环节是对组织的当前状况作出评估，这是制定和实施计划工作方案的前提。从大的方面看，当前状况的评估工作要对组织自身的优势和劣势、外部环境的机会和威胁进行综合分析，即SWOT分析。当然，对于那些局部的作业性质的计划工作，往往并不需要特别复杂和综合的内外部环境分析。但即使如此，也要对内部的资源与外部关系作出基本的判断。

分析内部资源，主要应考虑组织的财务状况、员工技能、技术水平，以及那些能反映组织当前工作状况的信息资料。分析内部资源可以了解组织目前的优势和劣势。如果组织在内部资源上优于竞争对手，那将意味着组织的计划工作有强有力的资源保障；反之，将意味着组织只能制定较低的目标或正常目标在实施过程中可能会面临各种困难。

与此同时，还应分析组织的外部关系，如与供应者之间的关系、与顾客之间的关系、与银行等公共群体之间的关系等。分析外部关系可展示出计划工作必须予以关注的潜在机会和限制因素。

三、制定计划目标

分析了组织的现状之后，要回答“往何处去”这一问题，即要确定目标。目标是组织期望达到的最终结果。一个组织在同一时期可能有多个目标，但任何一个目标都应包括以下内容^[1]：

（1）明确的主题，是扩大利润，提高顾客的满意度，还是改进产品质量？

（2）期望达到的数量或水平，如销售数量、管理培训的内容等。

（3）可用于测量计划实施情况的指标，如销售额、接受管理培训的人数等。

（4）明确的时间期限，即要求在什么样的时间范围内完成目标。

表面上看，目标的制定并不难，但事实上，有很多因素限制了目标制定的科学性。

首先，人们对目标的认识和理解可能会存在很大的差异。目标只有在被人们普遍认同并接受的情况下才容易付诸实施，而这是非常困难的。所以，在目标制定过程中，鼓励人们参与，多沟通、多讨论是必要的。

其次，环境的快速变化使得计划跟不上变化。这是客观事实，但以此否定计划的作用是绝对错误的。一方面，可以利用滚动计划方法把长期计划与短期计划衔接起来；另一方面，对于一些作业计划，可以制定短期目标，然后经常检查目标的实施情况，不断修正计划目标，使之适应环境的变化。

最后，计划制定者的错误认识干扰。如短期行为倾向、过于强调避免风险而缺乏把握机会的能力等。

四、估量现状与目标之间的差距

组织的将来状况与现状之间必然存在着差距，客观地度量这种差距，并设法缩小这种差距，是计划工作的重要任务。

一般来说，缩小现状与目标之间的差距，可采取两类措施：一类措施是不打破现状，在现状的基础上力求改进，随着时间的推移不断地逼近目标。例如，针对市场占有率低的现状，可以通过加大广告开支和营销力度，降低产品价格等措施，实现企业扩大市场占有率的目标。这类措施风险相对小。另一类措施变革现状，有时甚至是对组织进行根本性的调整，如调整产品品种、大幅度精简人员等。这类措施风险相对大，但如果成功，组织绩效将会得到明显的改进。具体采用哪一类措施，需要对现状与目标之间的差距作出客观而准确的分析。

五、预测未来情况

在计划的实施过程中，组织内外部环境都可能发生变化。如果能够及时预测内外部环境的可能变化，对制定和实施计划来说将十分有利。所以，计划工作人员应设法预见计划在未来实施时所处的环境，对影响既定计划实施的诸环境要素进行预测。在此基础上，设计可行的计划方案。所谓预测，就是根据过去和现在的资料，运用各种方法和技术，对影响组织工作活动的未来环境作出正确的估计和判断。预测有两种：一种预测是计划工作的前提，比如对未来经营条件、销售量和环境变化所进行的预测，这是制定计划的依据和先决条件；另一种预测是从既定的现行计划发展而来的对将来的期望，如对一项新投资所做的关于支出和收入的预测，这是计划工作结果的预期。

预测的方法是多种多样的。概括地讲，可归纳为两大类：一是定性预测方法，主要靠人们的经验和分析判断能力进行预测，如德尔菲法等；二是定量预测方法，就是根据已有的数据和资料，通过数学计算和运用计量模型进行预测，如时间序列分析、回归分析等。这些方法往往具有较强的专业技术特征，每一种方法都需要各自的情况、资料和数据。而且各种方法的复杂程度不同，应用条件和范围亦不尽相同，所以应当有选择地加以运用。

六、制定计划方案

在上述各阶段任务完成之后，接下来应制定具体的计划方案。计划方案类似于行动路线图，是指挥和协调组织活动工作文件，要清楚地告诉人们做什么（What）、何时做（When）、由谁做（Who）、何处做（Where）以及如何做（How）等问题。即我们常常用到的5W2H法。5W2H法由美国陆军兵器修理部首创，诞生于第二次世界大战中，由于易记、应用方便，曾被广泛用于企业管理和各项工作中。5W2H都是英文的第一个字母，即通过设问来诱发人们的创造性设想，发问的具体内容可根据具体对象灵活应用：

（1）Why？（为什么？）为什么需要改革？为什么非这样做不可？……

（2）What？（什么？）目的是什么？做哪一部分工作？……

（3）Where？（何处？）从何入手？何处最适宜？……

（4）When？（何时？）何时完成？何时最适宜？……

（5）Who？（谁？）谁来承担？谁去完成？谁最适合？……

（6）How？（怎样？）怎样去做？怎样做效率最高？怎样实施？……

（7）How much？（多少？）要完成多少数量？成本多少？利润多少？……

这七问概括得比较全面，实际把要做的事情和可能遇到的问题都包括进去了。我国教育学家陶行知先生曾对5W2H法给予了高度的评价，认为是指导我们工作的“好老师”，并作诗曰：“我有几位好朋友，曾把万事指导我。你若想问其姓名，名字不同都姓何：何事、何故、何人、何时、何地、何去，好像弟弟和哥哥。还有一个西洋派，姓名颠倒叫几何。若向八贤常请教，甚是笨人不会错。”

计划是面向未来的管理活动，未来是不确定的，不管计划多么周密，在实施过程中都可能因为内外部环境的变化而无法顺利开展，有时甚至需要对预先制定的计划予以调整。因此，在制定计划方案的同时，还应该制定应急计划（或称权变计划），即事先估计计划实施过程中可能出现的问题，预先制定备选方案（有时甚至是几套备选方案），这样可以加大计划工作的弹性，使之更好地适应未来的环境。

制定应急计划是计划工作的组成部分，应急计划所需要的费用应一并纳入整体预算中。在环境多变竞争日趋激烈的时代，每位管理人员都必须牢牢地树立起权变的意识，争取主动，而不是等到出现问题后再予以补救。

七、实施和总结计划方案

选择确定出计划方案之后，很多人认为计划工作就完成了。但是，如果不能转化为实际行动和业绩，再好的计划也没有用处。因此，实施全面计划管理的组织，应把实施计划包括在计划工作中，组织中的计划部门应参与计划的实施过程，了解和检查计划的实施情况，与计划实施部门共同分析问题，采取对策，确保计划目标的顺利实施。当然，大部分组织的计划部门并承担具体实施计划的任务，但是，参与实施计划，及时获取有关计划实施情况的信息，总结和积累经验，将有助于计划的实施和计划工作科学化水平的提高。

第三节　计划方法

制定计划时，根据工作性质的不同可选择的计划方法有很多种，这里主要介绍滚动计划法、网络技术法、MRP/ERP等几种常用的计划方法。

一、滚动计划法

滚动计划法是一种动态编制计划的方法。它不像静态分析那样，等计划全部执行完了之后再重新编制下一个时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次。

（一）滚动计划法的基本思想

1．含义

滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。

2．适用范围

从时期上看，滚动计划法适用于长期计划的编制，因为在计划工作很难准确地预测将来影响企业经营的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等各种变化因素，而且随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大。这样，远期计划就只能是粗略的，而近期计划则可以订得具体些，以指导生产经营活动。

从内容上看，滚动计划法主要适用于产品品种比较稳定的生产与销售计划以及物资供应计划的编制。因为这些计划都具有一定的连续性，便于按期进行不断的滚动。

（二）滚动计划的编制方法

1．编制程序

①通过调查和预测，掌握有关情况，然后按照近细远粗的原则，制定一定时期的计划。

②在一个滚动时期终了时，分析计划的执行结果，找出差距，了解存在的问题。

③根据企业内、外部条件的变化，及上一个滚动期计划的执行情况，对原订的计划进行必要的调整和修订。

④根据修改和调整的结果，又按照近细远粗的原则，将计划期向后滚动一个时期，制定出第二个计划期的计划。

滚动计划的编制就是上述过程的不断重复。图5－2所示的是一个五年期的滚动计划编制方法。

图5－2　五年期的滚动计划法

2．计划修正因素

编制滚动计划时，应考虑影响计划的各种因素，对计划进行调整和修订。这些因素统称为计划修正因素，主要有：

①计划与实际的差异。即将计划的执行结果与原订的计划进行对比分析，找出两者的差距，分析出现差距的原因，以此作为调整计划的依据。

②客观条件的变化。这种客观条件包括企业的内部条件和企业的外部条件。企业的内部条件包括劳动力构成、技术水平、自动化程度等在企业内部发生的情况；企业的外部条件包括市场情况、政治环境、经济政策、法律因素等企业自身影响范围之外的情况。

③企业经营方针的调整。企业的经营方针是企业制定计划最根本的依据，是企业生产经营活动的行动纲领。因此，企业经营方针的调整必然影响企业计划的制定。

（三）滚动计划法的评价

滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但在计算机普通应用的今天，其优点十分明显。首先，最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施更加切合实际。其次，滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证了即使由于环境变化出现某些不平衡时，也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。最后，滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。

二、网络计划技术

（一）甘特图

甘特图是在20世纪初由亨利·甘特开发的，它基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，完成各项任务的起始时间、结束时间和延续时间，以及实际进展与计划要求的对比。它虽然简单但却是一种重要的工具，它使管理者很容易搞清一项任务或项目还剩下哪些工作要做，并且能够评估工作是提前了还是拖后了，或是按计划正在进行，这对提高管理工作水平和促进生产的发展起了重要的作用。

图5－3绘出了一个图书出版的甘特图，时间以月为单位表示在图的上方，主要活动从上到下列在图的左边。计划需要确定书的出版包括哪些活动，这些活动的顺序，以及每项活动应当持续的时间。时间框里的线条表示计划的活动顺序，空白的线框表示活动的实际进度。甘特图可以作为一种控制工具，帮助管理者发现实际进度偏离计划的情况。在本例中，除打印长条校样以外，其他各项活动都是按计划完成，而长条校样比计划进度落后了两周。给出这些信息，项目的管理者就可以采取纠正行动，或是赶出落后的两周时间，或是保证不再有延迟发生。

图5－3　图书出版的甘特图

（二）负荷图

负荷图（Load chart）是一种修改了的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出整个部门或者某些特定的资源。负荷图可以使管理者计划和控制生产能力的利用，换言之，它是工作中心的能力计划。

例如，图5－4是某出版公司的6个责任编辑的负荷图，每个责任编辑负责一定数量书籍的编辑和设计。通过检查图5－4的负荷情况，管理6个责任编辑的执行编辑可以看出，谁有空闲时间可以编辑其他的书，如果所有的责任编辑都是满负荷的，则执行编辑或许决定不再接受任何新书，或是接受新项目同时推迟别的项目，或是安排责任编辑加班，再不就增加责任编辑。在图5－4中，只有利萨和莫里斯未来6个月的任务排得满满的，其他编辑人员还有空闲时间可接受新项目。

只要活动或项目的数量较少且相互独立，则甘特图和负荷图是很有效的工具。但是，如果管理者要计划大型项目如企业的重组和新产品开发等，它们要求协调成百上千的活动，其中一些活动必须同时进行，而另一些活动必须待前期的活动完成后才能开始。各个环节之间、各项工作之间的关系错综复杂，影响各项工作的因素越来越多，在这种情况下，甘特图表现出下列明显的缺点：

图5－4　负荷图

（1）甘特图无法反映大型项目成千上万道工序之间的关系，更难统筹安排各个工作环节。

（2）应用甘特图无法确定哪些工序是关键工序，哪些是非关键工序。

（3）应用甘特图无法进行资源和工期的优化。

所有这些，都要求有一种新的、更好的编制计划的方法和计划的表达方式。网络计划技术就应运而生。

（三）网络计划技术

网络计划技术是20世纪50年代后期在美国产生和发展起来的。是一种应用于组织大型工程项目或生产计划安排的科学的计划管理方法。它以网络图的形式，反映组成一项生产任务或一项工程中各项作业的先后顺序及相互关系，并通过相应计算方法找出影响整项生产任务或项目的关键作业和关键路线，对生产任务或项目进行统筹规划和控制，是一种能缩短工期、降低成本、用最高的速度完成工作的有效方法。

这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法（Critical Path Method，CPM）、计划评审技术（Program Evaluation ＆Review Technique，PERT）、组合网络法等。1956年美国的一些工程师和数学家组成了一个专门小组首先开始这方面的研究。1958年美国海军武器计划处采用了计划评审技术，使北极星导弹工程的工期由原计划的10年缩短为8年。1961年，美国国防部和国家航空署规定，凡承制军用品必须用计划评审技术制定计划上报。从那时起，网络计划技术就开始在组织管理活动中被广泛地应用。

1．网络计划技术的基本步骤

网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最快的速度完成工作。网络计划技术的基本步骤如图5－5所示。

图5－5　网络计划技术的基本步骤

2．网络图

网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可以分解成许多步骤工作。根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭头表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系，并注明所需时间的箭头图，这个箭头图就称为网络图。图5－6是一个网络图实例。

图5－6　网络图

分析图5－6可以发现，网络图由以下部分组成：

①活动。活动是指一项工作或一道工序。一般来讲，活动需要花费时间，消耗一定的资源。活动用“→”表示，一般规定，箭线上方注明活动内容，下方注明活动消耗时间。

②事项。事项是指一项活动的开始或完成，一般用带有编号的圆圈表示。在网络图中，圆圈是两条或两条以上箭线的交接点，故又称节点（Node）。事项不占用时间和资源，它只是表示某项活动的开始或结束。为了便于识别、检查和计算，对节点要进行编号，编号按箭头方向由小到大，并常用箭线首尾的编号表示某一项活动的名称，应特别注意，每一项活动都应有自己唯一的节点编号。另外，同一节点号码不能重复使用。

③虚工序。因为箭线首尾的节点编号只能唯一地表示一项活动，但对于平行活动来讲，要正确表示活动之间的关系，往往借助虚工序。

虚工序用虚箭线表示，它仅仅起着表示活动先后顺序的作用，并不是一项真正的活动，它没有活动名称，既不占用时间，也不消耗资源，计算网络时间参数时，可以把虚工序看成作业时间为零的一项活动，如图中连接2、3的虚工序。

④线路和关键线路。线路是指从网络始点事项开始，顺着箭线方向，到网络终点为止，中间由一系列首尾相连的节点和箭线所组成的通路。关键线路是网络中花费时间最长的事项和活动的序列。

为了反映工序先后顺序关系，经常使用紧前工序或紧后工序的概念。若有A、B两道工序，当A工序完工以后，才能紧跟在它后面开始B工序，则称A 是B的紧前工序，或B是A的紧后工序。一道工序可能有若干道紧前工序，也可能有若干道紧后工序，没有紧前工序的工序是项目的初始工序，没有紧后工序的工序是项目的最后工序。

3．网络时间参数的计算和关键路线的确定

网络计划技术作为组织与控制工程项目进度的方法，在把工程项目绘制成网络图的基础上，要进行各项时间参数的计算和关键路线的确定，以便对工程项目中各道工序在时间上进行科学合理的安排。

4．网络计划技术的评价

网络计划技术之所以被广泛地运用是因为它有一系列的优点：

（1）该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。因此，管理者在制定计划时可以统筹安排，全面考虑，重点管理。

（2）可对工程的时间进度与资源利用实施优化。在计划实施过程中，管理者调动非关键路线上的人力、物力和财力从事关键作业，进行综合平衡，这既可节省资源又能加快工程进度。

（3）可事先评价达到目标的可能性。该技术指出了计划实施过程中可能发生的困难点，以及这些困难点对整个任务产生的影响，准备好应急措施，从而减少完不成任务的风险。

（4）便于组织与控制。管理者可以将工程，特别是复杂的大项目，分成许多支持系统来分别组织实施与控制，这种既化整为零又聚零为整的管理方法可以达到局部和整体的协调一致。

（5）易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。

三、MRP/ERP

20世纪50年代以后，随着计算机的普遍使用，出现以MRP、ERP为代表的计划制作应用新方法。

（一）MRPⅡ/ERP的发展概述

在20世纪50年代中期，计算机的商业化应用开辟了企业管理信息处理的新纪元。大约在1960年，计算机首次在库存管理中获得了应用，这标志着制造业的生产管理迈出了与传统方式决裂的第一步。这时在美国出现了一种新的库存与计划控制方法——物料需求计划（Material Requirements Planning，MRP）。

初期的MRP，是以库存管理为核心的计算机辅助管理工具。20世纪80年代发展起来的MRPⅡ，已延伸为制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）。它进一步从市场预测、生产计划、物料需求、库存控制、车间控制延伸到产品销售的整个生产经营过程以及与之有关的所有财务活动中。从而为制造业提供了科学的管理思想和处理逻辑，以及有效的信息处理手段。到了20世纪90年代，又出现了ERP（Enterprise Resource Planning）的概念，进一步发展了MRPⅡ的理论和方法。

MRPⅡ/ERP的发展大致经历了四个阶段：

1．作为一种库存的订货点计划：初期MRP

制造业中通常采用的物料库存计划与控制方法是定量订购法和定期订购法，主要适用于对独立需求的控制。MRP方法则通过产品结构将所有物料的需求联系起来，适用于对相关需求的计划与控制。

初期的MRP处理过程如图5－7所示。先通过称为物料清单（Bill of Material，BOM）的产品结构文件将主生产计划中对产品的需求进行分解，生成对部件、零件以及材料的毛需求量计划。进而，确定在产品结构各层次上零部件的净需求量，以及零部件的生产（或订购）计划。

图5－7　MRP处理过程

初期MRP将产品计划转化为零部件生产（订购）计划，对制造业的物资管理有重要意义；它主要的缺点是没有解决如何保证零部件生产计划成功实施的问题。

2．作为一个生产的计划与控制系统：闭环MRP

在初期MRP的基础上，引入资源计划与保证、安排生产、执行监控与反馈等功能，形成闭环的MRP系统，其处理过程如图5－8所示。

在闭环MRP中，主生产计划及物料需求计划计算以后，要通过粗能力计划、能力需求计划等模块进行生产能力平衡。若生产能力不能满足计划要求，应根据能力调整相应的计划。同时，它还能收集生产（采购）活动的执行结果，以及外界环境变化的反馈信息，作为制定下一周期计划或调整计划的依据。由于增加了上述功能，闭环MRP形成“计划—执行—反馈”的生产管理循环，能有效地对生产过程进行计划与控制。

图5－8　闭环MRP

3．作为企业的经营生产计划与控制系统：MRPⅡ

在闭环MRP完成对生产的计划与控制的基础上进一步扩展，将经营、财务与生产管理子系统相结合，形成制造资源计划（MRPⅡ）。由于MRPⅡ将经营、财务与生产系统相结合，并具有模拟功能，因此它不仅能对生产过程进行有效的管理和控制，还能对整个企业计划的经济效益进行模拟，这对辅助企业高级管理人员进行决策意义重大。

MRPⅡ是计划主导型的生产计划与控制系统。计划是企业管理的首要职能，只有具备强有力的计划功能，企业才能指导各项生产经营活动顺利进行。MRPⅡ的计划管理中包括两个方面的计划，一方面是需求计划，另一方面是供给计划。两方面的计划相辅相成，从而实现企业对整个生产经营活动的计划与控制。

MRPⅡ的计划和执行过程如图5－9所示。

图5－9　MRPⅡ的计划和执行过程

由图5－9可以看到，MRPⅡ主要包括五个计划层次，即经营计划、销售与运作计划、主生产计划、物料需求计划和能力需求计划。这五个层次的计划实现了由宏观到微观、由战略级到战术级、由粗到细的深化过程。越接近顶层计划，对需求的预测成分越大，计划内容也越粗略和概括，计划展望期也越长。越接近底层的计划，需求就由估计变为现实，因而计划的内容也就具体详细，计划展望期也越短。

4．融合其他现代管理思想和技术，面向更广泛市场的企业资源计划：ERP

ERP是企业资源计划（Enterprise Resource Planning）的英文缩写，作为新一代MRPⅡ，其概念由美国Gartner Group公司于20世纪90年代初首先提出。目前，MRPⅡ软件供应商已普遍宣布自己的集成系统是ERP产品。ERP同MRPⅡ的区别主要表现在以下方面：

（1）在资源管理范围方面的差别。MRPⅡ主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等进行有效管理。

（2）在管理功能方面的差别。ERP除了MRPⅡ系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。

（3）在事务处理控制方面的差别。MRPⅡ是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP（Online Analytical Processing）、售后服务即质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。

此外，在MRPⅡ中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值反映。而ERP系统则将财务计划和价值控制功能集成到了整个供应链上。

（4）在计算机信息处理技术方面的差别。随着IT技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得ERP系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。ERP系统采用客户/服务器（C/S）体系结构和分布式数据处理技术，支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务（E－business、E－commerce）、电子数据交换（EDI）。此外，还能实现在不同平台上的互操作。

（二）MRPⅡ/ERP软件介绍

国外MRPⅡ/ERP软件有SAP的R/3、Oracle公司的Oracle Application、J．D．Edwards公司的ONEWorld、SSA公司的BPCS、QAD公司的MGF/PRO、EMS公司的TCM－EMS、SYMIXS公司的Syteline、SSAGT公司的BPCSR等。

我国的MRPⅡ/ERP软件商主要有用友、金蝶、东软、神州数码、利玛、开思、启明MAS、金航联、北京并捷、山西经纬、浪潮国强、安易等。

第四节　目标管理

据说，日本人在总结战后经济腾飞的原因时，重点强调了两位外国学者的贡献。一位是彼得·德鲁克，他把目标管理介绍给了日本；另一位是全面质量管理理论的创造者戴明，他的全面质量管理理论在日本经济腾飞中产生了巨大的影响。由此可见，目标管理理论和方法的重要性。

目标管理，简称MBO，是英文Management By Objectives的缩写。它是由彼得·F．德鲁克在20世纪50年代提出，经由其他一些人发展，逐步成为西方许多国家所普遍采用的一种系统地制定目标并进行管理的有效方法。

一、目标管理的定义

目标管理的概念可以概括为：组织的最高领导层与各级管理人员共同参与制定出一定时期内经营活动所要达到的各项工作目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以及每个员工根据上级制定的目标制定出自己工作的目标和相应的保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为各部门或个人考核依据的一套管理方法。

二、目标管理的性质

目标管理的目的在于让组织内的每个人对目标的制定和实施都有发言权，使每个人都了解自己在规定的时间内应完成的工作任务以及可能得到的相应报酬和奖励。

（一）目的性

企业实行目标管理，使企业在一定的时间内各项活动的目的都非常简单、明了，它是以企业目标的形式表现的。目标管理中所制定的企业目标都非常具体、明确，它包括质量目标和数量目标，如使产品质量达到国家标准；使利润增长率达到一定水平；使费用率降低到一定水平等。目标管理的目的性还反映在企业目标的制定上，在社会主义条件下，制定目标要体现社会主义基本经济规律的要求，适应市场的变化，保证企业的生产目的与社会主义基本经济规律要求的一致性。

（二）整体性

现代化的大企业要求精细的劳动分工和严密的协作，以适应生产过程中机器运转体系的要求和高度社会化的要求，而且生产过程具有高度的比例性和连续性，以及适应外界条件变化的应变性。在这样的情况下，局部与整体的利益并不总是一致的。有些工作，从局部看是有利的，但是从整体上看，并不一定理想。目标管理对企业生产经营活动的全过程实行全面的综合性管理。企业管理通过确定和落实目标，建立纵横交错、全面完整的目标体系，这个体系使企业上下的每个层次、每个环节都互相关联，融为一体，每个职工的目光都集中到企业的总目标上，每个分目标都是企业总目标的组成部分，每个人的工作都与企业的总目标紧密相连。因此，目标管理对企业生产经营活动的全局，具有决定性的影响。

（三）层次性

企业目标能否按期、按质、按量地实现，很大程度上取决于能否分清层次。目标管理系统中研究的层次性，主要是研究和解决目标管理中上下级之间的领导关系和领导方法问题。

随着企业总目标的逐层分解、展开，也要逐层下放目标管理的自主权。这时，企业内部承担目标的车间（部门）之间的横向联系，就可以由各单位自己进行。只有在它们不协调或发生矛盾时，才需要上一层次的领导出面解决。这样才能更大限度地发挥下层次的积极性和主动性。企业领导在目标管理中只抓两项工作：一是根据企业总目标向下一层次发出指令性信息，最后考核指令的执行结果；二是解决下一层次各单位间的不协调关系，对有争议的问题做出裁决，使目标管理的层次清晰，各层次的任务明确。

（四）民主性

目标管理是组织职工群众的意见和要求，上级与下级共同协商、共同讨论、共同决定。在实施目标时，职工不是依靠上级摊派任务，而是上下结合，自觉地对照自己的工作目标，对目标的要求与进度负责，有效地实行自我控制，自觉地发挥自己最大的积极性，尽最大的可能把工作做好。

三、目标设立的原则

制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，必须学习并掌握SMART原则。所谓SMART原则，即：

1．目标必须是具体的（Specific）

指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统、要明确。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定得模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关成员。

2．目标必须是可以衡量的（Measurable）

指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。

3．目标必须是可以达到的（Attainable）

指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟订的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

4．目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）

目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。

5．目标必须具有明确的截止期限（Time－based）

注重完成绩效指标的特定期，目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟订出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。

四、目标管理的程序

目标管理是根据企业目标，对企业生产经营活动的全过程进行有效控制的一种科学方法，它是按照一定的程序进行的。

（一）确定目标

确定企业目标必须以满足国家计划的要求和市场的需要为前提，从本企业实际出发，充分考虑需要与可能，促使企业不断提高经济效益。

1．企业目标的内容

每个企业都应根据自己的任务和本企业的具体情况，确定企业目标的内容。企业的具体情况不同，企业目标的具体内容也不同。就是同一个企业，在不同时期内，其企业目标的内容也是不断发展变化的，不论何种企业，一般都从以下方面考虑企业目标的基本内容：

（1）计划目标。即企业按既定计划应达到的成果。其目标可用产品（销售量）、品种、规格、产值（销售额）、成本、费用、利润等统计数表示，也可用劳动效益、废品率、费用率、利润率等相对数表示。

（2）市场目标。即企业在经营活动方面应达到的成果，体现企业占有市场的广度和深度。其数量可用市场覆盖面、市场占有率等表示。

（3）发展目标。即企业在增加品种、推进技术、提高质量、扩大市场、开发人才等方面应达到的成果，体现企业的实力与潜力。其数量可用企业规模的扩大，固定资产、流动资金的增加，品种、产量和销售额的上升，机械化、自动化水平的提高等来表示。

（4）利润目标。即企业在物质利益方面应达到的成果，体现企业生产经营成果的好坏与职工切身利益的直接关系。其数量可用利润总额、产值利润率和由此决定的利润留成和奖励、福利基金等来表示。

除了从以上四个方面考虑企业目标的内容外，也可以以国家考核企业经济的指标为基础，在综合分析的基础上，确定企业目标的内容。根据企业目标的内容和目标值，可用高度概括的语言，归纳出企业的方针。企业方针和目标值组合构成企业目标。

2．确定企业目标的过程

确定企业目标，实际上是一个完整的决策过程，它不是单指拍板定案的瞬间，而是指制定目标前后需进行的大量工作，包括采取一定的步骤和应用必要的科学预测、决策方法。一般说来，制定企业目标的过程可分为以下步骤：

（1）掌握情报信息。即全面收集、调查、了解、掌握企业系统的外部环境和内部条件的资料，作为确定企业目标的依据。企业外部环境资料，主要包括社会环境、政策法令、市场预测等；企业内部资料，主要包括企业的人力、物力、财力、技术状况等。

（2）拟订目标方案。即要在对情报信息进行系统整理分析的基础上，提出目标方案。方案所规定的目标应明确表示将把企业引向何处，达到什么目的，对国家、集体、个人将起到什么作用等。拟订的方案应有若干个，以便比较、鉴别和选择。

（3）评估目标方案。即对拟订的目标方案进行分析论证，选择最优方案、最终确定企业目标。

（二）目标展开

将企业目标从上到下、层层分解落实的过程，称为目标展开。主要包括以下内容：

1．目标分解

企业目标确定以后，要把它分解为部门、车间、班组和个人等各个层次的分目标和目标最小单位，以便于采取措施实现目标。企业总目标和分目标之和，构成企业目标体系。

分解目标的基本方法是：自上而下，将企业目标按其内部机构设置和组织层次依次分解，从经理层分解到各个职能科室，再分解到各个车间（部门），一直分解到每一个班组、岗位和个人。分目标自上而下层层分解，直到能具体地采取措施为止；同时还要自下而上地层层保证，保证总目标的实现。从而形成一层接一层、一环套一环的目标体系。

2．目标对策

企业目标经过分解，形成企业的目标体系后，还要进一步采取对策，并进行对策展开。

对策就是实现目标的具体措施，它是企业总目标实现的保证，由于企业总目标要分解成各个分目标。因此，要在各个层次上针对分目标，制定出实现该目标的具体对策或措施。

制定对策的基本方法是：按照层次，通过对企业的诊断分析和所掌握的现状，找出各部门的实际情况与目标（或分目标）之间存在的差距。对这些差距进行归纳、整理、分类。就可以找出实现企业目标所必须解决的重要问题即问题点。针对各个问题点，研究、制定其对策，以便有的放矢地缩短现状与目标之间的差距，保证企业目标的实现。

3．目标协商

在目标展开过程中，企业上下级之间围绕企业目标的分解、层次目标的落实所进行的思想交流和意见商讨，称为目标协商。目标协商是目标展开中的一个重要环节，也是目标民主管理的重要内容。它可以使企业目标上下统一，消除各级领导管理人员及全体职工的意见分歧，加深对目标的了解和理解，调动各方面的积极性，保证总目标和分目标的实现。

目标协商有如下基本要求：

（1）要有民主气氛。领导者要把自己放到与下级平等的地位上，加强上下级之间、干群之间的相互信任，使目标的协商按照民主的方式进行。

（2）要尊重下级的意见。一方面，要让下级充分地思考，并提出意见、问题和措施，正确的就采纳，不正确的则疏导；另一方面，要尊重下级的自尊心，不要随意地、过早地下结论。

（3）要上下结合，切忌上级居高临下，单纯地说服，并命令其服从。而要让下级实事求是地提出自己的要求和应该承担的任务。

（4）要做好协商前的准备工作。对要协商的内容、问题、目的等都要事先研究，并通知下级，以保证下级对协商的问题也有充分的准备。

4．目标责任

经过目标协商，确定了企业部门、车间、班组和个人各个层次上的目标，然后，把各层次目标与各层次上的具体人员紧密地结合起来。明确目标责任是目标展开中的一个重要环节。

在每一层次上，都应该在明确集体目标责任的基础上，再明确个人目标责任。因为如果只有个人目标责任而无集体目标责任，个人的力量就难以聚合为完成集体目标的力量；同样如果只有集体目标责任而无个人目标责任，显然，大家负责势必会导致无人负责，集体目标责任就有落空的危险。在具体明确目标责任时，应注意从目标要求出发，明确对目标责任在范围、内容、数量、质量、时间、程度等多方面的要求。

5．目标展开图

经过目标分解、目标展开、目标协商和明确目标责任，企业目标就得到了基本展开。为使全企业职工更直观地明确各自的目标和目标责任，还要编制好目标展开图，将企业目标、层次目标和目标对策等方面的主要内容用图表的形式表示出来，公布于众，由职工自觉执行，这是目标展开的最后一个环节。

（三）目标实施

企业目标一经确定和展开，企业从上到下、方方面面都要按照目标体系的要求，同心协力，分工协作，努力为实现企业的共同目标而尽职、尽责、尽力。这就是目标的实施过程。目标实施的好坏，直接关系到预期目标能否稳步实现。因此，实施目标在目标管理中处于极其重要的地位。

1．实施前的准备工作

目标实施前的准备工作，主要有以下几个方面：

（1）人员准备。实施目标是靠人——企业全体职工，去实现企业目标，它对企业人员的基本要求是：一要有一定的数量保证；二要有一定的质量保证，即职工必须具有实施目标所具备的科学知识、生产经营经验和劳动技能；三要考虑到实施目标过程中人员的流动、补充和调整，并有储备。

（2）技术文件准备。技术准备工作包括设计图纸、配方、工艺文件等。在实施目标前，按计划进度，把技术文件及时送到工作地，使职工在实施前就熟悉技术文件，了解实现目标所要达到的质量标准，掌握操作规程的具体要求。

（3）设备、工具准备。机器设备和备件工具是实施目标的重要手段，因此，要按照设备修理计划的规定，提前为待修设备建立备件储备，以便按期进行修理。

（4）原材料准备。实施目标必须具备质量合格、品种齐全、数量合适的备件原料、材料、外购半成品、燃料、动力等。因此，物质供应部门应当按照计划的进度要求，把生产所需的各种物资及时供给车间和工作地，并要保持有合理的储备。同时，生产部门要建立联系制度，避免不合理的现象出现。

（5）资金准备。企业进行生产经营活动，要有一定的资金保证。对资金的管理要注意开源节流，管好用好。

2．目标实施的自我控制

自我控制是实施目标管理中一个很重要的指导思想。这是针对许多企业在管理中上级对下级时常采用“紧逼”或鞭策的不良办法而提出来的。所谓自我控制，就是企业职工按照自己所担负的目标责任，按照目标责任制的要求，在实施目标中进行自主的管理。自我控制的最大成效，就是使广大职工感到不是哪个上级要我干，而是从内心发出我要干的愿望，并以此指导自己的行动，从而充分发挥自己最大的积极性，把此项工作做好。

自我控制在实行过程中要做到以下几点：

（1）要不断进行自我分析和自我检查，不断发现在目标实施中做出了什么成绩，还存在什么问题，以便采取措施、发扬成绩、克服缺点，达到目标的要求。

（2）要把握实施目标的进度、质量和协作情况。因为总目标是由若干分目标组合而成的，各分目标应在进度上大体相适应，在质量上不断改进提高，互相配合，密切协作，协同前进，以实现总目标的要求。

（3）要进行对比、分析和检查。经常把自己实施目标的情况与目标要求对比，看是否符合要求，找出差距，予以分析、检查，采取措施，设法缩小差距。

（4）要下情上达，统一行动。实行自我控制要和加强领导统一起来。下级要与上级保持密切联系，并与协作部门加强联系，把联系经常化、制度化，使整个企业真正形成目标管理的系统组织机构，统一行动，提高组织领导的有效性。

3．实施目标的监督和检查

实施目标一方面要依靠广大职工的自我控制；另一方面，为使目标实施过程有秩序、有成效地进行，还要实行目标实施中的监督和检查。实施目标中的监督和检查，是指企业各级管理组织对实施目标过程所进行的察看和督导。通过监督和检查，对实施目标中好的典型要加以表扬和宣传；对偏离原定目标的情况，要及时指出和纠正；对实施目标中遇到的其他问题，要认真采取措施，加以解决。

（1）监督检查的基本要求。时间上要定期进行；内容上包括目标项目数和目标实施的均衡情况、目标实施的质量情况，如产品（商品）质量、工作质量、服务质量等；方法上要把自检（即由目标执行部门或个人定期进行自我检查）和上级检查（即由目标执行者的直接领导检查）两种形式结合起来，并规定明确的检查程序。

（2）归口检查与全面检查。实施目标中还要进行归口检查，由各职能科室按自己的业务范围，对各车间（商品部）目标实施情况进行监督和检查。归口检查要和企业全面检查结合起来，全面检查是在目标实施中，通过掌握目标的实施情况，为了促进目标实施工作，而对目标的整个情况所作的了解和观察。归口检查是全面检查的保证，全面检查是归口检查的综合。每一项归口检查都是单方面的，是某一个归口职能部门对下级进行的检查，而全面检查是对全部目标的实施情况统一进行检查。

（3）综合诊断。在全面检查中发现的问题要及时解决，这主要依靠综合诊断。综合诊断是在对目标实施情况进行全面检查的基础上，发现存在的问题，找出原因，采取补救措施，这是使目标实施工作正常进行的一种科学管理方法。

目标实施中，无论采取哪种检查方法，其目的都是发现问题并及时解决，使目标管理得以正常进行。因此，在进行某一阶段或某个目标项目的检查时，都要认真总结实施中的经验和教训，纠正目标实施中的偏差，以保证目标的最终实现。

（四）目标成果评价

在实施目标的基础上，应对实施目标的成果做出客观的评价，以总结本期目标管理的经验教训，发扬成绩，克服缺点，为开展下一期目标管理，进行新的循环做好准备。

1．目标成果评价的基本要求

（1）评价标准只有一个——目标。应按目标中严格规定的定量和定性分析的各项指标，客观地进行评价。

（2）坚持一视同仁，不讲情面，不照顾“关系”，不夹杂私人感情。

（3）分清功过，不搞好人主义。评价就是要按标准分出上下高低，避免“大锅饭”的现象出现。

（4）实事求是。不能弄虚作假，随意另立或降低评价标准。

只有按以上要求去做，才能激励先进、教育后进、改进工作方法、推动新的循环。

2．评价的内容

目标成果评价的内容，概括地说，就是制定目标时有什么内容，成果评价时就有什么内容，主要包括：目标值、协作情况、目标进度的均衡性、措施手段、个人成绩等。

在实际开展目标成果评价时，对上述各项内容，重点要抓住目标值和个人成绩两项。因为这两项直接涉及评价后企业的全面总结和表彰先进问题，其他内容可作为参考，但不能丢掉。评价中缺少哪一项，对下期目标的制定、实施和完成都是不利的。

3．评价的方法

（1）自我评价，站在个人的角度评价成果。它分为部门自我评价和个人自我评价两种。自我评价要用数据说话，严格掌握标准。既要看到成绩的一面，又要看到不足和存在问题的一面，以便总结经验，吸取教训。

（2）领导评价，是上级对下级的评价，上级要允许下级讲话，说明问题。评价时要以事实为出发点，客观地评价。在事实的基础上得出结论，并考虑客观条件的变化情况，肯定成绩，指出不足，提出如何有效地适应情况变化的要求和希望。

（3）打分法，是按照一定的评分标准计算应得分数，以得分多少来评价成果。这种方法可以综合地反映对目标成果的评价。评分标准要由企业目标管理小组提出，经企业职工反复讨论，由领导小组修订，经审核通过后贯彻执行。由于各个企业生产类型、组织方式不同，打分评价的方法也不尽相同。各企业可根据本企业的情况自行拟订。

（4）逐月评分累计法，是一种月评分累计的评价方式，它是把根据年目标分解的各项具体目标按12个月平均，确定目标，每月进行一次考核。

（5）评价表法，从重视成果评价的原则出发，对个人的工作评价，通过目标完成程度、目标复杂程度、主观努力程度三个内容的评价可基本完成。如果再考虑各个评价因素的比重、修正值等，所得的综合评价成绩就有更大的代表性。

4．评价结果的处理

目标管理具有周期性。一个周期的结束，恰恰是下一个周期的开始，所以说，目标成果的评价，既是上一周期的总结，又是下一周期开始前的动员。要使评价达到这两个目的，做好评价结果的处理是一项十分关键的工作。

对评价结果的处理，应着重从以下三个方面进行：

（1）把目标成果评价作为奖惩的依据。因为，第一，制定的目标一般都略高于责任者原有能力，目标责任者必须通过努力才能达到目标；第二，评价是根据目标项目责任者的目标值完成情况和完成目标过程中的表现进行的。所以，评价的结果就是对目标项目责任者成绩和缺点的最后结论。

（2）个人评价存档。目标评价的结果一般比较客观地反映了目标责任者的工作能力、技术水平、克服困难的能力、组织能力及思想觉悟水平等方面的情况，使企业领导者了解职工的情况，有助于领导者任人唯贤、知人善任。

（3）总结经验教训。对目标成果做出正确的评价结论，这只是完成了目标评价阶段的一部分任务，更主要的是，要组织职工认真回顾自己在目标实施过程中取得了哪些成功，并总结获得成功的经验，以便在下一周期目标循环中发扬光大。同时，还要找出自己在目标实施中的缺点，分析其原因，以便在下一周期的目标循环中引以为戒，并有所改进。

五、目标管理的优缺点

在美国，相当多的企业如杜邦和通用汽车公司等都采用了目标管理。根据美国《幸福》杂志的最新调查，在美国最大的500家工业企业中有40%的公司采用了目标管理。作为一种广泛采用的管理方式，目标管理有成功也有失败。通过大量的研究证明，对目标管理效用的评定有很大的难度。一方面是各组织采用目标管理的方法和规定大不相同；另一方面，目标管理的绩效很难确定，无法分清是外部条件的作用，还是目标管理的作用。为了对目标管理有一个切实的看法，利于组织扬长避短，收到实效，这里对目标管理的优缺点进行客观的分析。

（一）目标管理的优点

1．提高管理效率

目标管理能很大程度地提高组织管理水平和效率。目标管理是管理者为了达到一定的结果而去考虑计划工作，而不仅仅是计划活动和任务。为保证目标的实际意义，管理者要考虑实现结果的方式、所需的人员和部门及相应的资源。明确目标可以更好地行使控制职能和激励手段。目标管理是将目标层层分解成一个目标体系，形成一个有机整体，使整个管理工作表现出良好的整体性。

2．组织明晰化

目标管理可以促使管理者明确组织的规章和机构。目标管理要求管理人员尽可能地按照关键结果去设置职位，并尽可能地将一个目标的责任和成果划分到一个部门和职位。这个原则会使管理者认清组织中的缺陷，同时避免责任不清和授权不足。

3．个人承诺和自我实现

目标管理能够促进人们为自己的目标作出承诺。人们不仅仅是做分配到的工作、执行命令、等待指示，他们参与到目标的设置中，有机会将自己的想法和建议纳入计划工作中，了解自己的权责，通过上级的适当帮助和指导而完成目标。当员工可以掌握自己的命运，就会激发出内心的热情，形成强烈的使命感和责任感。

4．有效开展控制

在目标管理中，尽量将目标具体化、责任化，有助于开展有效的控制。控制包括对结果的衡量和按计划纠正偏差，而目标管理为控制工作提供了明确的指标和标准。

（二）目标管理的缺点

目标管理在具体实施过程中也存在着许多缺陷和不足。

1．目标难以设定

真正可检验的目标都是难以设立的。尤其是一些不可抗拒的外来因素的变化使目标必须具有一定的弹性时。一个组织的总体目标设立相对是容易的，而每一个员工都要制定出量化了的目标却是非常困难的。可能是总目标本身就不能完全量化，也可能是员工无法清晰地认识到总目标和具体目标的关系，更可能是目标是团队的集体协作的结果，无法分解到个人或某个部门。

2．目标的短期性

因为目标管理过程中设立的目标具体而且定量，所以这些目标通常是短期目标。为了完成这些目标，在执行过程中会过分强调短期利益，甚至是以牺牲长远利益作为代价。虽然上级在制定这些目标时是本着为长期目标服务的思想，但具体执行人员在实际操作过程中，一些短期行为却难以避免。

3．参与性难以确保

目标管理强调目标的设立必须得到组织成员的广泛参与。但在目标的商定过程中，上级和下级之间目标通常存在一定差距，且难以达成一致意见，最后通常变为上级对目标进行分派，使目标管理的基本思想难以得到体现。

4．哲学假设不一定都存在

Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此，在许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。

5．目标商定可能增加管理成本

目标商定上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。

6．缺乏灵活性

明确的目标和明确的责任是目标管理的主要特点，也是目标管理取得成效的关键。但是，计划是面向未来的，而未来存在许多不确定因素，这又使得必须根据已经变化了的计划工作前提对目标进行修正。管理人员对改动目标往往表现出迟疑和犹豫不决。一是因为如果目标经常改动就说明它不是经过深思熟虑和周密计划的结果，目标本身便无价值可言；二是若修订一个目标体系，那么所花费的精力可能与制定一个目标体系相差无几，牵涉面和付出代价较大。

鉴于上述分析，在实际工作中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。

【本章小结】

计划是一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程。计划指明方向、减少因变化所带来的影响，使浪费和冗余减至最少，以及设立标准以利于控制。

计划的类型多种多样，可划分为战略计划与作业计划、长期计划与短期计划、指导性计划与具体性计划等几大类。计划工作的步骤一般有：①描述宗旨。②评估状况。③确定目标。④估量现状与目标差距。⑤预测未来情况。⑥制定计划方案。⑦实施和总结计划方案。

在目前广泛应用的现代计划技术与方法中，滚动计划法、MDRP/ERP和网络计划技术等为较常用的技术和方法。

【案例分析】

新宇化工公司的目标管理

新宇化工公司是一个地方中型企业，在实行目标管理之前，公司领导总感到职工的积极性没有最大限度地发挥出来，上下级之间关系也比较紧张，管理很不顺畅。所以公司效益从1993年以来连续下滑。为从根本上扭转这种被动的管理局面，从管理中要效益，公司领导班子达成共识，从“九五”计划第一年（1996年）开始在公司实行目标管理。

一、确定目标

新宇化工公司根据企业“九五”计划的总体要求来确定公司的总目标。总目标包含以下四个方面，并尽量用定量指标表达，目标又分期望和必达两种。分别如下（以1996年为准）：

（1）对社会贡献目标。新宇化工公司作为一个地方化工企业，不仅要满足地区经济发展的物质要求，而且要满足人民群众对化工产品的不断增长需求。具体指标为：总产值7914万元必达，期望达到8644万元；净产值1336万元必达，期望达到1468万元；上缴税收517万元必达，期望达到648万元。

（2）对市场目标。随着市场经济的发展与深入，化工产品市场竞争越来越激烈。新宇公司在本省是具有竞争力的企业，所以在力图巩固现有市场份额的基础上，强化市场营销策略，不断扩大销售量，并开拓外省（市）市场，从而提高市场占有率。对销售指标：期望年增8%～10%，必须达到年增6%～7%；对市场占有率指标：期望达到38%，必须达到34%。

（3）公司发展目标。新宇化工公司根据“九五”计划发展规划，确定其发展目标为：销售收入6287万元必达，期望达到7100万元，且年增6%～8%；资产总额650万元，且年增10%～12%；必须开发5个新系列化工产品，期望开发6个新产品系列；职工人数年增长3%，且实行全员培训，职工培训合格率必达85%，期望达到98%。

（4）公司利益和效益目标。确定的具体表达指标如下：利润总额480万元，期望实现540万元；销售利润率7．6%，期望达到8．5%；劳动生产率年增85%，期望年增105%；成本降低率递减5%；合格品率达到92%，期望达到95%；物质消耗率年下降7%；一级品占全部合格品比重达50%，期望达到60%。

二、目标分解

新宇化工公司对于总目标的每一个表达指标，都按纵横两个系统从上至下层层分解。从横向系统看，即公司每一个职能部门都细分到各自的目标，并且一直到科室人员。从纵向系统看，从公司总部到下属车间、段、班组直至每个岗位工人都要落实细分的目标。由此形成层层关联的目标连锁体系。

现以公司实现利润总额480万元为例，对其目标进行分解。为确保1995年实现利润总额480万元，经过分析取决于成本的降低，而成本降低又分解为原材料成本、工时成本、废品损失和管理费用四个第三层次的目标，然后继续分解下去，共细分成96项具体目标，涉及降低物耗，提高劳动生产率，保证和提高产品质量以及管理部门节约高效的具体要求。最后按归口分级原则落实到责任单位和责任人。

三、执行目标

新宇化工公司按照目标管理的要求，让各目标执行者“自主管理”，使其能在“自我控制”下充分发挥积极性和潜能。为职工实现自己的细分目标创造一个宽松的管理环境，不再强调上级对下属严密监督和下级任何事情都必须请示上级才行动的陈旧管理模式。

在此阶段，新宇化工公司领导注重做到以下几点：

（1）对于大多数公司所属部门和岗位，都进行充分的委权和放权，提高自主管理和自我控制的水平。对于极少数下属部门和岗位，上级领导对下属部门和成员仍应实施一定的监督权，以确保这些关键部门和岗位的目标得以实现。

（2）公司建立和健全了自身的管理信息系统，创造了执行目标所需的信息交流条件，使得上下级和平级之间的不同单位、部门、人员都能在执行各自目标时得到信息的支持。

（3）公司各级领导人员对下属及成员并不是完全放任不管不问。他们的职责主要表现在以下方面：一是为下属创造良好的工作环境；二是对下级部门和下属人员做好必要的指导和协调工作；三是遇到例外事项时，上级要主动到下属中去协商研究解决，而不是简单下指令。

在上述新宇化工公司成本降低的96项具体目标落实到公司有关部门和个人后，他们就按各自目标制定具体实施方案。实施方案包括执行目标所需的权限、工作环境、信息交流渠道、工作任务、计划进度、例外事项处理原则等。在每天的工作中，每个执行目标者都要自己问自己，我今天要做到些什么才能对自己目标的完成做出贡献？然后对每天的工作和时间进行最佳组合的安排，尽可能取得最大工作效率。

四、评定成果

新宇化工公司在进行目标管理时，很重视成果评定。当预定目标实施期限结束时（一般为一年），就大规模开展评定成果活动。借以总结成绩，鼓励先进，同时发现差距和问题，为更好地开展下一轮的目标管理打好基础。

新宇化工公司强调评定成果要贯彻三项原则：一是以自我评定为主，上级评定与自我评定相结合；二是要考虑目标达到程度、目标的复杂程度和执行目标的努力程度，并对这三个主要因素进行综合评定；三是按综合评定成果进行奖励，体现公平、公正的激励原则。

例如，三车间聚丙乙烯产品成本目标是6500元/吨，公司考核部门的标价标准是：达到6500元/吨，得100分；降至6400元/吨以下，得120分；超过6600元/吨，得10分；处在6500元/吨至6600元/吨时，得50分。三车间全体职工经过一年奋斗，最终自评成绩是120分，成功使成本降至6400元/吨以下，在达到目标程度这一因素上取得了最优级，并经过公司考核部门认可。

成本是一个综合项目，涉及企业管理的许多方面。三车间的成本目标定为6500元/吨，确属于比较复杂、困难、繁重的目标。公司考核部门在制定评价标准时，把6500元/吨定为难度比较大的目标，记为100分；6400元/吨以下为难度极大的目标，记为120分；6600元/吨以上为较为容易目标，记为10分。在评定时，影响成本的环境和条件没有大的改变。所以，三车间和公司考核部门一致确认，6500元/吨的成本目标应记为100分。

在评定执行目标的努力程度时，公司考核部门也制定了很努力、比较努力、一般努力三个等级，分值分别是120分、100分和80分。三车间自评结论是在全车间同心协力，努力奋斗一年，应该记120分。

当然，在确定目标的复杂程度和执行的努力程度时，公司考核部门都有一些更多的细分指标和因素来保证。如执行努力程度要看出勤率、工时利用率，合理化建议多少等。对于不同层级的部门和岗位，三个因素在评定成果中所占的比例有所不同。一般越是上级职位和部门，第一要素所占比重越大。本例三车间属基层部门，可按5∶3∶2比例，对其成果分值最终予以确定。

三车间综合评价分＝120×50%＋100×30%＋120×20%＝114（分）

（目标达到程度）（目标复杂程度）（执行中努力程度）

由于三车间进行的目标管理成绩很大，新宇化工公司对其进行了表彰和奖励。三车间每个职工也通过评定成果，做了一次认真、全面、系统的总结。每个职工也有自己细分目标的评定结果，成绩并非“一刀切”式的完全相同。所以后进职工认真总结教训和学习先进职工的经验，以便把下一轮目标管理搞好。

新宇化工公司执行目标管理的第一年就取得了丰硕成果。公司总目标都超额实现，总产值达到8953万元，净产值达1534万元，上缴税收680万元。总目标中对社会贡献的目标全部超过期望目标。在市场目标方面：1996年比1995年销售量增长9%，市场占有率达到35%，都超过了必达目标。在公司发展目标方面：销售额达到7130万元，比上年增长85%；资产总额730万元，比上年增长15%；已开发出6个新品种系列；职工培训上岗合格率已达93%。在公司利益和效益目标上，已实现利润总额630万元，其他各项经济效益指标也全部达到甚至超过预定目标。

同时，在公司内部的上下级关系和人际关系方面开始变得融洽、和睦，职工群众的积极性、主动性、创造性得以真正发挥出来。全公司呈现一种同心协力、努力奋斗，力争实现公司目标的新景象。

思考题：

1．新宇化工公司为什么要推行目标管理？推行目标管理有哪些作用？

2．从管理角度分析，目标管理有何特色？

3．新宇化工公司是如何按照目标管理的程序来操作的？你认为在实际应用目标管理中还要注意什么问题？

【复习思考题】

1．什么是计划？在市场经济条件下，计划具有什么作用？

2．计划有哪几种类型？试制定你的五年计划。

3．简述制定计划的步骤。在选择计划方案时应考虑到哪些因素？

4．目标管理的含义是什么？日常管理中应注意哪些方面？

5．滚动计划有何特点？

【注释】

[1]Robert D．Gatewood，Robert R．Taylor，and O．C．Ferrell，Management：Comprehension，Analysis，and Application，IRWIN，Inc．，1995．p．250．